概述
競争戰略（Competitive Strategy）是指企業為了獲得競争優勢，在市場上處于有利的競争地位，争取比競争對手有較大的市場份額和更好的經濟效益，所做的長遠性謀早和方略。
“競争戰略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到，他的“競争和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究。
他的學術成果被美國國内的經濟會議以及衆多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的讨論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。
企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競争戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競争戰略等同于企業戰略，競争戰略隻是企業戰略的一部分。
戰略的本義是對戰争的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競争戰略是對競争的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競争戰略就是對競争中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
戰略的發展
競争戰略
從上世紀九十年代末以來，在美國著名戰略學家邁克爾·波特提出在成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的三種基本競争戰略指引下。
企業幾乎都采取了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰來建立自己的競争優勢，以此來打敗競争對手。
然而，良好的願望并未轉換成美好的現實，過度的打擊對手并未使自己變得更好，而是所在領域的企業家族們面臨普通低利潤或者虧損的局面。
大家都陷入了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困境，大家越是想打敗競争對手，大家越是變得更差，最後出現雙敗、多敗的格局。如果用形象的比喻，競争戰略是一場“血”的戰鬥！
藍海戰略
針對競争戰略理論的缺陷，韓國戰略學家W·錢·金教授和美國戰略學家勒妮·莫博涅教授2005年提出了藍海戰略理念。“藍海”是相對“紅海”而言。
傳統的競争極端激烈的市場是“紅海”，而“藍海”是一個未知的市場空間，沒有競争的領域。企業可以通過價值創新手段得到嶄新的市場領域，獲得更快的增長和更高的利潤。
經過七八年實踐，藍海戰略并不能有效建立競争對手的進入壁壘，所謂的“藍海”，隻能在競争對手未進入的一刻出現，但很快競争對手進入，“藍海”快速地變成了“紅海”。
藍海戰略隻能短期改善企業遇到的競争狀況，但并沒有解決競争戰略理論的缺陷。而且，如果遇到競争就想用藍海戰略思想來回避競争，這無異于是一種逃跑戰略，這樣的戰略思維不可能使企業實現長期發展。
如果用形象的比喻，藍海戰略是一個“夢”的幻想！
發展戰略
我國著名戰略專家唐東方在2009年在其《戰略規劃三部曲》著作中提出了一種全新的戰略理論，即發展戰略理論，之後又在其《戰略選擇》著作中補充和完善了發展戰略理論體系。
從發展戰略理論來看，企業首要關注應該是企業的發展，而不應是企業的競争，競争應該是企業發展的一種有效手段，當然還有合作戰略、避開競争戰略等手段。
如何來實現企業發展呢？著名戰略專家唐東方從其“發展戰略四部曲”：《戰略對決》《戰略選擇》《戰略規劃三部曲》《戰略績效管理》一系列著作闡述發展戰略思想、理念及其方法論體系。
發展戰略理論指出，企業應該從發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力四個方面入手，來系統地解決企業的發展問題，而這四個方面又構成了發展戰略的四個重要組成部分，即願景、戰略目标、業務戰略和職能戰略。
發展戰略理論使企業競争的焦點由競争轉向發展，企業可以通過競争來實現發展，還可以通過合作來實現發展，也可以避開競争，選擇更具前景的領域來發展。
發展戰略理論是對傳統競争戰略理論的一種颠覆，擺脫了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困擾，使企業更加良性的參與競争。
把主要精力投入到企業的發展問題的解決上，發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力的規劃與實施上，最終實現企業的快速、健康、持續發展。
如果用形象的比喻發展戰略就是一季“金”的收獲！ 總之，用形象比喻來說，競争戰略是血，藍海戰略是夢，發展戰略是金！
四個層次
形式競争
第一種競争是産品形式競争，這是最狹義的一種競争，它反映了企業競争主要是産品品牌競争的觀點。這些品牌屬同類産品，具有相同的産品特征，面對同樣的細分市場。
品類競争
競争的第二個層次是具有類似特征的産品或服務之間的競争，稱為産品品類競争。在界定競争對手時，企業應重點考慮這一層次的競争對手。
例如，如果不考慮目标市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競争對手。
屬類競争
競争的第三個層次是産品屬類競争。屬類競争以更長的時間跨度為導向，着重于可替代的産品分類，是滿足同一顧客需求的産品或服務之間的競争。
比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競争，快餐與正餐的“方便”上的競争等等。
預算競争
第四個層次的競争更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競争。這個層面的競争考慮了市場上争奪同一消費者錢包份額的所有産品和服務。
例如，一位消費者有5000元的可自由支配收入，這筆錢可以用來度假、買戒指、投資到金融市場或者是做其他的事情。
企業競争
