成本控制:管理行為-中文百科頻道

主要内容

成本控制的内容非常廣泛，但是，這并不意味着事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區别對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目标，由成本控制主體在其職權範圍内，在生産耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目标實現的管理行為。

控制内容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

按成本形成過程劃分

1、産品投産前的控制

這部分控制内容主要包括：産品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生産組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些内容對成本的影響最大，可以說産品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本将會怎樣發生，它基本上決定了産品的成本水平。

2、制造過程中的控制

制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這裡發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投産前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目标能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

3、流通過程中的控制

包括産品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

按成本費用的構成劃分

1、原材料成本控制

在制造業中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生産消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節着手。

2、工資費用控制

工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位産品中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生産率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。

3、制造費用控制

制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生産費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項内容。

4、企業管理費控制

企業管理費指為管理和組織生産所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的内容。上述這些都是絕對量的控制，即在産量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還0要達到控制單位成品成本的目标。

成本控制方法

1.計劃管理環節

計劃管理是物資供應工作的起點，也是材料成本的開始。在這個環節，要重點關注三個量的确定。

1）物資需要量。物資需要量是企業各部門在計劃期内為滿足正常的生産經營而需要的物資數量，是物資計劃編制的基礎。它是以企業各用料部門計劃期内提報的需用計劃為基礎、平衡現有庫存為條件，按每種物資具體規格确定的。計算公式為：物資需要量＝∑各用料部門需用量。

2）物資供應量。這是個非常重要的指标，關系到本計劃期應該要多少物資才能滿足企業正常的生産需求。計算公式為：物資供應量=物資需要量-現有庫存量。

3）物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上，結合企業回收複用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而确定的。公式為：物資采購量＝物資供應量－企業回收複用-修舊利廢量-自制加工-積壓改造量。上述公式可以進一步表述為：物資采購量＝∑各用料部門需用量－現有庫存儲備－企業回收複用-修舊利廢-自制加工-積壓改造量。

從上述公式我們不難看出，企業生産需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現有庫存量和企業内部可利用資源後，不足的部分才向市場購買。換言之，如果企業的庫存和内部可利用資源能滿足生産的需要，就不會發生采購。計劃環節還把企業修舊利廢、回收複用、自制加工、積壓改造等企業内部可供利用資源納入生産用料安排，減少了新材料的投入，減少了計劃期物資采購的數量，也減少了采購費用和倉儲費用的發生。加之這些物料在以前期間已經消耗，進入了消耗期的成本，再投入時不重複記入投入期的成本，達到了降低成本的目的。

2.采購管理環節

采購是企業用資金向市場購買物資以滿足生産需要的一種手段，它涉及物資買價、采購費用等材料成本的構成要素。尤其是買價，占材料成本的比重很大，能導緻采購成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低買價是采購管理環節的重點。降低買價的方法一般有以下幾種。

1）通過及時付款獲取價格折扣。目前，供應市場屬于買方市場，供應商之間競争激烈。一些供應商為了及時收回貨款，往往在付款方式上有所優惠以鼓勵購買者及時付款。如現金采購，優惠采購金額的5％；10天内付款優惠采購金額的3％；20天内付款優惠采購金額的1％等。企業如采購資金充裕，采用及時付款的方式，能獲取價格折扣，降低材料買價。

2）通過批量采購獲取批量價差。企業采購的顯著特點就是數大量多，供應商不會忽視這樣的大客戶，會在價格上有所優惠。如一次購買1000件，單價為10元/件；一次購買2000件，單價為8元/件；一次購買3000件，單價為6元/件等。企業的采購如果在量上能形成規模，則可以獲取批量價差，降低物資買價。

3）分析物資價格變動規律，在價格回落時購買。企業用的許多物資，經過分析，能找出一些價格變化規律，如企業生産需用的一些季節性較強的商品，在銷售淡季購買，能節約不少采購資金。

4）大宗材料和設備，用招标采購或競争性談判采購。這兩種采購方式的一個共同特點是在供應商之間引入競争機制，通過供應商之間相互競價，使企業在采購中處于有利地位。

5）選擇信譽良好的供應商，與之簽訂長期合同。與誠實信用、信譽度高的供應商長期合作，不僅能保證供貨質量，還可以得到其付款和價格的優惠。

當然，降低買價的方法遠不止這些，任何可以降低買價的手段都是采購考慮的對象，但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應該優先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。

