内容
(1)月度考核
可分别制訂一般員工的月度考核和管理人員的月度考核制度。基本項目包括：工作任務内容、工作任務完成情況、考核評分原則和分值計算。
(2)季度考核
一般員工季度考核。每季度進行一次綜合考核，由人力資源部根據每位員工本季度三個月的月度考核結果，計算該季度的平均分，并将成績送至該員工所在部門的主管。部門主管應根據考核記錄和當季度的整體表現，作出該員工的季度績效綜合考評，并與該員工進行績效溝通。
管理人員季度考評。每季度進行一次綜合考核，由人力資源部根據每位管理人員本季度三個月的月度考核結果，計算每季度日常考核的平均分，并将該成績連同該管理人員本季度三個月的考核成績原件(作為附件)，送至該管理人員的直接上司。直接上司應根據考核記錄及當季度整體表現，作出該管理人員的季度績效綜合考評，并與該管理人員進行績效溝通。直接上司完成該管理人員的季度績效溝通之後，應及時将所有表格送至人力資源部。人力資源部根據季度日常考核平均分和季度綜合考評分，計算管理人員的季度績效考核最終成績。
(3)年度考核
一般員工的年度考核。年度綜合考核，由人力資源部根據每位員工本年四個季度的最終考核結果，計算年度考核的平均分，并将該成績連同該員工本年四個季度的考核成績原件(作為附件)，送至該員工所在部門主管。
部門主管應根據考核記錄及當年的整體表現，作出該員工的年度綜合考評分，提出有針對性的發展建議，并與該員工進行績效溝通。
人力資源部根據員工年度考核最終成績進行排序，分優秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别為：20%，30%，45%，5%。計算結果及排序情況報送行政總監審核後，應傳遞至總經理，經總經理确認後，作為：工資晉升、降薪、職務變遷、淘汰、制訂員工培訓和發展計劃的依據。
管理人員年度考核。年度綜合考核，由人力資源部根據每位管理人員本年度四個季度的考核結果，計算年度的平均分，并将該成績連同該管理人員本年四個季度的考核成績原件(作為附件)，傳遞至該管理人員的直接匕司和各市場部經理。
直接上司和各市場部經理應根據考核記錄及本年度的整體表現，作出該管理人員的年度綜合考評，直接上司和各市場部經理評分各占年度綜合考評的50%，直接上司還應根據該管理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的發展建議，并與該管理人員進行績效溝通。
直接上司完成下屬的年度績效溝通之後，應及時将所有表格送至人力資源部。人力資源部根據年度日常考核平均分和年度綜合考評分，計算管理人員的年度績效考核最終成績。人力資源部根據管理人員年度績效考核最終成績進行排序，分優秀、良好、合格三等，三等所占比例分别為：20%，60%，20%。考核及排序結果報送行政總監審核後，應傳遞至總經理，經總經理确認後，作為工資調整、職務晉升、淘汰、制訂管理人員培訓與發展計劃的依據。
方法
1．設計考核體系
銀行中個部門職責不同，員工承擔的任務也不同，因此工作中考核和考核标準也應有所不同。
(1)業務部門，即在一線承擔盈利任務的員工，其主要任務是創造效益，對其工作的考核主要也是多創效益，因此可以考核其效益指标的完成情況。
(2)行政部門，即為銀行管理層和其他業務部門服務的部門，可将其服務态度、服務質量和經費節約情況作為考核内容。
(3)管理部門，其作用在于建立有效的激勵機制，依靠科學管理使各部門充滿活力、相互協作地高效率工作，應以銀行的整體效益對其進行考核，以提高管理部門的科學管理水平。
2．建立考核組織
除設計考核系統外，還應建立考核組織，參加考核組織的人應品德高尚、公正，能從各個角度觀察到員工的表現。一般由人力資源部牽頭，其他各部門派人參加，制定各部門的工作完成指标和打分标準，每月對各部門的工作進行公正的考核。而人力資源部的工作由其他部門或行長親自考核。目前，一些銀行也采取打分制來考核員工，由于公開分數使打分者怕得罪員工而打分偏高或比較平均，為了減少打分者顧慮，打分應以無記名和集體打分為佳。
設計和建立
(一)選擇适當的考核工具
選定适當的考核工具是非常重要的，通常需要考慮的因素主要有以下幾方面：
(1)考評工具是否實用。
(2)成本如何。考核管理系統的成本如何，有的考核表格式要請專家顧問來開發，成本很高，需要花很多的時間和精力。
(3)工作性質。是根據不同的考核性質采用不同的工具，還是選擇用同樣一份标準表格考核所有的人。通常情況下，考核系統應盡量簡單化，所有類型的員工用同樣的表格，但考核内容的權重應有所區别。
(二)确定績效考核的标準
績效考核系統的标準主要表現在如下五個方面：信度、效度、戰略一緻性、可接受性與明确性。
(1)信度。是指績效考核系統的一緻性程度。一種重要的信度類型是考核者信度，即考核主體之間的一緻性程度。常用的評價信度的方法有：重測信度、考評者内部信度、考評量表的内在一緻性檢驗。
(2)效度。是指績效考核系統對于與績效有關的所有相關方面進行評價的有效程度。
(3)一緻性。是指績效考核系統與組織戰略目标和文化的一緻程度。
(4)可接受性。是指運用績效考核的人是否能夠接受它。
(5)明确性。是指績效考核系統在多大程度上能夠為員工提供一種明确的指導，告訴他們組織的期望是什麼，以及怎樣才能達到這些期望。
(三)确定指标體系
根據工作分析初步确定的指标，運用績效考核指标體系設計方法進行指标分析，最後确定績效考核指标體系。根據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核指标進行論證，确認其可行性。為了使确定好的指标更趨合理，還應對其進行修訂。在考核前通過咨詢專家，将所确定的指标提交組織高層管理者、學術權威或專家進行審議，征求意見，修改，補充和完善績效考核指标體系；考核後根據考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指标内容更加理想和完善。