企業的市場環境就是空前激烈競争。如何在競争中求發展，是每個企業都在思考的課題。根據邁克爾·波特教授的競争戰略理論，企業的利潤将取決于：同行業之間的競争，行業與替代行業的競争，供應方與客戶的讨價還價以及潛在競争者共同作用的結果。
競争戰略就是一個企業在同一使用價值的競争上采取進攻或防守行為。流行的戰略是降價，既打到對方，也損害自己，形成負效應，進入惡性循環。正确的競争戰略為：
總成本領先戰略（Overall cost leadership）
差異化戰略又稱别具一格戰略（differentiation）
集中化戰略又稱目标集中戰略、目标聚集戰略、專一化戰略（focus）
第一種戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競争優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能将降低費用的指标落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于産業平均水平的利潤。
在與競争對手進行競争時，由于你的成本低，對手已沒有利潤可圖時，你還可以獲得利潤。你就主動，你就是勝利者。
第二種戰略是公司提供的産品或服務别具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果别具一格戰略可以實現，它就成為在行業中赢得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競争作用力的防禦地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競争優勢。
最後一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某産品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍内競争對手，可知該戰略具有赢得超過行業平均水平收益的潛力。
五大要點
簡介
邁克爾·波特的書籍并不容易讀，但是波特的競争戰略理論乍看複雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鍊、鑽石體系、産業集群。
五力模型
決定企業獲利能力的首要因素是“産業吸引力”。企業在拟定競争戰略時，必須要深入了解決定産業吸引力的競争法則。
競争法則可以用五種競争力來具體分析，如圖所示，這五種競争力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競争者。
這五種競争力能夠決定産業的獲利能力，它們會影響産品的價格、成本與必要的投資，也決定了産業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的産業結構，并塑造對企業有利的産業結構。
三大一般性戰略
競争戰略的第二個中心問題是：企業在産業中的相對位置。競争位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于産業的平均水平。即使在産業結構不佳，平均獲利水平差的産業中，競争位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化産生作用。成本優勢和差異化都是企業比競争對手更擅長因應五種競争力的結果。
将着兩種基本的競争優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競争位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生産設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目标，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，确保總成本低于競争對手。
“差異化戰略”是将公司提供的産品或服務差異化，樹立起一些全産業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性，等等。
最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。
但這一戰略與提高市場份額的目标不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴随着很高的成本代價，有時即便全産業範圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都将願意或有能力支付公司要求的高價格。
“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某産品線的一個細分區段或某一地區市場。
低成本與差異化戰略都是要在全産業範圍内實現其目标，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍内競争的對手。
公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其赢利的潛力超過産業的平均水平。
競争優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競争優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個範疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導緻低于水準的表現，它意味着企業毫無競争優勢可言。
價值鍊
競争優勢源自于企業内部的産品設計、生産、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。
因此，分析競争優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業内部的所有活動、及活動間的相互關系。
價值鍊就是一套分析優勢來源的基本工具。它可将企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鍊結的。
