戰略取向
當代國際前沿的競争戰略學說研究表明，公司組織，特别是多元化業務的大公司、大集團的競争優勢，已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了赢得國際競争優勢，西方管理學界一直将企業競争戰略理論置于學術研究和企業實踐的前沿地位，從而大大推動了企業競争戰略理論的發展和創新，呈現出名家輩出、學派繼起的風起雲湧之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，将當代包括競争戰略在内的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行、處于先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研一、彼特等人，便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。
定位學派理論
以美國哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一産業中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業可依據現時的産業競争強度分析結果，考慮一種可成為努力目标的競争優勢，即成本或差異化，再斟酌企業的競争範圍即大（闊）市場或小（窄）市場，然後在下列4種戰略取向中選擇最适合企業條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。
值得一提的是，邁克爾·波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業競争戰略的理論基礎。
在安德魯斯的SWOT分析構架中，S是指企業的強項（Strengths）、W是指企業的弱項（Weaknesses）、O是指環境對企業提供的機遇（Opportunities）、T是指環境對企業造成的威脅（Threats）。波特強調指出構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競争的一個或幾個産業（市場），産業（市場）結構強烈地影響着競争規劃的确立以及可供企業選擇的競争戰略取向。
競争模型
一般研究者認為，波特的主要貢獻是競争力量模型及一般競争戰略。對于競争力量模型的研究，在20世紀80年代以前就有戰略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在于對産業組織經濟學和企業競争戰略創新性的兼容，波特模型為研究産業的競争形态及如何設計對應戰略提供了一個非常有用的分析構架。波特認為，任何産業中的競争強度普遍受到：新企業加入競争行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的讨價還價力量、供應商的讨價還價的力量、現有競争對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所産生的互動力量的影響：
一是新企業能否加入某一産業，對已存在于該産業中的企業構成威脅，當然這要視進入該産業的障礙有多大。障礙可源于政府的保護政策、投資數額的要求、技術難度以及産品分銷途徑設立的難度等。
二是除非企業能生産獨一無二的産品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特别是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶讨價還價能力與替代品的存在有着密不可分的關聯關系。當然，用戶對産品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業經營額的高低舉足輕重，其讨價還價能力也相應提高。其次，買家對産品定價的敏感程度也是一個企業需要仔細衡量的影響競争強度的因素。定價敏感度高的産品會增加買家的讨價還價能力。
三是原料的供應由少數公司所壟斷，是構成供應商讨價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應商的讨價還價能力。當然，如果企業是供應商的大用戶，供應商也不敢輕視，彼此之間讨價還價的力量對比就會有所調整。
四是與産業中其他現存企業争奪顧客，是企業主管人員感受到的最直接競争壓力。成本構成的差别、競争對手的多少，甚至退出競争的障礙都會對競争強度的變化發生作用。
一般戰略
波特認為，“當影響産業競争的作用力以及它們産生的深層次原因确定之後，企業的當務之急就是辨明自己相對于産業環境所具備的強項和弱項”。據此，他提出了可應用于任何性質及規模的企業，其涵蓋面甚廣的一般競争戰略。
較低成本
較低成本戰略（Lower Cost）：面對龐大的市場、消費者衆多，企業可考慮采用成本領先（cost leadership）戰略去建立競争優勢。此種戰略的要訣是通過規模經濟以減低平均支出，同時借大量生産（mass production）取得專業化的工作效率，使整體成本下降，産品價格得以定位于較同業低，競争優勢由此産生。
差異化戰略
差異化戰略（Differentiation）：利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，别具一格的服務形式，企業可以設計出一種與衆不同的産品，即使産品本身并無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立産品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。
差異化戰略可實施于廣闊範圍市場或狹窄範圍市場。在狹窄範圍市場的情形下，差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特别需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰略。應當指出，雖然采用一般戰略可以幫助企業建立競争優勢，但此種優勢能否有驚無險地長期維持下去，都不是絕對可以如願以償的。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優勢，而低成本的優勢也會因技術轉變而煙消雲散。因此，要獲得持續性的競争優勢，企業應密切注視競争對手的一舉一動和産業中的各種變化，結合實際情況，有的放矢。
日本式
大前研—是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有“戰略先生”（Mr.strategy）的雅号。他鑽研日本的企業競争戰略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業之所以在世界各地商業競争中取得空前的成功，實有賴于日本企業家的獨特戰略思考模式。說得簡單一點，日本企業家非常重視與競争對手比較在市場上的競争地位（competitive position），因此，日本企業的經營方針無一不以增強本身的競争地位為依據。從這個大方向演繹出一套完整的競争戰略。
