條件
1、績效指标、應分出評價層次，抓住關鍵績效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目标與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現将自己工作行為導向戰略。
2、要能反映整個價值鍊的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。
3、應重視對價值鍊業務流程的動态評價，而不僅僅是對靜态經營結果的考核衡量。
4、要能反映價值鍊各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。
5、定性衡量和定量衡量相結合，内部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。
6、對某個特定績效指标的維持與改進不應以犧牲其他任何指标标準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。
7、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。
目标
績效考核指标的目标是績效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标準的，如果沒有目标值的績效考核指标，這樣的績效考核指标就不是績效考核指标。績效考核管理在企業管理中的重要性既體現在其是控制各項生産、經營目标任務完成情況的重要手段,也是有助于企業發現缺陷、漏洞并及時調整、彌補。
現在常用的績效考核方法有：量表等級評分法、目标考核法、工作标準法、關鍵事件法、360度評估法、評語法、強迫選擇法等。
制定原則
績效考核指标的設定必須符合SMART原則：
S：(Specific)，明确的、具體的，指标要清晰、明确，讓考核者與被考核者能夠準确的理解目标；
M：(Measurable)，可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目标、考核指标更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，将導緻标準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)，可實現的，目标、考核指标，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指标。指标的目标值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往曆史的情況來設定的；
R：(Relevant)，實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)，有時限性的，目标、指标都是要有時限性，要在規定的時間内完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間内完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
特征
（1）績效考核指标應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。
（2）考核指标是具體的且可以衡量和測度的。
（3）考核指标是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不變的。它根據企業内外的情況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指标遵循的原則。
一、績效考核指标應與企業的戰略目标相一緻
在績效考核指标的拟定過程中，首先應将企業的戰略目标層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目标實施的有效工具，績效管理指标應圍繞戰略目标逐層分解而不應與戰略目标的實施脫節。隻有當員工努力的方向與企業戰略目标一緻時，企業整體的績效才可能提高。
二、績效考核指标應突出重點
抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指标。指标之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指标将員工的行為引向組織的目标方向，指标一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太複雜的指标隻能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
三、績效考核指标應素質和業績并重
重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指标，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
四、績效考核指标重在“适”字
績效考核指标是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指标要收到績效，關鍵并不在于考核方案多麼高深精準，而在乎一個“适”字。現在的“适”，不等于将來永遠“适”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，适時做出相應調整，才能永遠适用。
作用
1、導向作用
績效管理的導向作用主要體現在績效指标的導向作用，績效指标就是為員工在工作中明确目标，指導工作。
2、約束作用
績效指标有些會明确告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指标相符合，約束員工日常行為和管理規範以及工作重點和目标。
3、凝聚作用
一旦績效指标确定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目标，可以把大家凝聚在一個共同的目标和方向。
4、競争作用
績效指标的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目标，績效指标明确員工努力的方向和目标，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競争的目标和對比标準，使員工為完成績效考核指标互相競争。
要求
1、以戰略為導向的指标設計：
績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略，這也就是大寶提到的公司适不适合這樣的考核。績效考核的導向性是通過績效指标來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指标的設計來實現。關鍵績效指标構成公司戰略目标的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目标的相關部分作為自身的主要職責。
如果KPI與公司戰略目标脫離，則它所衡量的職位的努力方向也将與公司戰略目标的實現産生分歧，KPI來自于對公司戰略目标的分解更重要的KPI是對公司戰略目标的進一步細化和發展。
2、以工作分析為基礎的指标設計：
工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指标的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作内容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目标、采取的工作方式等，初步确定績效考核的各項要素。
3、綜合業務流程進行績效考核指标設計
以戰略為導向，以工作分析為基礎的指标設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指标的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指标。績效考核指标必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下遊之間的關系，來确定其衡量工作的績效指标。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
提煉之法
(一)将績效考核回歸真正的績效
績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效?