企業應該根據競争優勢的來源，并透過了解組織結構與價值鍊，價值鍊内部的鍊結，以及它與供應商或營銷渠道間的鍊結關系，制訂一套适當的協調形式，而根據價值鍊需要設計的組織結構，有助于形成企業創造并保持競争優勢的能力。
公司的價值鍊，進一步可與上遊的供應商與下遊的買主的價值鍊相連，構成一個産業的價值鍊。
鑽石體系
在企業競争的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了國家競争力上。針對這個主題，波特提出“鑽石體系”（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競争優勢的速度包括：
生産要素：是指一個國家将基本條件（如天然資源、教育、基礎建設）轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。
需求狀況：是指本國市場對該項産業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。
企業的戰略、結構和競争對手：這是最後一個影響競争優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競争方式都取決于所在地的環境與曆史。
若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資産投資的方向去努力，企業就會有競争力。另外，當地若有很強的競争對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。
相關産業和支持産業表現：一個産業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關産業的企業競争中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個能促進創新的産業“族群”。
例如，意大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為意大利的機械業已經占領了全球珠寶生産機械60%的市場，而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。
鑽石體系是一個動态的體系，它内部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素産生很大的影響，如果掌握了這些影響因素，将能形塑國家的競争優勢。
産業集群
區域的競争力對企業的競争力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，産業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種産業集群。
産業集群是指在特定區域中，具有競争與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關産業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同産業集群的縱深程度和複雜性相異。
許多産業集群還包括由于延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助産品制造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、标準制定等的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。
因此，産業集群超越了一般産業範圍，形成特定地理範圍内多個産業相互融合、衆多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競争優勢。産業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指标。
産業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展并制定相應政策的新視角。産業集群無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。
産業集群從整體出發挖掘特定區域的競争優勢。産業集群突破了企業和單一産業的邊界，着眼于一個特定區域中，具有競争和合作關系的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。
這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競争優勢的産業集群，考慮臨近地區間的競争與合作，而不僅僅局限于考慮一些個别産業和狹小地理空間的利益。
産業集群要求政府重新思考自己的角色定位。産業集群觀點更貼近競争的本質，要求政府專注于消除妨礙生産力成長的障礙，強調通過競争來促進集群産業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展繁榮區域和地方經濟。
競争戰略的差異性
在不同的行業，不同的環境中，每個企業的競争戰略都是不同的。
大型企業的競争戰略目标在于：控制運作成本（采購，物流，銷售，運營等成本，以此提高毛利），許多大企業不盈利不是市場和産品不好，而是企業運營成本過高，大型企業該問題尤為突出，因為資金充裕。
好的企業應該是個精壯的男人，而不是個高大的胖子。
敏銳觀察，分析市場，确保主行業值得長期經營及投資，如果主業是個衰退行業，或者可能被某些革命性的産品取代，那麼大型企業應及早發現，及時研發拷貝該産品。如果行業及該市場本身因為各種原因在衰退，那麼應嘗試開拓新的市場。
然後根據各類原理分析市場，行業，建立屬于自身的有競争力的戰略。
而中小企業的競争戰略在于：提供客戶更需要的産品，控制成本（運作，生産，采購，物流，運營），創新，從内部培養人才。
戰略确定
企業的競争戰略如何确定，要根據企業所處環境與企業本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。受過正規訓練的國民黨将軍打不過農民出身的共産黨将軍，原因前者的框框太多，後者根據實際情況而變。
一些學者認為，企業所處環境為“不确定時代”，有衆多難以預料的變化給企業造成前所未有的困難。
