績效考核:企業績效管理中的一個環節-中文百科頻道

概念

績效考核指企業在既定的戰略目标下，運用特定的标準和指标，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工将來的工作行為和工作業績産生正面引導的過程和方法。n績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級确定過程，績效考核是績效管理的核心環節。績效考核的目的是對組織、個人績效進行準确識别和有效區分，為激勵機制的應用提供基礎依據。所謂準确識别，是指對組織貢獻大、支撐公司發展戰略的行為和結果給予肯定；對工作不力或出現問題，沒有對組織作出貢獻，不能支撐公司發展戰略或給公司帶來損失的行為和結果給予否定。n所謂有效區分，是指考核結果等級劃分有效，不同考核結果等級之間的績效有顯著差别，考核等級為“優良”的一定比考核等級為“合格”的績效水平高，同樣考核等級為“不合格”一定比考核等級為“合格”的績效水平低。績效考核的有效性依賴于績效考核體系以及績效考核指标體系的科學合理性。

起源

績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資曆，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。

美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此後，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的内容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。

西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要内容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利于人民群衆對公務員必要的監督。

文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業内部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作适應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。

作用

達成目标

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是将中長期的目标分解成年度、季度、月度指标，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目标。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目标設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目标的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不挂鈎的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙赢。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已将薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

人員激勵

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

方法

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到将所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後将員工的考核結果安排到分布結構裡去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員将其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同讨論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指标。在目标管理法下，每個員工都确定有若幹具體的指标，這些指标是其工作成功開展的關鍵目标，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、叙述法：在進行考核時，以文字叙述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。

9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并着手拟定改善工作計劃。

10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業的戰略目标，利用BSC可以從财務、顧客、内部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目标以及衡量該目标是否實現的指标。

11.OKR(Objectives and Key Results):即目标與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現在廣泛應用于IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

原則

1、公平原則

公平是确立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會産生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明确的考核标準；要有嚴肅認真的考核态度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、适應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明确了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一緻，更有利于加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明确規定的考評标準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

8、差别的原則

考核的等級之間應當有鮮明的差别界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差别，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

周期

績效考核周期的概念

績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

确定績效考核周期的方法

績效考核周期确定，需考慮因素以下幾個因素：

1、職位的性質。不同的職位，工作的内容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。

2、指标的性質。不同的績效指标，其性質是不同的，考核的周期也方應不同。一般來說，性質穩定的指标，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。

3、标準的性質。在确定考核周期時，還應當考核到績效标準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些标準，這一點其實是和績效标準的适度性聯系在一起的。

階段

在遵循以上原則的基礎上，企業的績效考核推行由無到有，往往會經曆四個階段，分别是：

形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現，考核結果可以不與績效工資挂鈎主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。

行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等挂鈎，真正進入實操階段；

習慣期，此時績效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個階段的企業，基本上一到考核周期，企業由上至下會自發的進行考核，統計考核數據，計算績效工資，一旦涉及員工薪酬調整、晉升會首先以過往的績效為依據；

文化期，此時績效考核已深深與企業文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業必備的一種常态，企業呈現一種公平競争、公開要求的平等氛圍。

主體

合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作内容、要求以及績效考核标準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由于上司掌握着切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最适用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策後進起着積極作用。

下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向于高估自己的績效，因此隻适用于協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判标準。

外部專家考核的優點是有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有内部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。

技巧

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，隻有先将管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

首先，要建立企業内部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。

其次，企業内部不僅要确定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明确細化的崗位職責及考核标準，避免将考績淪為一種粗放的能力“審判”。

流程

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、盡量将工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核内容的分類

5、企業文化的建立，如何讓人成為“财”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明确工作目标；

7、明确工作職責；

8、從工作的态度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項内容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一标準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。

誤區

1、相信“績效考核，一考就靈”

以前沒有做過績效考核的老闆接觸了績效考核的思想之後會認為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核、沒有目标管理、沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想，認為“績效考核，一考就靈”，諸如員工的執行力問題、工作積極性問題、辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核隻是衆多管理工具中的一種或管理工作的一部分，隻有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。