3.儲備管理環節

所謂儲備，是企業為避免或減少出現停工待料等事故的發生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。

為了保證生産的順利進行，企業儲備一定的物資是必要的，但不可因為其必要而無節制地儲備。衆所周知，如果儲備過多，會增加倉儲費用、保險費、裝卸搬運費及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲備管理的目的就是要使庫存物資的數量在能滿足生産需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。

要做到數量上合理的最小化，我認為現在許多企業推行的零庫存管理方法值得借鑒。零庫存不是沒有庫存，而是庫存數量近似于“零”。作為一種先進的庫存管理理論，它可以解決庫存管理中的部分浪費現象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金和倉庫倉儲管理費用，解決庫存物的老化、損失、變質等問題。實現零庫存的方法有很多，一般常用的方法有以下幾種。

1）變相儲備。變相儲備就是不采用庫存儲備的形式，以此達到零庫存。如有些國家将不易損失的鋁這種戰略物資作為隔音牆、路障等儲備起來，以防萬一。

2）由供應商委托就近的營業倉庫或經銷商存儲和保管貨物。營業倉庫或經銷商是一種專業化程度比較高的實體，供應商委托這樣的實體儲存貨物，就是把所有權屬于自己的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由後者代理保管和發送貨物，商戰名家網推出會員卡了，企業則按照具體的使用數量和事先達成的價格向受托方支付相應的物料款項。采用這種方式，企業不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定範圍内便可以實現零庫存和進行無庫存式生産。

3）協作分包方式。企業的許多物資，可以委托或者承包給供應商加工，不必自己進料生産。這樣，自己的庫存就相應的減少，甚至為零。

4）實行供應商配送方式。一般來說，在沒有一定儲備的情況下，無論是生産物料還是成品的配送，都會影響企業的庫存量。因此，通過配送的方式，供應商及時地将按照訂單生産或采購的物品配送到，企業可以在物品運輸的途中實現儲存，從而實現零庫存。

5）出租倉庫或廠房内的部分場地給供應商作為倉庫。這種方式就是和供應商事前協商，把企業的場地出租給供應商，由供應商對企業所需的物資進行儲備，企業用多少就領多少，事後供應商憑領料憑證與企業結算。這樣，物資在未領用前，所有權屬于供應商，企業沒有實際的庫存。

成本控制具體方法

(1)絕對成本控制

　　是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有标準成本和預算控制。

　　(2)相對成本控制

　　是指企業為了實現增加利潤的目的，從成本、收入和産量三者的關系來控制成本的方法。

　　(3)全面成本控制

　　是指對企業成本形成中的全過程、生産經營所有過程中發生的全部成本、企業内所有員工參與的成本控制。以财富最大化目标，根據自身特點和情況，建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系，建立成本控制模式和管理信息系統，完善科學管理與目标管理結合的全面成本控制制度。

　　(4)定額法

　　以提前制定的産品定額成本作為标準，在生産中實時監控實際成本與定額成本的差異，以便管理者及時發現問題，分析原因，采取措施，并根據定額和差異額計算産品的實際成本。

　　(5)成本控制及時化

　　成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工産品數量的統計，班組長相關人員确認，再經過計算機軟件的比較分析得出成本指标是否實現及其原因。

　　(6)經濟采購批量

　　指在一定時期内保持進貨總量不變，使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。

　　(7)價值工程法

　　價值工程法(Value Engineering，簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA)，它是一門新的管理技術，可以有效地提高經濟效益、降低成本。

　　價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或産品進行功能分析，使目标以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實現服務或産品的必要功能，最終提高服務或産品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析，達到提高對象的價值的目的。這裡的價值是指費用支出與獲得的比例，其數學比例式為:

　　價值=功能/成本

　　(8)目标成本法

　　目标成本法創立于日本，為實現預期的利潤，以給定的競争價格來決定産品的成本。這種方法先确定客戶能夠為服務/産品付多少錢，然後再來設計相應的産品/服務和運營流程，以實現預期的利潤。

　　目标成本法使成本管理模式從“客戶收入=成本價格+平均利潤貢獻”轉變到“客戶收入一目标利潤貢獻=目标成本”。在日本，目标成本計算與準時化生産系統(JIT)密切相關，它包括成本企劃和成本改善兩個階段。