因此，企業的許多觀念和戰略思想都應進行相應的調整。他們認為，企業已經很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰略計劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發的不确定因素常常會讓企業措手不及。
同時，科技的迅速發展會使科技含量較多的産品生命周期縮短，更新換代加快。而信息技術的廣泛應用使消費者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。
這些無疑都會給企業的營銷活動及長遠戰略帶來不少麻煩。不過，與此同時我們應當看到這種不确定性也加劇了行業内的競争，使新興企業打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。
在這種情況下，各個企業無論是為了保持領先的優勢，還是力争後來居上，都無一例外地面臨着重新調整在競争中的行為和觀念的問題,因此，應不斷加強企業戰略的研究與調整。
菲利普·科特勒教授在《市場營銷管理》一書中所舉雀巢公司競争策略，已經突破了傳統的三種競争策略，全方位出擊，适應了不确定時代的競争戰略要求。
戰略專家
企業戰略管理專家賴偉民教授
賴偉民，著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學《企業戰略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。
一直緻力于經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統開發》、《動态經濟模型研究》、《制藥版ERP的開發與研究》等多個省級、國家級項目。
發表的《浦東機場怎麼回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文在國内經濟學界有較大影響。
賴教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實戰經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。并且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的戰略規劃、營銷策劃和制度建設。
多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授，全國财務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班的主講專家。
并多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研讨會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實戰經驗豐富。
全國各地十萬餘名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現财富倍增。
賴教授善于把創新性理論思想與實際應用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。
企業競争戰略專家呂鴻德教授
呂鴻德台灣大學首位管理學博士，著名戰略管理大師，廈門大學EMBA特聘教授 ，《天下》雜志評選的10大EMBA名師之一，頂益康師傅國際集團戰略顧問。講授課程:企業競争戰略、商業倫理和企業家精神。
呂鴻德教授曾經曾為500多家跨國、亞太區域型企業提供管理咨詢和培訓服務，包括西安楊森制藥、頂益國際集團、中美史克、美的集團、北京萬通集團等。
優勢評價
戰略優勢創建的基本構想
競争戰略是在企業總體經營戰略的導向下，為創建相對于競争對手的戰略優勢而開展活動的規律體系。競争戰略是企業總體經營戰略的重要組成部分，而戰略優勢又是競争戰略的核心。
無論是霍爾（W·K·Holr）的從“價格與質量”二者之中取得競争戰略的優勢，還是波特（M·E·Poter）的以“全部低成本指導原則、産品的差異化、集中優勢重點攻關”來維持和提高企業在行業内的競争戰略優勢。
都是界定在企業——行業、産品——市場的範圍，來考慮企業以創建區别于其競争對手的戰略優勢而展開競争的。
然而，當今面臨經濟全球化的大環境、大趨勢，一個企業要在與衆多的國内外的競争對手進行的同台競争中取勝，企業以往成功的戰略優勢将難以勝任。
而代之以更強調從形成競争戰略的公司、顧客和競争對手三個主體角色的“戰略三角”邏輯關系角度出發，來創建公司強于競争對手的具有獨特性、持久性的新的戰略優勢。
而這種新的戰略優勢的成功在很大程度上卻取決于公司與顧客需求變化之間能否保持一種動态的優于競争對手的協調。
據此，企業創建戰略優勢可從以下幾個方面進行基本構想：
在企業的經營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業最大的财富莫過于它的忠誠顧客，因而企業之本就在于為顧客提供價值。
這是當今企業經營理念的重大轉變，與以滿足顧客需求的經營理念相比較，其内涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的，企業應考慮如何将其優勢與既定的目标，顧客的需求和需要相匹配。
即向顧客提供卓越的價值，這是創建戰略優勢的源泉。
要以優勢資源為核心設計企業競争戰略優勢創建的格局。資源競争理論認為企業是以自己的資源與其競争對手争奪顧客，資源是最關鍵的戰略因素。
然而，新的競争條件下一個企業的競争優勢并不是與其對資源的占有量成正比的，而取決于優勢資源的擁有量，優勢資源決定新赢家。
例如，美國規模并不大的西南航空公司得意于它的主動、實惠、風趣服務，而制勝了西北航空和聯合航空等大航空公司。為旅客的特色服務就是一種特殊資産，企業擁有的相對于競争對手的特殊資産就是優勢資源。
它可以是有形的，例如黃金地段、先進生産線等；也可以是無形的，例如專有技術、特殊技能、先進管理方式、知識産權、商業秘密、名牌商标、良好的公衆形象等。
因此，企業應将自己的事業從立足于産品轉向立足于優勢資源。這是創建戰略優勢的根本。