績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：績效=結果過程。(取得未來優異績效的行為與素質)
需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味着隻關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。
(二)關鍵績效指标的特性
關鍵績效指标(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指标具有以下特征：
1.将員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接挂鈎；
2.保證員工的績效與内外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務；
3.員工績效考核指标的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能；
所以，關鍵績效指标是少而精，是可控與可管理的。
在設計關鍵績效指标的時候，必須符合明智(SMART)原則：
第一，關鍵績效指标必須是具體的，以保證其明确的牽引性；
第二，關鍵績效指标必須是可衡量的，必須有明确的衡量指标；
第三，關鍵績效指标必須是可以達到的，不能因指标的無法達成而使員工産生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性；
第四，關鍵績效指标必須是相關的，它必須與公司的戰略目标、部門的任務及職位職責相聯系；
第五，關鍵績效指标必須是以時間為基礎的，即必須有明确的時間要求。
(三)關鍵績效指标的設計思路
1.确定部門或個人業務重點，确定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2.确定每一職位的業務标準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3.确定關鍵績效指标，判斷一項績效标準是否達到的實際因素；
4、關鍵績效指标的分解與落實。
對于關鍵績效指标難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、财務管理者，其關鍵績效指标的确定難度相對大一些，但也并不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指标來源于：
第一，職位職責中的關鍵責任；
第二，對上級績效目标的貢獻(通過對公司目标或部門目标自上而下分解确定)；
第三，對相關部門績效目标的貢獻(從橫向流程分析，确定其對相關流程的輸出)。
依據這一原則，這類人員的關鍵績效指标可以通過對其考核周期内的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指标，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目标也是定量指标。隻要我們能夠對員工的工作任務或工作目标做出明确的說明，同時提出明确的時間要求，這些關鍵績效考核指标就具備了可操作性。
在關鍵績效指标的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指标，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
問題
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指标體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什麼指标”，二是“怎麼設定指标”。
常見的“病态”指标體系，往往會體現以下幾種特征：
病态一：指标過少，導緻顧此失彼。
簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意願”。
例如：忽視利潤指标。
營銷人員隻負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生産成本、管理費用、财務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業淨利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指标時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指标的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核淨利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。
再如，缺少市場占有率指标——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。
病态二：指标過多，導緻欲速不達。
簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。
與核心指标缺失相對應的是，許多企業非核心指标過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指标偏重于短期業績評價，往往可以從财務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。
非核心指标則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區别。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指标得不到應有的突出和重視。
過程考核指标過多往往會導緻欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指标，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指标體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指标和結果指标是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指标越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所适從。
病态三：指标過淺，導緻似是而非。
簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一緻”。
最典型的例子就是對銷售額指标的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛拟銷售額”。前者是完成了一個完整的生産銷售循環，後者則隻是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。
當企業考核指标表達過淺時，往往把二者等同起來。隻要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指标誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想着不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。産品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反複上演的“虛拟銷售遊戲”，對銷售增長并無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指标，就不如按招商新增銷售額制訂指标有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病态四：指标過深，導緻本末倒置。
簡單講，就是“企業對指标苛求完美”。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常隻能獲得目前條件下的“最滿意結果”。這就像生産産品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生産成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。
這種概念同樣适用于績效指标的設定。現實中，有的企業過份追求指标上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指标，這樣就過于僵化了。
指标設定不能本末倒置，當一項指标約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導緻管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指标“深淺”适當，也是一條重要的原則。
病态五：指标不連貫，導緻管理落空。
簡單講，就是“各級指标脫節”。
一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。
各級指标之間應是相互關聯的，互為因果。比如，銷量指标從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由于大多數指标并不像銷量指标這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指标時，忽略了上一級的指标要求，造成上級有這項指标、下級卻無人落實的尴尬局面。比如，服務滿意度指标考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。
病态六：指标不客觀，導緻目标落空。
簡單講，就是“指标要求過高，引發企業資源緊張”。
現實中，企業與營銷人員争論的焦點往往體現在指标具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出讨價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
比如，達到企業提出的高增長目标可以，但要增加人手、增加費用、增加新産品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指标的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目标落空的後果出現，指标設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
誤區
在績效考核的各種誤區中，關鍵指标誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指标過細，失去重點。
犯第一種錯誤的企業，往往什麼都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有着數十年曆史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指标，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指标。可見指标的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。
另一類企業之所以把指标定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明确的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導緻績效指标衆多，指标的權重細微（5%～10%），員工難以明确究竟什麼才是自己的工作重點。
一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指标、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試内容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網絡知識等。這樣繁複的評估，有誰願意做？
管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指标體系是不存在的，單純的量化指标往往難以囊括現實工作中的很多關鍵内容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指标不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。
其實，對于KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指标才是關鍵。可以參考SMART原則來确定這些指标，即要求指标是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的。
績效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績效的衡量指标有概括性的主管評判指标（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指标（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指标（如市場份額），具體數量指标（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。
設計關鍵
一、基于流程的溝通
召開相關團隊共同開會讨論專家組整理彙總出來的團隊KPI.這個讨論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同讨論各個團隊的KPI，隻有在流程上下遊的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分别對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。
通過這種開放式、多角度、多思維地讨論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目标的順利實現。
二、基于團隊的溝通
由專家組成員分别與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并将溝通成果整理彙總。在考評體系建立及指标确定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊确定考評指标的可行性及必要性。
對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指标來代替或者采用績效管理系統來采集數據。
三、樹立團隊标杆
由專家組整理出不同職系團隊的标杆KPI.專家組根據團隊讨論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為标杆。對于不同的職系，需要分别選出一個标杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為标杆；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作标杆。
四、協商一緻
參照标杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商确定本團隊的KPI.标杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照标杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。
同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
五、高層審核
由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍内讨論确認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商确定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行讨論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。
從公司整體利益角度出發來确定公司的所有戰略發展目标是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否适當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向，在确認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。
