績效管理
意義
企業的生産過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生産的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正确的統計、分析、預測勞動生産力指标，對于企業有序地組織生産、充分開發、合理利用人力資源有着重要意義。
這種方法的優點是标準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定标準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指标隻是一些關鍵的指标，對于其他内容缺少一定的評估，應當适當的注意。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣适用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
方法
企業關鍵業績指标(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織内部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目标式量化管理指标，是把企業的戰略目标分解為可操作的工作目标的工具，是企業績效管理的基礎。建立明确的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
确定關鍵績效指标有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指标，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指标是數量化或者行為化的，驗證這些績效指标的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指标在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目标；
·R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目标的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反複分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。
·T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指标的特定期限。
建立流程
KPI指标，全稱Key Performance Indication，即關鍵業績指标，是通過對組織内部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目标式量化管理指标，是把企業的戰略目标分解為可運作的遠景目标的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明确部門的主要責任，并以此為基礎，明确部門人員的業績衡量指标，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明确的切實可行的KPI指标體系是做好績效管理的關鍵。
常見指标
關鍵業績指标指明各項工作内容所應産生的結果或所應達到的标準，以量化最好。最常見的關鍵業績指标有三種：
一是效益類指标，如資産盈利效率、盈利水平等；
二是營運類指标，如部門管理費用控制、市場份額等；
三是組織類指标，如滿意度水平、服務效率等。
指标選擇
使用KPI的最終目标是企業組織結構的集成化，是以提高企業的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。KPI确立的是關鍵績效指标，而不是目标，因此，KPI的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定KPI的考核指标。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指标強調對企業業績起關鍵作用的指标，而不是與企業經營管理有關的所有指标。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指标績效管理，通過關鍵績效指标将員工的行為引向組織的目标方向。
建立崗位績效指标時，其最終目标是為了完成公司的目标，因此要從确定企業的戰略目标為起點，在縱向上要考慮上一級的指标，一步一步逐級分解出部門級KPI和崗位的KPI，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。KPI作為關鍵績效指标，企業在制定時，需要确實能體現KPI中關鍵和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多馀的人力和精力。所以，制定指标不在于數量，而在于關鍵性，真正能反映企業成功要素的。
關鍵指标的選取，不同類型的崗位KPI指标選取的重點有所不同。
上山型崗位
上山型崗位一般考核指标較少，且存在主流業績指标，比如業務員的銷售指标、生産工人的生産件數指标，這些主流業績指标允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指标選取順序為：1）業績生産類指标；2）能力指标；3）職能類指标。
平路型崗位
平路型崗位工作内容較多，權重較為平均，所以考核指标也較多，單個指标權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指标選取順序為：1）職責、職能類指标；2）勝任力指标；3）工作業績指标。
下山型崗位
下山型崗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若幹個小指标，分類較細。如會計報稅指标又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發類下山型崗位指标還具備一個特色，即存在流程性指标，工作存在先後順序，每月工作重點不同，指标及目标值變動較大。
下山型崗位KPI指标選取順序為：1）勝任力指标；2）業績産出指标；3）職能職責類指标。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。
操作流程
确立KPI指标的要點在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
（一）确定業務重點。明确企業的戰略目标，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指标（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，确定相關的要素目标，分析績效驅動因數（技術、組織、人），評價指标體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門KPI人員一起再将KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指标。這些業績衡量指标就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝着企業戰略目标努力的過程，也必将對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價标準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而标準指的是在各個指标上分别應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（五）審核關鍵績效指标。跟蹤和監控這些關鍵績效指标是否可以操作等等。審核主要是為了确保這些關鍵績效指标能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立KPI指标的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明确企業的戰略目标，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指标(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，确定相關的要素目标，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，确定實現目标的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便确定評價指标體系。
指标體系确立之後，還需要設定評價标準。最後，必須對關鍵績效指标進行審核。跟蹤和監控這些關鍵績效指标是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目标及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指标的結果，如果任職者不能控制，則該項指标就不能作為任職者的業績衡量指标。比如，跨部門的指标就不能作為基層員工的考核指标，而應作為部門主管或更高層主管的考核指标。
績效管理是管理雙方就目标及如何實現目标達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目标的管理方法。管理者給下屬訂立工作目标的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。隻有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，将有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
基本原則
1.成本業績評價時期（19世紀初－20世紀初）
·簡單成本業績評價階段
·較複雜成本業績評價階段
·标準成本業績評價階段
2.财務業績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）
·以銷售利潤率為中心的财務業績評價階段
·以投資報酬率為中心的财務業績評價階段
·以财務指标為主的業績評價階段
3.企業業績評價指标體系創新時期（20世紀90年代）
·核心競争優勢的形成與保持是由多方面因素決定的
·那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價
·指标體系中得到了充分的體現，非财務指标日益顯得重要
·綜合平衡計分卡
實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
難點分析
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他将如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目标。
績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接挂鈎，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目标和員工的目标是一緻的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
設置目标
即每一個KPI指标在公司會計年度要完成的目标，一般采用同比增長或預算完成來核算。目标設置是KPI考核中考核方和被考核者較難協調的問題。若目标訂得過高，被考核者無法達成目标，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去KPI考核的意義；若目标訂得過低，則會導緻被考核者不重視，不關心，也會失去KPI考核的意義。
可以說如何設計吻合公司長遠戰略目标，既有挑戰性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目标是考核方的管理難題。一般而言，隻要數據全面，方法科學，溝通好，目标問題也是可以協商到位的。
公平性
所謂公平是指在公司内部或外部從事同類業務或管理工作在運用KPI考核時的機會均等。不公平是指要麼沒有為被考核者設置同一起跑線，導緻參與者機會不均等，要麼是考核結果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業績了但KPI考核結果卻不好，而不努力或沒業績的人KPI考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導緻KPI考核失效，嚴重的會沖擊公司業績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導緻公司競争力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是KPI考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。
KPI考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線上，人人有機會，且機會均等，這是指公平競争的環境問題，也是機制問題，它是KPI考核的實質，KPI考核就是要實現這樣的牽引，調動參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是KPI考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落後，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規則承認參賽者個體差異，承認結果的差異，更強調起點的公平。若追求結果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不願出力，甚至會退出比賽。
