營銷管理:營銷學術語-中文百科頻道

發展曆程

根據商務教育清談的觀點，營銷的定義學術界主要采用美國市場營銷協會的版本，除此外，國内由高等教育出版社出版、吳健安先生主編的《市場營銷學》所引用的美國市場營銷協會（AMA）對市場營銷的定義和随後的解釋，可看出營銷概念在這五十年來的演變，也可從一個側面來理解市場營銷的内涵。

以下分别是AMA在1960年、1985年和2004年公布的定義。

1960

從營銷理論的發展曆史來看，AMA于上個世紀60年代提出營銷定義時，正是市場營銷的革命時期，從觀念上說，是由以企業為中心的營銷觀念（生産觀念、産品觀念和推銷觀念）轉向以消費者為中心的營銷觀念的時期。在這個時期中，企業所面臨的問題多集中在利用現有資源高效率的将手中的産品和勞務等增值品轉移至消費者一端，因而營銷的定義也體現了這一内在需求，即企業中營銷的功能就是那些與在企業和消費者之間進行産品轉移相關的活動。

1985

八十年代，當AMA進一步更新營銷定義時，服務營銷、社會營銷等概念已經出現并為人所接受。這時的營銷概念與1960版不同的主要體現在兩個方面，一是增加了對個人和組織的關注，即市場營銷所涉及的包括個人間、組織間，以及個人和組織之間的關系，并且在此關系之上要達到雙方的目标交換；二是将産品的内涵拓展到了除貨物和勞務以外的理念、主意，這為對産品的完備範疇的研究奠定了基礎，也使人更好的理解了企業與客戶之間的交換，實體産品（甚至服務）僅是載體，客戶真正從企業方獲得的、并且企業奠定競争基礎的是與客戶之間的理念的共享（在綠色營銷以及企業社會責任的研究中，往往認為企業的目标市場客戶正是那些與企業有着共同社會責任感或者對社會責任有着認同感的群體）。

2004

AMA提出的最新的營銷定義相比于1985版則更進了一步：在1985版将營銷視為一個過程的基礎上，進一步将這個過程定義為組織職能，以及價值傳遞的過程。将營銷視為組織職能，是因為營銷的理念必須在企業、甚至是合作企業的整個價值鍊中被認可和認同，它不可避免的融入到企業的組織職能中去。将該過程從産品的傳遞進化至客戶價值的傳遞，體現了以客戶為中心、企業價值産生于客戶價值的思想。而為了追求永續的發展和可持續的競争力，就必須将這種客戶價值的傳遞有效化和持久化，即對客戶關系進行有效的管理，而不僅僅是對需求水平的管理。與此相關的企業行為和職能，将會有助于企業綜合的考慮其社會責任和自身利益，不但關注“小我”，也平衡關聯企業、周邊機構的利益，從生态和諧的角度達到一種共存。

五種需求

企業的需求

企業追求可持續發展

說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不赢利，去擴張，去追求發展，但最終目的是盈利。所有的人員、資金、管理等都是為企業實現可以持續賺錢的手段。按照營銷理論，企業要堅持“4C”原則，以消費者為中心。但實際上“以消費者為中心”是企業思考問題的方式，企業要按照自己的利益來行動。老闆要把命運掌握在自己手上，要操控市場，要掌握市場的主動權。企業發展的不同階段，市場發展的不同階段，企業有不同的需求。

市場孕育期

企業開發了創新産品。企業面臨兩個問題，一是要迅速完成資金的原始積累，另外要迅速打開市場。所以此時企業可能采取急功近利的操作手法，怎麼來錢，就怎麼來，怎麼出銷量就怎麼來。可能采取的政策是高提成、高返利、做大戶等。

市場成長期

企業飛速發展，出現了類似的競争對手。因此企業要用比對手快的速度，擴大市場份額，占領市場制高點。可能采取的措施是開發多品種、完善渠道規劃、激勵經銷商等。

市場成熟期

在市場成熟期，企業需要延續産品的生命周期。企業要追求穩定的現金流量，同時還要開發其他産品。這時企業要不斷推出，花樣翻新的促銷政策。

市場衰退期

企業要盡快回收投資，變現。

從上面簡單的生命周期描述中，我們看到，不同時段企業有不同需求，滿足企業需求是第一位的。營銷管理是對企業需求的管理，以滿足企業的需求為根本。

模式改變

我國企業營銷管理模式經曆了從集中到分散再到集中的循環發展過程。當企業規模較小，市場區域比較集中時，企業通常采用高度集權的集中式營銷管理模式。企業營銷決策權和集中于企業總部，營銷高層人員采用人對人、點對點的方式直接插手營銷團隊的日常業務管理，企業營銷資源集中，對市場變化反應迅速，營銷團隊執行力較強。20世紀90年代以來，經濟全球化和信息技術革命促使企業的規模正在理性地擴大，跨行業、跨區域市場運作逐步成為企業運營的常态。随着市場區域的擴張、管理層級的增加，管理幅度的增大令企業高層離一線市場時空距離越來越大，市場信息傳遞不及時、失真，嚴重影響營銷高層人員分析決策能力；再加上管理手段和技術的限制，也令企業高層無力繼續有效履行營銷團隊的日常業務管理工作，傳統的集中式營銷管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企業被迫對日漸擴散到全國各區域的營銷團隊實行分權、授權，采用在企業總部的領導下各區域營銷團隊自主經營、各自為政的遠程分散化營銷管理模式。