2、用績效考核代替管理

很多人把績效考核的重點放在考核上，以為隻要通過績效約定讓員工了解自己的目标，了解完成目标後的獎勵和完不成目标後的懲罰，就不需要其他的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明确其任務和目标，及時發現員工實現目标過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。

在明确目标的情況下，一個員工完不成任務通常不是因為他不願意完成，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老闆和高層管理者義不容辭的責任，這是考核無法取代的。考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導你發現一個員工根本不适合他現在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之後要做的另一項管理工作。

3、設計過分複雜的績效考核體系

很多公司的績效考核體系不能發揮作用，根本的原因就是設計的考核指标和考核體系太複雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點，建議對底層員工的考核指标不要超過3個，對管理者的考核指标不要超過5個。

4、績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義

不專業體現在指标和目标設計的不合理上，例如，指标和目标經常被随意改變；指标分配不當，一個人無法對他自己的目标負責等。商戰名家推出會員卡了，與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目标和指标的讨論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。

5、激勵個人主義

本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績挂上鈎。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導緻錯誤的導向。

6、重短期，不重長期

績效管理的另一個誤區是隻重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正确的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如，為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。

7、隻考核業務部門，不考核支持部門

大部分企業的績效考核隻針對業務人員，不考核支持人員(如技術、财務、人事、服務等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業務指标很難量化。但即使是這樣，企業的績效考核也應該是全面的。

8、對考核的可能結果不做測算

這樣制定出的績效考核方案會導緻一些人的業績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。

9、平均主義與老好人思想

績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指标客觀、量化和直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指标打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。這也是老闆必須避免的一個誤區。

10、績效考核頻率太高或太低

考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題并進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應該較低(季度或半年)。

考核方案設計

績效考核是現在企業的管理之首道，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞着人力資源工作者。難道績效考核就錯誤了嗎？當然不是，有效的績效考核體系可以更加規範員工的管理，對于員工激勵也是有所幫助的，可見，績效考核體系在落地的過程中出現了問題，那麼如何才能搭建有效的績效考核體系就成為企業管理者關心的重點。此時，績效考核體系如何才能有效就成為我們現在目前最需要解決的問題。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗就如何加強并完善新形勢下的績效考核體系做些許探讨，希望通過對績效考核體系的搭建提出些許合理的建議，供企業決策層參考。

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”。是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目标。而績效管理體系是以實現企業最終目标為驅動力，以關鍵績效指标和工作目标設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員的積極性并發揮各崗位的優勢以提高公司績效，實現企業的整體目标的管理體系。績效管理的三個環節是：制定績效計劃及其衡量标準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效并以此為基礎确定個人回報。

績效考核是企業管理的重要手段，是企業人事管理的重要内容。伴随着煙草企業用工配制度改革的深入推進，如何建立一套科學合理、公平公正、能調動激發員工工作積極性、主動性的管理制度，成為目前企業面臨的重要課題，是衡量企業能否改革成功的重要标尺。華恒智信分析員根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，就如何加強并完善新形勢下的績效考核管理體系做些許探讨，希望通過對績效考核管理體系的構建提出些許合理的建議，供企業決策層參考。

一、企業績效考核中普遍存在的問題

華恒智信根據多年的咨詢經驗發現雖然各企業采取不同的績效考核體系，但是在績效考核管理體系的構建過程中仍存在不容忽視的問題，績效管理作用沒能徹底的發揮出來，在績效考核指标、考核流程、績效評價等方面還需要不斷地探索與完善。

首先，績效考核指标的設置存在偏差。我們可以簡單理解為考核指标體系沒有形成統一關聯、方向一緻的目标與指标鍊，指标與指标之間缺乏相互關聯的邏輯支持。由此出現了考核體系下設的各級指标與最終所要求的績效目标不相同。在實際操作過程中，有些工作無法完全量化，導緻考核者不能準确評估。與此同時，考核隻注重指标、任務的完成，而忽視了基礎管理、服務工作，與企業實際結合不緊密，操作性、實效性不強，無法從深層次上發揮激勵的效能，甚至會使員工産生抵觸情緒。

