基本原理
路徑—目标理論是權變理論的一種，由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出，後來華盛頓大學的管理學教授特倫斯·米切爾(TerenceR.Mitchell)也參與了這一理論的完善和補充。目前已經成為當今最受人們關注的領導觀點之一。
“目标-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區别在于，它立足于部下，而不是立足于領導者。在豪斯眼裡，領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目标，把握目标的價值，支持并幫助部下實現目标。在實現目标的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。
這樣，就形成了這一理論的兩個基本原理：
一是領導方式必須是部下樂于接受的方式，隻有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受
二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現目标的障礙，使其能夠順利達到目标，同時在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。
職能
按照豪斯的概括，領導人的職能，具體表現為六個方面：①喚起員工對成果的需要和期望；②對完成工作目标的員工增加報酬，兌現承諾；③通過教育、培訓、指導，提高員工實現目标的能力；④幫助員工尋找達成目标的路徑；⑤排除員工前進路徑上的障礙；⑥增加員工獲得個人滿足感的機會，而這種滿足又以工作績效為基礎。
要實現這種以部下為核心的領導活動，必須考慮部下的具體情況。顯然，現實中的部下是千差萬别的。員工的差異主要表現在兩個方面：一是員工的個人特質，二是員工需要面對的環境因素。就員工的個人特質而言，新手和老手不一樣，技術高低不一樣，責任心的強度不一樣，甚至年齡大小、任職時間長短，都會産生不同的反應。
僅以性格差異為例，内向型的員工，更易于接受參與式領導，而對指示式領導有所抵觸；而外向型員工，則更易于接受指示式領導，卻不大适應參與式。如果一個人對自己的能力估計過高，那他就會抵觸指令；而如果一個人對自己的能力估計過低，那他就會害怕授權。
就員工面對的環境因素而言，不同企業、不同崗位的工作任務不一樣，企業組織的權力系統不一樣，基層的工作群體不一樣。如果是明确清晰的工作任務，有效得力的權力系統，友好合作的工作群體，那麼，強化控制明顯屬于多事，還會傷害員工的滿足感；而如果情況相反，放松管制就會出現偏差，同樣會招來員工的抱怨。
單純以工作任務而論，如果完成任務不能使員工得到滿足，那麼領導人越加強規章制度，越施加任務壓力，員工的反感就越大。所以，“目标-途徑理論”強調，領導方式要有權變性。
領導行為
為了考察這些方面，豪斯确定了四種領導行為：
1.指導型領導(Directive Leadership)：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什麼希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明确的工作标準，并将規章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規定不厭其細。
2.支持型領導(Supportive Leadership)：領導者對下屬的态度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。
3.參與型領導(Participative Leadership)：領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探讨，征求他們的想法和意見，将他們的建議融入到團體或組織将要執行的那些決策中去。
4.成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership)：領導者鼓勵下屬将工作做到盡量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作标準很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰性的目标。在現實中究竟采用哪種領導方式，要根據部下特性、環境變量、領導活動結果的不同因素，以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。
應用發展
和菲德勒不同，豪斯主張領導方式的可變性。他認為，領導方式是有彈性的，這四種領導方式可能在同一個領導者身上出現，因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最适合于下屬特征和工作需要的領導風格。豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為，必然會導緻領導活動的失敗。
如果下屬是教條的和權力主義的，任務是不明确的，組織的規章和程序是不清晰的，那麼，指導型領導方式最适合。
對于結構層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那麼，領導者應該使用支持型方式。當下屬從事于機械重複性的和沒有挑戰性的工作時，支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養”。
當任務不明确時，參與型領導效果最佳，因為參與活動可以澄清達到目标的路徑，幫助下屬懂得通過什麼路徑和實現什麼目标。另外，如果下屬具有獨立性，具有強烈的控制欲，參與型領導方式也具有積極影響，因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構。
如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務，成就導向型領導方式效果最好。在這種情境中，激發挑戰性和設置高标準的領導者，能夠提高下屬對自己有能力達到目标的自信心。事實上，成就導向型領導可以幫助下屬感到他們的努力将會導緻有效的成果。
随着時代的發展，豪斯也沒有固守着“目标-途徑理論”而止步不前。20世紀90年代中期，豪斯和他的同事們根據多年的實證研究，在“目标-途徑”理論的基礎上，綜合了領導特質理論、領導行為理論以及權變理論的特點，以組織願景替換并充實原來的“目标-途徑”，圍繞着價值這個核心概念，闡述了什麼樣的行為能有效地幫助領導者形成組織的共同價值，以及這些行為的實施條件，提出了以價值為基礎的領導理論。
以價值為基礎的領導理論認為:被領導者對領導者所信奉的、并已融入企業文化中的價值的共享和認同程度越高，領導行為就越有效。也就是說，持有明确價值觀的領導者，通過明确表達願景，向組織和工作注入自己的價值觀，使之與被領導者所持有的價值觀和情感發生共鳴，從而喚起被領導者對集體目标和集體願景的認同，并導緻被領導者自我價值的提高，進而更好地提高領導行為的有效性。
以價值為基礎的領導理論還認為，有一系列行為對于形成組織的共同價值非常有效。組織成員在對領導者所信奉的價值觀産生強烈認同，并内化為自身的價值觀後，将得到強烈的激勵效果，這些行為被稱為以價值為基礎的領導行為。它包括：清楚地表達組織願景；向員工展示領導者自己的良好素質，領導者自己對願景的不懈追求和犧牲精神；傳達對員工的高檔次期望，表達對他人的高度信心；樹立追求組織願景的個人榜樣；用智慧的手段将富有創造性的人團結在自己周圍。
以價值為基礎的領導理論強調價值觀念的感召作用，這種感召能夠不斷吸引有能力的人加入組織。在一個有着強烈的共同價值的組織中，即使有困難出現，人們也會為了共同的價值而同甘共苦，一起渡過難關。大量的實證研究表明，領導者采用以價值為基礎的領導行為，将會對下屬産生巨大的影響和積極的效果。當下屬對領導者所信奉和倡導的價值觀達到認同後，這種認同會逐漸内化成為自身價值的一部分，成為其為人處事的相關原則。
這種激勵效果比采用簡單的物質獎勵、地位提升或懲罰更加持久和有效。以價值為本的領導行為，能使組織成員自覺地朝着共同價值指引的方向去努力，而且成員之間為了實現共同價值會加強溝通，這樣就容易形成一種氛圍。與共同價值取向相一緻的行為會得到大家的贊許和認同，能為組織做貢獻将被視為個人自我價值提升的一種表現。這種組織，将是克服了組織與個人對立狀态、取得和諧共生的組織。
值得注意的是，組織成員達成價值共識，意味着組織中的技術創新、組織變革會更加容易被接受。所以，以共同價值為基礎的領導行為，能使組織更加适應環境的變化。
豪斯的“目标-途徑理論”，同利克特的支持關系模型有一定的相似之處。二者的區别是，利克特單純強調領導與部下的關系，而豪斯的關注範圍更為廣泛，考慮到了領導活動的各種情境因素。從堅持權變觀點的角度看，豪斯與菲德勒也有一定程度的理論重合。
但是，菲德勒把注意力集中于情境因素的權變，而豪斯則強調領導者本身的權變。可以說，由于豪斯的理論時間上推出較晚，所以，有可能也有條件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以價值和願景對自己理論進行調整，也顯示了這一理論不斷發展的容量和前景。
