利潤中心

類型

利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。

自然的利潤中心

是指在外界市場上銷售産品或提供勞務取得實際收入、給企業帶來利潤的利潤中心。這類利潤中心一般是企業内部獨立單位，具有材料采購權、生産決策權、價格制定權、産品銷售權，有很大的獨立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場發生業務上的聯系，銷售其最終産品和半成品或提供勞務，既有收入，又有成本，可以計算利潤，将其完成的利潤和責任預算中的預計利潤對比，評價和考核其工作業績。

人為的利潤中心

指在企業内部按照内部結算價格将産品或勞務提供給本企業其他責任中心取得收入，實現内部利潤的責任中心。這類利潤中心的産品主要在本企業内轉移，一般不與外部市場發生業務上聯系，它們隻有少量對外銷售，或者全部對外銷售均由企業專設的銷售機構完成，如各生産車間、運輸隊等。由于人為的利潤中心能夠為成本中心相互提供産品或勞務規定一個适當的内部轉移價格，使得這些成本中心可以“取得”收入進而評價其收益，因此，大多數成本中心總能轉化為人為的利潤中心。

人為的利潤中心本來應是成本中心，為了發揮利潤中心的激勵機制，人為地按規定的内部結算價格，與發生業務關系的内部單位進行半成品和勞務的結算，并以結算收入減去成本算得利潤，與責任預算中确定的預計利潤進行對比，進而對差異形成的原因和責任進行剖析，據以對其工作業績進行考核和評價。對人為利潤中心，内部結算價格制訂得是否合理，是能否正确考核和評價其工作業績的關鍵。自然利潤中心具有全面的産品銷售權、價格制定權、材料采購權及生産決策權。

人為利潤中心也有部分的經營權，能自主決定本利潤中心的産品品種（含勞務）、産品産量、作業方法、人員調配、資金使用等。

一般地說，隻要能夠制定出合理的内部轉移價格，就可以将企業大多數生産半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。

條件

要使利潤中心發揮應有的作用，利潤中心一般應具有如下三個條件：

責任對象

利潤中心的利潤是按照利潤中心所能影響和控制的可控收入和成本來計算決定的，那些在其經營活動範圍内發生或取得但不直接有關或不可控的收入和成本，則排除于利潤中心的利潤計算之外。

涵義

利潤中心是企業的基本特征,利潤是剩餘價值的轉化形式之一,是勞動者為社會勞動所創造的價值所在。

利潤中心也稱為事業部，或策略性事業單位，通常是指一企業内部存在兩個以上可以獨立計算盈虧的單位或事業部門。事業部的負責人掌管這個“自給自足的公司”，包括産品開發、制造、銷售及财務、人事等各項活動。

換言之，事業部形同“大公司”裡的“小公司”，負責人必須對營運的結果——盈或虧，其經營者尚必須對盈虧負責。所以，利潤中心亦可稱為“責任中心”。因此，利潤中心具備了兩項基本特性：

獨立性

利潤中心對外雖無法人資格，但對内卻是獨立的經營個體，在産品售價、采購來源、人員管理及設備投資等，均享有高度的自主性。

獲利性

每一個利潤中心都會有一張獨立的損益表，并以其盈虧金額來評估其經營績效。所以每一個利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的營業部門，就需要設定内部交易和服務的收入，以便計算其利潤。

成本計算

在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常隻計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。說來，利潤中心應将其産品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務都有權選擇供應來源。在利潤中心，由于管理者沒有責任和權力決定該中心資産的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業績計量标準。但同時這些利潤數字水平還需要補充大量短期業績的非财務指标。采用适當方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創造價值能力的一個短期指标。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經營決策權，并可根據利潤指标對其作出評價。

考核指标

（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指标是利潤中心邊際貢獻總額，該指标等于利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。

（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指标包括：

利潤中心邊際貢獻總額；

利潤中心負責人可控利潤總額；

利潤中心可控利潤總額。

目标管理

企業為追求未來的發展與營運績效，現行的功能性組織已無法适應。利潤中心制度之推行，在于變革組織結構以達成公司的策略規劃企業采用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求适當的控制，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各中心的目标，同時負于執行的權利，并對最後的成果負責。在目标執行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目标達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。

因此，利潤中心的推行，必須結合目标管理制度，才不緻空有組織構架，缺乏達成公司目标及評估各利潤中心績效的管理方式。

預算制度

為使總公司的目标能夠分化為各利潤中心的目标，并且能夠公正正确的評估各利潤中心的績效，目标的設定必須量化。此等數量化的績效目标，大緻上可分為财務性及非财務性。凡屬财務性指标，如營業收入、資産報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所産生的資料與數字作為目标設定的參考與依據。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供财務及會計的資訊。 實際上，預算隻是績效标準而非目标。若能根據預算建立目标，通過預算的控制協助目标達成，将使預算制度不隻是“資料庫”，而是财務性目标設定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指标将更具有挑戰性。

人事考核

在利潤中心制度建立後，各中心的主管必定急于得知各月份的經營成果，以了解差異原因，提供次月執行上的參酌或改進。但是執行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業長期目标的達成。

因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目标值比較，然後說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度将各利潤中心的績效做綜合分析和檢讨，提供管理當局參酌；上半年結束後進行試評，并酌發獎金，必要時得申請修改目标；年度結束後，依據累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發金額後補發差額。"

利潤中心的績效考評是以目标的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統上以員工的工作态度、能力與知識作為考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

實施背景

企業實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下：

産品多樣化：

基于企業的永續經營，許多勞力密集的傳統工業，譬如紡織業、制鞋業及硬件業，轉向非相關性産品發展。例如，紡織公司将部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子産品的生産線，建築公司則投資金融業，造成公司内部有兩個性質完全不同的産品部門。因此，有分别計算其經營績效的必要。

企業國際化：

由于經濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治動蕩等因素，會造成産業外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設立分支機構。為了了解各分支機構的經營成果以便劣态存優，就必須個别核算以利判别。

市場區隔化：

有些企業為了提高市場占有率，或加強對各階層消費者的服務，開發許多相關性産品，譬如成衣公司可擴大産品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販售軟件，并提供維修服務。所謂“親兄弟明算帳”，必須分别計算這些性質相近的産品或服務的盈虧，以決定擴充、緊縮或删減産品線或項目。

銷售連鎖化：

現在商品的販售采取連鎖店的經營方式，已蔚然成風，舉凡便利品（譬如全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦。每一家分店必須分别結算其營業結果，作為決定存廢更張的依據。

權責明确化：

在還沒有實施利潤中心之前，全公司隻有一張損益表，隻有總經理為此結果負責，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心态，權責不清，遇事推托。實施利潤中心後，為了個别計算盈虧，此中心擁有一定的權利或責任，譬如每一個警察局或派出所有一定的轄區，任何發生在轄區的事件必須負責處理或偵破，避免發生避重就輕的情況。

獎懲合理化：

許多企業為了獎賞員工，經常采取“人工平等，通通有獎”的方式，以緻喪失激勵的作用。根據利潤中心的盈餘多寡，可作為發放“績效獎金”的來源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎勵員工。