一、強化企業的經營職能性差異（Intensity functional differentiation）
集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想，一家企業，即使其人力、物力與競争對手相差無幾，也可獲得競争優勢，辦法就是事先确定什麼是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，然後明智地将資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。一般來說，在不同的産業領域中，成功要素分别維系于競争者如何發揮最具決定性的經營職能。
二、利用對手的弱點（Exploit competitor’s weakness）
如果在同一産業領域中，所有競争者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競争戰略，那麼結果将會是沒有任何競争者可以取得相對優勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競争者無法凸顯其獨特優勝之處，在這種情況下，企業應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競争優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必将自己的産品與競争對手的産品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠定競争優勢的基礎。
三、不斷問為什麼（Ask “why－whys”）
市場競争狀況的特征之一是瞬息萬變，因而企業不能寄希望依靠其要素而取得曆史不衰的競争優勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什麼？特别是一些普遍為人接受的産品設計及生産運作概念，更值得質疑。隻要不厭其煩地多問為什麼，我們就一定可以發掘更多打破常規，價值非凡的意念，并把這些意念應用到生産、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競争優勢。
四、為使用者尋求最大利益（Maximize user's benefit）
企業生産的産品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業在産品設計時應盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的産品，在市場上愈受歡迎，愈有競争力，這是不容置疑的。不過，限于資源，企業無法在每一個細節上都考慮到用戶的最大利益；企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若幹個具有戰略性的設計變量，做為奮鬥目标。
評價
綜觀大前研一和波特等人定位學派的競争戰略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。大前研一的一套四式的日本企業常用的“闆式”，式式皆以追求差異化為目标：第一式強化企業的經營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點，無非是想借此而顯露自身的優點，讓用戶有買到最佳産品的差異感覺；第三式不斷地問為什麼，專為設計差異化産品激發思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。
企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競争戰略、發展戰略，還有其它戰略。不要把競争戰略等同于企業戰略，競争戰略隻是企業戰略的一部分。
戰略的本義是對戰争的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競争戰略就是對競争的謀略，發展戰略就是對發展的謀略，什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競争戰略就是對競争中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
企業不僅需要競争戰略，也需要發展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。
企業不能隻競争不發展。競争靠競争力，競争力靠發展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低，無論怎樣競争也難以取勝。
企業不能脫離發展搞競争，也不能脫離競争圖發展。部隊沒有隻打仗不訓練的，也沒有隻訓練不打仗的。企業也一樣。在競争中發展，在發展中競争，這是先進企業的成功之道。
發展戰略雖然與競争戰略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。競争戰略着眼于怎樣競争，而發展戰略着眼于怎樣發展。競争戰略着眼于怎樣打勝仗，而發展戰略着眼于怎樣為打勝仗創造條件。
因為發展戰略與競争戰略的性質不一樣，所以發展戰略與競争戰略的根據也不一樣。競争戰略側重于搞市場及競争關系分析，而發展戰略側重于搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。
發展戰略與競争戰略的要素也不一樣。競争戰略的要素是競争内容、競争對手、競争策略、競争手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。
别認為企業發展不需要謀劃。發展方向不能偏，發展步驟不能亂，發展重點不能錯，發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業重視競争戰略，輕視發展戰略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業就得不到全面、協調、可持續發展，反過來也影響競争戰略的制定與實施。
許多企業對發展戰略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競争戰略雖然很高明，但是不能代替其它的企業戰略。讀了《競争戰略》就認為企業隻有競争戰略，這與瞎子摸像差不多。
我們的國家是發展中國家，我們的企業是發展中企業。發展中企業既要加強競争戰略研究，也要加強發展戰略研究。即使加強競争戰略研究，也要實事求是、善于創新，不能完全照搬西方的那一套。
