SMART原則:1954年彼得·德魯克提出-中文百科頻道

基本概念

目标管理由管理學大師PeterDrucker提出，首先出現于他的着作《管理實踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書于1954年出版。根據Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（ActivityTrap），不能隻顧低頭拉車，而不擡頭看路，最終忘了自己的主要目标。MBO的一個重要概念是企業戰略規劃不能僅有幾個高管來執行，所有管理人員都應該參與進來，這将更有利于戰略的執行。另一個相關概念是，企業要設計有一個完整的績效系統，它将幫助企業實現高效運作。由此，可以将目标管理視為ValueBasedManagement（價值管理）的前身。

制定目标看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目标的經曆，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。

簡介

1.目标必須是具體的（Specific）

2.目标必須是可以衡量的（Measurable）

3.目标必須是可以達到的（Attainable）

4.目标必須和其他目标具有相關性（Relevant）

5.目标必須具有明确的截止期限（Time-based）基本程序

無論是制定團隊的工作目标還是員工的績效目标都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目标的過程中共同提高績效能力。

特别注明：有的又如此解釋此原則：

——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指标，不能籠統;

——M代表可度量(Measurable)，指績效指标是數量化或者行為化的，驗證這些績效指标的數據或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(Attainable)，指績效指标在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目标；

——R代表現實性(Realistic)，指績效指标是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指标的特定期限。

原則詳解

SMART原則一S（Specific）——明确性

所謂明确就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為标準。明确的目标幾乎是所有成功團隊的一緻特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目标定的模棱兩可，或沒有将目标有效的傳達給相關成員。

示例：目标——“增強客戶意識”。這種對目标的描述就很不明确，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3％，現在把它減低到1.5％或者1％。提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，采用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這麼多增強客戶意識的做法，所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明确就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，将在月底前把前台收銀的速度提升至正常的标準，這個正常的标準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來确定标準。

實施要求：目标設置要有項目、衡量标準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。

SMART原則二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标應該是明确的，而不是模糊的。應該有一組明确的數據，作為衡量是否達成目标的依據。

如果制定的目标沒有辦法衡量，就無法判斷這個目标是否實現。比如領導有一天問“這個目标離實現大概有多遠”？團隊成員的回答是“早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目标所産生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目标可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目标就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明确也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是隻要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準确地說，在什麼時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目标變得可以衡量。

實施要求：目标的衡量标準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、标準的、清晰的可度量的标尺，杜絕在目标設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目标的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮将目标細化，細化成分目标後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以将完成目标的工作進行流程化，通過流程化使目标可衡量。

SMART原則三A（Attainable）——可接受性

目标是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目标強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目标，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目标真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：看我早就說了，這個目标肯定完成不了，但堅持要壓給我。

“控制式”的領導喜歡自己定目标，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學曆、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目标制定的過程，即便是團隊整體的目标。

定目标成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目标設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使拟定的工作目标在組織及個人之間達成一緻。既要使工作内容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目标，不能制定出跳起來“摘星星”的目标。

SMART原則四R（Relevant）——實際性

目标的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目标所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指标。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最後确定的目标根本沒有多大實際意義。

示例：一位餐廳的經理定的目标是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升15％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目标的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。這就是一個不太實際的目标，就在于它花了大量的錢，最後還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目标。

有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這麼多錢，目的就是打敗競争對手，所以盡管獲得的并不那麼高，但打敗競争對手是主要目标。這種情形下的目标就是實際的。

實施要求：部門工作目标要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目标的制定中去，使個人目标與組織目标達成認識一緻，目标一緻，既要有由上到下的工作目标協調，也要有員工自下而上的工作目标的參與。

SMART原則五T（Time-based）——時限性

目标特性的時限性就是指目标是有時間限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個确定的時間限制。沒有時間限制的目标沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目标輕重緩急的認識程度不同，上司着急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明确的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目标設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，拟定出完成目标項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目标，還是員工的績效目标，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力曆練和實踐的過程。

理論基礎

目标管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢複轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競争能力，目标管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具體形式各種各樣，但其基本内容是一樣的。所謂目标管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命确定一定時期内組織的總目标，由此決定上、下級的責任和分目标，并把這些目标作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的标準。

目标管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目标明确的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1、重視人的因素

目标管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目标結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目标和被授權之後是自覺、自主和自治的。

2、建立目标鎖鍊與目标體系

目标管理通過專門設計的過程，将組織的整體目标逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目标。從組織目标到經營單位目标，再到部門目标，最後到個人目标。在目标分解過程中，權、責、利三者已經明确，而且相互對稱。這些目标方向一緻，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目标體系。隻有每個人員完成了自己的分目标，整個企業的總目标才有完成的希望。

3、重視成果

目标管理以制定目标為起點，以目标完成情況的考核為終結。工作成果是評定目标完成程度的标準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一标志。至于完成目标的具體過程、途徑和方法，上級并不過多幹預。所以，在目标管理制度下，監督的成分很少，而控制目标實現的能力卻很強。

“目标管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目标管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目标”，如果一個領域沒有目标，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目标對下級進行管理，當組織最高層管理者确定了組織目标後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目标，管理者根據分目标的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

關于量化

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指标，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前台的要求：要接聽好電話——這可怎麼量化、怎麼具體呢？

那麼解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等的太久。

前台的一條考核指标是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前台接待不夠禮貌，有時候來訪者在前台站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前台又覺得盡力了，這個怎麼考核呢？前台有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站着的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。

那麼前台應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。又比如什麼叫禮貌？應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前台用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前台到底怎麼樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。