成本控制的觀念

以顧客為導向

産品質量來自要求最高質量産品的顧客。生産出的産品質量越好，它的附加成本就越少。産品質量不僅指滿足産品規格的要求，還包括預測和滿足顧客的需求。

以産品為中心

精益生産方式的目的是徹底杜絕生産過程中的一切浪費現象。其目标是花費更少的人力、庫存和時間，用更少的空間生産出産品。它關注于對顧客的要求快速做出反應，同時用最高效、最經濟的方式生産出高質量的産品。

以流程為中心

以流程為中心的措施，從削減産品種類、設計标準化和原材料采購等方面實現成本節約。

　　削減措施旨在減少産品種類，以更好地适應顧客的需要。通過削減在不同市場提供的相同産品，減少供應商的數量以及關閉多餘或低效的工廠

以員工為本

生産商可以用來改進運營、保持競争力的三個方法：投資于員工，确保你的團隊有最強的能力，從而使你公司有最大的競争力；投資于流程，讓流程更靈活，能對來自顧客和競争者的日益增加的挑戰做出及時回應；投資于産品，以支持設計的靈活性，提高快速反應能力。

對内與員工溝通，對外與顧客和供應商溝通。不僅要聆聽，還要分享。努力培養開放、坦率的雙向溝通，這是穩固關系的基礎。關系穩固了，才能産生強大的團隊，最終促成卓越的表現。

實用的精益生産

一直以來，精益生産的采用是為了改進效率和收益率。而不幸的是，精益生産的應用往往是要麼全有，要麼全無。公司都被精益生産的理想概念所迷惑。它已經成為了目的，而不是手段。其實，精益生産不一定要改變所有事情，它隻是手段，而不是目的。因此，我們有必要引進“實用精益生産”的概念，這是一個新概念，用以改進從産品設計到生産乃至上市這一循環流程的效率。

　　實用精益生産可用于少量高複雜性或大量低複雜性的産品生産。它的實施方法是以企業戰略為基礎，把人、流程、系統、供應商、設備和技術這些因素按其重要性排序。

成本控制的步驟

雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一緻的，大緻可分為四個步驟：

(1)确定控制标準，即确定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的标準。

(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統采集實際工作的數據(與已制定的控制标準中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特别注意獲取信息的質量問題，做到信息的準确性、及時性、可靠性、适用性。

(3)分析衡量的結果，即将實際工作結果與标準進行對照，找出偏差并分析其發生的原因，為進一步采取管理行動作好準備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步采取管理行動就取決于此。若分析結果表明沒有偏差或隻存在“健康”的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。

(4)采取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂标準。

基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生産技術水平和組織條件下，人力、物力、财力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，隻有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特别重要。在工作實踐中，根據企業生産經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包幹制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生産成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、标準化工作。标準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生産經營活動和各項管理工作達到合理化、規範化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項标準化工作極為重要。

第一，計量标準化。計量是指用科學方法和手段，對生産經營活動中的量和質的數值進行測定，為生産經營，尤其是成本控制提供準确數據。如果沒有統一計量标準，基礎數據不準确，那就無法獲取準确成本信息，更無從談控制。

第二，價格标準化。成本控制過程中要制定兩個标準價格，一是内部價格，即内部結算價格，它是企業内部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模拟市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業産生供應與銷售的結算價格。标準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量标準化。質量是産品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量标準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據标準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規範成本核算方式，明确成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準确無誤。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度内容上，制度建設更多的從規範角度出發，看起來像命令。正确的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整内容，就收縮起來，導緻制度形同虛設。

控制目标

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類産品的性能、質量相差無幾,決定産品在市場競争的主要因素則是價格,而決定産品價格高低的主要因素則是成本,因為隻有降低了成本,才有可能降低産品的價格。成本管理控制目标必須首先是全過程的控制,不應僅是控制産品的生産成本,而應控制的是産品壽命周期成本的全部内容,實踐證明,隻有當産品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,隻有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧産品的不斷創新,特别是要保證和提高産品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視産品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破産倒閉。

（一）成本動因不隻限于産品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是産品的産量，按産量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統的産品成本的含義一般隻是指産品的制造成本，即包括産品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而将其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與産品生産完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括産品的制造成本（中遊），還包括産品的開發設計成本（上遊），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下遊）的一系列與産品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

（三）成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本将發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招标方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形态。高級形态的成本降低需要企業在産品的開發、設計階段，通過重組生産流程，來避免不必要的生産環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競争因素

在價值鍊的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，産品的生命周期變得很短。企業能将産品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以随時掌握市場的動态。