分布式管理模式

營銷管理模式完成了從集中----分散-----虛拟化集中的循環。

分布式管理分權、授權的管理方式有利于營銷團隊成員創造性和積極性的發揮，但是也産生很多管理問題。分布式營銷管理存在與生俱來的缺陷，具體體現為分散管理模式對企業監控能力提出了較高要求，而分散管理模式又必然會帶來監控乏力的悖論。

集中式營銷管理

1、組織團隊規模往往比較大，活動缺乏靈活性；結構層次比較多，管理信息往往在中間傳輸中損耗或失真；上下層級鮮明，一層管一層，管理活動不可逆，基層管理者的自主性、創造性往往受到一定程度的限制。但是，集中式管理也有優勢，各層次管理部門職能範圍往往比較小，管理頭緒比較少，市場、銷售、物流各部門各司其職，有利于把問題想細，反而更有條件實現管理“精細化”；分布式營銷管理結構層次少，基層組織規模往往比較小，擁有更大的自主權，理論上講應該更有條件實現管理精緻化，但實踐中卻往往相反，原因何在？職能劃分不當。過多地把管理職能分解到基層，極容易造成基層組織職能範圍過大，管理頭緒過多，緻使基層管理“粗糙化”，營銷總部對全國各地的營銷人員管控十分困難，各地分支機構和業務人員執行打折扣，總部無法及時獲得執行反饋信息，也難以及時檢查和糾正。

2、組織機構分散不利于組織運作效率的提高，每一個團隊要想高效運作，信任感是至關重要的因素，然而在簡直不見面的人之間，卻很難建立信任感。随着企業的不斷增大，企業的機構變得越來越臃腫，如設立和大區、分公司、辦事處等等，在這些機構都設置了專業的市場銷售人員、策劃人員甚至财務人員等，造成人員過多。企業的一個決策到達基層要層層審批，這樣就造成實際執行力不強；企業的遠程營銷管理中，在客戶資源、銷售渠道等方面存在着對營銷個體人員依賴性過強，常常出現客戶被拉走，貨款被卷跑，個别人大吃回扣置企業利益于不顧，及人走客就丢的種種問題。

3、信息分散限制了營銷決策分析和市場反應能力，在遠程管理上的信息不到位主要表現在以下幾個方面：

1）信息彙報不及時。信息本應當時得到的卻在事後得到，本應及時反饋的信息沒有及時反饋，導緻反應置後，沒能及時做出行動；

2）信息彙報不全面。信息本應包含的沒有，重要的沒有，導緻決策偏差；

3）信息彙報不準确。重要的信息也有，該包含好像也包含了，但是信息不準确，明明很小說成很大，明明很重要卻一筆代過，導緻決策偏離；

4）有用的信息太少。重要的關鍵的信息沒有，沒用的信息太多，導緻無法決策。

4、人員分散限制了營銷團隊專業能力提升，缺乏經驗交換讨論和，無法經驗共享創造性高效地解決營銷過程中的實際問題，不利于群體智慧的發揮。企業區域辦事處或分公司接過區域市場的經營管理權後，會直接面對渠道沖突、價格體系混亂和竄貨和經銷商日益增加的管理服務要求等問題，但自身的市場管理能力短期内可能不足以應付這些問題，造成如竄貨不能及時查處、返利遲遲不能結算、客戶投訴和服務要求難以及時響應等被動局面。

這些問題顯而易見是分布式管理造成的決策者和執行者之間的中間環節過多，不能形成有效的團隊專業化運作、垂直化管理所引起的，問題解決的關鍵在于分散的治理上，分散不等于分權，分散的資源和人員更需要集中的強有力的管理。互聯網的出現，使集中式管理成為可能。采用集中式管理，既可以整合整個企業的營銷資源，加強對下屬機構的實時監控指導，又可以降低整個企業的營銷成本，提高管理效率，克服分布式營銷管理的先天不足。所以未來營銷團隊的管理模式向虛拟集中方向發展成為必然趨勢。虛拟集中式營銷管理借助現代化信息技術手段，在虛拟的網絡世界中使管理零距離化，力圖避免遠程控制。在人員配置上相對集中，管理人員力圖在網絡上每天都能對業務員和促銷員進行面對面的工作指導、交流，每天可以通過報表、晚彙報、電話跟蹤、拜訪抽查，及時掌握業務人員的工作動向，以及任務的執行情況，發現偏差，及時糾正。零距離管理也是打造良好團隊文化的一種有效途徑，它通過虛拟網絡社區中共同的學習、生活、工作，交流，形成互助、協調的工作配合，使團體凝聚力大大增強。

