Lativ
基本介紹
lativ成立于2007年，當年營收僅1000萬新台币（約213萬元），次年營收增幅達1000%，第三年營收3.7億新台币（約合7900萬元），2010年營收增至15億（約合3.2億元）。2011年，Lativ 成衣銷量高達1400萬件，營收超過40億新台币（約合近10億元）。今年3月初，由台灣地區《數字時代》雜志評選“台灣網站100強”中，lativ由去年的第74名，躍升至第28名。
運營亮點
産品規劃
在産品設計上Lativ相對弱化時尚設計思想，強調細節化的産品品質。其産品主要拓展全年長銷款。Lativ從不盲目追逐流行新品，不跟風設計添加所謂時尚元素。在Lativ上，看不見流蘇蕾絲等新元素，僅在顔色、版型、印花等方面做調整。因此便能将時間精力專注在服裝及運營上。
為了保證服裝的質量和舒适程度，Lativ主動走訪北部大小代工廠，把握生産線的第一關，據悉其80%都在台灣當地制造。并且，Lativ确實以消費者的體驗為着眼點，為了保證消費者穿着後不會大幅縮水，其衣服必須經過“水洗”，真正從細節把控服裝品質。種種細節體驗，造就了其80%的老顧客複購率。在價格體系上，Lativ采取平價親民策略。其平均售價比優衣庫低50%以上。
線上線下銷售渠道協同
Lativ的銷售模式相對寬闊：線上與台灣Yahoo！奇摩合作，線下與各種露天拍賣活動合作。Lativ充分利用包括台灣7-11在内的超市、便利商店等銷售系統。這意味着，消費者可以選擇線上購物在零售商店付款。Lativ的銷售渠道更靈活，同時也在最大程度上減少了物流方面的相關費用。
推廣宣傳
Lativ的業績中80%源自老顧客的貢獻。其中10%依靠廣告創造。在相對較少的廣告投放中，Lativ更強調綜合利用優勢媒體資源，而非盲目地毯式媒體全複蓋。但其推廣策略與國内相近，利用明顯代言效應進行品牌推廣。
與國内電商強調“低價”訴求不同的是，Lativ更注重與顧客的情感訴求與溝通。在語言上采用更富有情感化、親和力的表達方式。舉個例子，在其服裝生産中會聘請當地老人剔除多餘的線頭，為避免顧客的情緒化态度宣洩，Lativ會附帶留言：“不過因為老奶奶年紀大了不免老花，如果您收到的衣服有多餘的線頭漏了剪掉，請盡量不要因此退貨，免得老奶奶會因此難過。”從細節中，Lativ巧妙的避免了消費者情緒化的退貨理由，盡可能打造良好口碑形成品牌。
管理
在員工管理上，Lativ更注重員工激勵。與國内不同的是，2010年其員工年終獎至少為10個月工資。在2011年日本和西班牙平價服飾大舉進駐台灣情況下，Lativ的業績再增2.5倍，為此，他決定獎勵績優資深幹部，年終獎最高超過40個月工資，即使行政人員平均也有相當于8到12個月工資的獎金。
在資金流上，Lativ與國内電商拉攏投資的方式截然不同。Lativ依靠創始人張偉強的自有資金。自主經營的權利更大。
倉儲物流
Lativ并沒有投重金建設物流體系，這也是其成本控制之一。