其次，績效考核流程設置出現問題，溝通不完善。企業在開展績效考核工作時，經常把重點放在成績的統計、填表、公布等淺表層上，而對于績效考核到底考什麼、起什麼作用并沒有詳實的調查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。有些企業即使查出的問題，也沒有建立績效考核檔案，僅僅是通報、整改，沒有形成有效地反饋機制。考核結束後，沒有及時與被考核者溝通聯系，分析問題，查找原因，共同制定改進措施，導緻單位領導不知道員工在想什麼、員工不理解領導為什麼這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執行力大打折扣。同時，由于績效考核一般到月底或年底兌現，隻關注考核結果，事後管理，而忽視了對過程的管理，使績效考核流于形式。

最後，績效考核評價體系并沒有真正的建立。從上述績效管理流程的分析中我們看出，績效考核僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系，在結果應用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配挂鈎，績效分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理的根本，績效考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導緻績效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目标和改進措施，企業的人力資源管理和改革也缺乏數據、素材上的支持。

二、改善績效考核體系的有效措施

改善績效考核管理體系，是企業保持健康、快速發展的迫切需要。對此，必須在實踐中不斷創新思路，查找考核難點，以務實、客觀、公正的态度分析解決問題，努力研究制定适合各部門以及各個不同崗位的績效考核體系，最大限度的發揮績效考核的作用，不斷提高員工工作積極性，以此來确保企業項目的順利完成。

首先，科學設置績效考核的指标，注重質與量的平衡。績效考核需要全體員工共同參與的活動需要充分考慮員工利益和承受能力，建立一套科學有效的考核指标體系，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實效性。要對員工崗位、工作能力等進行有效分析，将定量考核指标與定性考核指标、年度目标與月、季度目标有機結合起來，加強部門、員工溝通，合理确定各部門、各崗位的績效考核指标。

堅持“量化與質化”并舉，對工作績效可以用數字衡量的，盡量進行量化，并減少在績效考核中所占的分值比重，而對企業基礎管理、優質服務、團隊合作、客戶關系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，在保持穩定性的基礎上，靈活調整考核指标，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基層基礎，利于夯實根基，推動企業各項基礎管理工作上水平。

其次，完善績效考核的流程，強化雙向反饋機制。建立“考核+反饋”的考核機制，對于增進相互了解，促進工作開展，确保目标任務的順利實現具有重要作用。

在實際操作過程中，一是暢通申訴渠道。傾聽員工呼聲，及時掌握員工思想，對确有偏差的考核進行補救，将可能出現的問題消滅在萌芽狀态，徹底解決員工反響強烈的問題。

二是建立合理的溝通環節。績效管理的各個環節，從績效指标和标準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導緻員工在考核結果不理想時産生不滿情緒，使績效管理收不到應有的效果。

三是在績效管理過程中，應當以制度化的形式将績效考核的雙向溝通規範下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查評價，确保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

四是針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，确保考核結果全面、準确、客觀、公正。

最後，完善績效評價體制，注重公平公正。将績效考核結果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、年度績效評價結果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先争優、薪酬福利的客觀依據，而且還要作為職務升遷、學習培訓、崗位輪換的重要依據，真正發揮績效管理的激勵約束功能。在具體實施過程之中，我們對考核中産生的各種信息，要作詳實的記錄并備檔，将考核結果通過一定的方式反饋給部門和員工，讓部門和員工及時了解績效考核情況，發現問題，分析原因，制定措施，持續改進。

總而言之，績效考核體系作為一種先進的管理體系，是對企業員工的崗位履職情況和工作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調整等提供基礎信息。企業管理實際中績效考核體系對于加強企業人力資源管理，增強員工責任意識，提高煙草企業核心競争力，确保企業戰略目标的順利實現具有十分重要的作用。而績效考核體系貴在科學公正。隻有結合實際不斷總結、探索和完善，才能使績效考核體系發揮應有的作用，從而達到激發員工積極性，提高工作效能，推動企業持續健康發展目的。