虛拟化集中管理模式

遠程營銷管理并不需要對下屬營銷團隊進行完全管控，總部對下屬團隊可以采取更為寬泛的管理模式。即僅需要對必須和關鍵的營銷信息進行集中管理即可。虛拟化集中管理真正實現能信息扁平化管理，借助信息化工具，企業實現營銷數據集中管理、集中使用，也幫助企業實現了信息扁平化，解決了以前基層掌握大量詳細數據，而總部隻掌握彙總統計數據的局面。總部的管理人員可以随時了解到銷售現場的每個細節。談到虛拟集中式營銷管理，我們首先想到了ERP、CRM等信息平台，但是這些信息平台往往受制于設備及網絡的限制，并不能真的實現“随時随地”的交流與管理，但是在實踐中我們可以結合一些常用的移動設備來強化我們的遠程管理，使信息平台的價值獲得更大的發揮。

八大類型

第一類：扭轉性營銷需求狀況：負需求（是指全部或大部分潛在購買者對某種産品或服務不僅沒有需求，甚至厭惡。）

營銷任務：扭轉需求。

第二類：刺激性營銷需求狀況：無需求或對新産品、新的服務項目不了解而沒有需求；或非生活必需的“奢侈品”“賞玩品”等，是“有閑階級”“有錢階級”的選擇。

營銷任務：激發需求要在預期收益上作文章，設法引起消費者的興趣刺激需求。

第三類：開發性營銷需求狀況：潛在需求是指消費者對現實市場上還不存在的某種産品或服務的強烈需求。

營銷任務：實現需求設法提供能滿足潛在需求的産品或服務。

第四類：平衡性營銷需求狀況：不規則需求即在不同時間、季節需求量不同，因而與供給量不協調。

營銷任務：調節需求設法調節需求與供給的矛盾，使二者達到協調同步。

第五類：恢複性營銷需求狀況：需求衰退是指消費者對産品的需求和興趣從高潮走向衰退。

營銷任務：恢複需求設法使已衰退的需求重新興起，但實行恢複性營銷的前提是：處于衰退期的産品或服務有出現新的生命周期的可能性，否則将勞而無功。

第六類：維護性營銷需求狀況：飽和需求是指當前的需求在數量和時間上同預期需求已達到一緻，但會變化：一是消費者偏好和興趣的改變；一是同業者之間的競争。

營銷任務：維護需求設法維護現有的銷售水平，防止出現下降趨勢。

第七類：限制性營銷需求狀況：過剩需求是指需求量超過了賣方所能供給或所願供給的水平。

營銷任務：限制需求通常采取提高價格、減少服務項目和供應網點、勸導節約等措施。

第八類：抑制性營銷需求狀況：有害需求

營銷任務：消除需求強調産品或服務的有害性，從而抵制這種産品或服務的生産和經營。

營銷管理伴随實踐發展演進的四種範型

四種範型：

1、交易營銷。該階段的營銷管理以交易為中心，以銷售活動為主，追求銷售額增長，關注發展新顧客。

2、關系營銷。該階段的營銷管理以顧客關系為中心，追求留住顧客、多次成交和更持續的生意關系，最關注的是顧客滿意度。

3、價值營銷。該階段的營銷管理以品牌價值為中心，追求獲得更高顧客資産和品牌資産，注重深入挖掘顧客價值。

4、價值網營銷。該階段營銷管理以網絡和價值網絡為中心，關注利用外部資源的引入和網絡效應帶來增強營銷管理水平的效能和效率。

價值營銷有兩個分支：一是以互聯網驅動的互聯網營銷；二是合作共赢驅動的營銷。以顧客價值為中心的合作網絡突破了單一公司的資源限制，建立起跨公司、跨行業的聯盟，從而争取到共同分享的更大的顧客資産和市場。

工作心得

一、鞏固工作收獲

當接觸了一個客戶，或實施了一項工作後，覺得有些收獲，但如果放在一邊不思考與整理，當時的感受就會慢慢淡忘。通過寫作心得體會，将工作的感悟建構在自己知識體系中，内化為自己的智慧結構，并在後期的工作中得到指導和實踐，這才是從工作中得到的真正收獲。

二、清理工作思路

完成一件工作後，往往感覺很有收獲，這時腦子裡的一些想法是模糊和雜亂的。将它們寫下來，可以将暫存在大腦中的各種想法進行一番清理，形成思路清晰的工作頭緒。

三、提升表達能力

寫心得的主要目的是提高自己。在書寫心得的過程中，是同時對組織語言、總結工作，以及對把握重點的能力的綜合鍛煉。養成寫作工作心得的習慣，可以提高我們的語言表達能力、邏輯思維能力和理解力。

方法

企業要想搞好營銷管理工作，就必須建立一套完善的銷售管理體系：

1、結果管理。在企業管理當中結果管理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現、競争對手信息，如質量信息、價格信息、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

2、銷售計劃管理。其核心内容是銷售目标在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目标的合理性與挑戰性，發現問題可以及時調整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，确保銷售工作效率、工作力度的關鍵。

3、客戶管理。在企業管理當中客戶銷售管理的核心任務是熱情管理和市場風險管理，調動客戶熱情和積極性的關鍵在于利潤和前景；市場風險管理的關鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。《老闆》雜志表示管理手段和方法主要有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。