基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對産品生産的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對産品的設計、制造、銷售過程進行控制，并将控制的成果在有關報表上加以反映，借以發現缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而隻要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

控制技巧

1、增強成本觀念，貫徹全員成本管理

企業的一切成本管理活動應以成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于産品質量的本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。要及時、全面向全體人員提供組成成本的信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價中層管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。

2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作

①加強成本管控的基礎工作

合理制定原物材料、輔助材料、能源等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全産品、産量、品種、質量、原材料消耗、工時利用率和設備利用率等原始記錄;建立企業内部的結算價格體系，對内部各部門(包括行政)使用的材料、産品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。

②要加強成本核算的基礎工作

如制定嚴格的成本開支範圍和标準;正确劃分各種費用界限。采用企業适切的成本計算方法等。

3、完善成本管理機構的經濟責任制

(1)建立科學、合理的成本信息管理系統。建構包括經營、财會、供應、銷售、生産、技術等部門負責人參加的矩陣式成本管理小組;要對成本管理人員經常進行專業培訓、思維與知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。

(2)完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等;二是明确各項成本的經濟責任，将責任落實到部門、單位或個人，将市場利潤管理細化、落實到員工個人;三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效挂鈎機制。

4、采用現代科學的成本管理方法和手段

(1)采用現代的成本管理方法和計算機管理。

改變傳統的成本管理那種被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下，成本管理不能局限于産品的生産過程，而應将視野向前延伸到産品的設計以及新技術、新材料的應用;向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到産品的信息來源成本、技術成本、行政成本、生産成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本範疇。

(2)要抓好企業成本管理幾個環節的工作。

事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事後要抓好成本的考核和分析工作。

(3)抓好降低産品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本。

(4)抓好生産過程中的質量控制，生産不合格的産品時最大的浪費。

(5)提高資金運作水平。一要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠;降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。二要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用。

5、加強戰略成本觀念

現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競争變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競争對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在産品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生産流程來避免不必要的生産環節，對産品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。

6、進行工作流程的整合與改善

企業在分析自身的競争優勢、确定企業的目标和任務後，應合理組織生産要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的分工與無法增值的流程(或動作)。減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滞，保證必要環節運作的暢通和有效，徹底消除現場(包括生産車間與辦公室的作業)資源的浪費。

7、降低庫存與資源取得成本

盡最大管理技能實施符合企業自身的“精益生産”制度，強化企業産銷協調機能，提高企業價值鍊流速。

8、采取有效措施，确保成本信息的有效性

對所有這些成本内容都應運用嚴格、細緻的科學手段進行管理。随着企業經營管理的複雜化，對信息處理的準确性、時效性的要求也越來越高，因此，利用計算機網絡來進行成本管理的優越性也顯而易見。

基本程序

生産過程中的成本控制，就是在産品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先拟定的标準嚴格加以監督，發現偏差就及時采取措施加以糾正，從而是生産過程中的各項資源的消耗和費用開支限在标準規定的範圍之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制訂成本标準

成本标準是成本控制的準繩，成本标準首先包括成本計劃中規定的各項指标。但成本計劃中的一些指标都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的标準。确定這些标準的方法，大緻有三種：

（1）計劃指标分解法。即将大指标分解為小指标。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同産品和各種産品的工藝階段或零部件進行分解，若更細緻一點，還可以按工序進行分解。

（2）預算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制标準。有的企業基本上是根據季度的生産銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，并把它作為成本控制的标準。采用這種方法特别要注意從實際出發來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并将這些定額和限額作為控制标準來進行控制。在企業裡，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經常化。在采用上述方法确定成本控制标準時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正确處理成本指标與其他技術經濟指标的關系（如和質量、生産效率等關系），從完成企業的總體目标出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。

2、監督成本的形成

這就是根據控制标準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指标本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指标的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生産作業控制等結合起來進行。成本日常控制的主要方面有：

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生産。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生産調度人員要控制生産批量，合理下料，合理投料，監督期量标準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生産現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生産調度人員要監督車間内部作業計劃的合理安排，要合理投産、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指标負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如采用費用開支手冊、企業内費用券（又叫本票、企業内流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分别由有關人員負責控制和監督，并提出改進意見。

上述各生産費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群衆基礎。

3、及時糾正偏差

針對成本差異發生的原因，查明責任者，分别情況，分别輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、内容、理由、根據和預期達到的經濟效益。

（2）讨論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和讨論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。

（3）确定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。

（4）貫徹執行确定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目标。