讓顧客了解、認識公司的戰略優勢，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競争戰略優勢，更要注重宣傳媒體的創意特色，以緻顧客感知到這種優勢而産生注意力。
進入信息時代，随着因特網的使用激增，“注意力就是貨币單位”，吸引顧客的注意力是創建戰略優勢的關鍵。
第四，不斷提高資源，保持戰略優勢。提高資源意味着将自己原來已做好的要做得更好，不斷提高資源的質量。因此，企業應持續投資，使優勢資源不斷升級，并采取有效策略發揮優勢資源的最大效用，以保持戰略優勢。這是創建戰略優勢的真谛。
以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局
不少曾經堪稱優秀的企業領略到了競争的失敗。導緻企業失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因是這些企業大都隻着力于單一戰略優勢的創建，勢單力薄，當然難敵整合戰略優勢的進攻。
以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局就是一種整合戰略優勢的設計。
這種格局是以企業的優勢資源為核心要素，再與企業使命、競争領域兩項關鍵戰略要素整合為一個有機整體，構成戰略優勢金三角，面對競争環境的變化進行戰略優勢的适時轉換，就能超越競争對手。
企業的使命是什麼？這是戰略優勢格局設計首先必須明确的。例如：順風空調淨化設備有限公司從激烈的市場競争中悟出其存在的理由是滿足用戶對“淨化空氣”的需要，而不是空調設備這種産品。
因為純淨的空氣将是用戶持久不變的需要，是用戶購買空調設備的價值取向。為滿足用戶的這種價值取向，研究開發出“綠色風”系列空調淨化設備，使公司得到長足的發展。
因此，完全可以将企業存在理由定義為企業的使命。即企業希望未來成為一個怎樣的組織？企業要為其顧客提供什麼樣的價值？有何戰略優勢能比競争對手向顧客提供更好的價值？等等。
定義企業的使命并确其涵義是設計戰略優勢創建格局的指導思想與方針，明确了上述企業使命的定義及其内涵，才能夠規範戰略優勢的創建并确保戰略優勢的有效發揮。
20世紀70年代末期，日本的企業在激烈競争的環境中成功地滲透到世界市場的事實，除了日本文化上的特色外，就是他們巧妙地選擇了能充分發揮自己戰略優勢的競争領域。
因此，正确選擇競争領域或項目是創建戰略優勢格局的重要基礎。這主要從以下幾個方面進行思考：
企業經營領域的反省。主要是通過分析企業當前的經營領域或考察即将進入的新經營領域，明确企業從事什麼事業？顧客是誰？提供什麼産品？市場的地理區域？
主要競争對手及各種制約因素？等等。然後，回答經營範圍多大為宜？是否繼續保持現有的經營領域？新的經營領域是否适合自己的戰略優勢的有效發揮？等等。
企業競争地位的評價。即是将公司的各種關鍵戰略因素進行分類，并與競争對手進行比較；尋找出競争領域中的成功與失敗的戰略因素有哪些等，來正确評價公司現有的競争地位。
具體可運用SWOT矩陣結構圖法、SPACE戰略地位變量組合圖解法等手段進行定性與定量相結合的科學評價。
選擇有利的競争領域或項目。競争地位的比較隻是對公司與競争者之間競争實力的一個度量，更重要的是公司的優勢競争地位要與選擇的經營領域相匹配。
即在所選擇的經營領域或項目中要能建立起明顯的戰略優勢，這樣在競争中就可穩操勝券了。在有利的競争領域中創造了戰略優勢，反過來，戰略優勢又強化了優勢競争地位，而進入了一個良性循環，确保戰略優勢的持久。
合理地分配與協調優勢資源
對企業有限的有形、無形資源中的優勢資源進行合理的分配與協調是創建戰略優勢的核心内容。
首先，對企業資源的價值進行評估，确定優勢資源。通常，經營者都為擁有衆多的資源而自豪。然而在現實中并不是企業的每項資源都是難能可貴的，有的資源能為企業創造戰略優勢，而有的資源卻不能。
因此，必須從戰略角度出發，以優于競争對手和市場需要為标準，并與其它競争要素綜合權衡，客觀評估。本公司何種資源最有價值，何種資源能持久發揮，何種資源是獨家擁有等，進行分類、測試，确定優勢資源。
也許企業的每一項資源都不具有很高價值，但通過有效的協調和培育能夠使其成為優勢資源。
其次，優勢資源的保持。在瞬息即變的市場競争中，企業不僅要擁有優勢資源，更重要的是如何保持優勢資源。
然而，優勢資源往往難以持久，但隻要企業積極進取和不懈努力，集中投入，不斷提高優勢資源的質量和數量，比過去做得更好完全是有可能的。
保持優勢資源可從兩個方面着手：一是通過對優勢資源不斷進行投資與更新，提高其等級來保持優勢資源。
是通過發揮優勢資源達到最大效用來保持優勢資源。發揮優勢資源的滲透與輻射能力，擴大競争領域。
最後，優勢資源的有效分配與協調。現實中每個企業一般都有自己的優勢資源，為什麼有的企業興旺發達，有的企業捉襟見肘呢？這裡有一個對自己的優勢資源管理的藝術問題，即合理分配與協調。一般可考慮以下幾種分配與協調方式。
集中優勢資源。集中優勢資源于某一與其相匹配的競争領域，制定專業化的産業發展戰略，不斷投入、培養、保持、提高這些優勢資源，就能創建戰略優勢而使公司立于不敗之地。
聯想集團、北大方正等企業所以能在市場競争中獲得成功，正是因為它們審時度勢，了解自己的競争領域，集中優勢資源于專業化的産業發展戰略的結果。相反，巨人集團将自己的優勢資源分配給非相關領域的發展，盲目擴大戰線，而走向了消亡。
轉移優勢資源。當公司現有的優勢資源不能得到最大效用之時，就要尋求明智的再分配。将優勢資源轉移到與之相匹配的事業上，這是通過優勢資源的外轉移以創建戰略優勢。
另外，公司經營的經驗、方法、技能等是公司的無形資源優勢；然而這些優勢資源大都保存在管理人員的腦子裡，往往得不到充分的發揮。
因此，将管理人員在公司内各部門之間轉換，乃至與其它企業轉換，就可将這些無形的優勢資源轉移到公司各部門及其它企業，發揮最大的效用，這是通過優勢資源的内轉移以創建戰略優勢。
共享優勢資源企業CTMS集成系統、遠程工作、虛拟公司、電子商務等先進的經營模為企業創造了強大的競争戰略優勢，其根本就在于知識、信息等優勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用。
科技是第一生産力，它将成為未來企業的核心優勢資源，讓其在公司内充分共享，則将創造出爆發性的戰略優勢。
戰略優勢創建的三元評價模式
一種卓越的戰略優勢的創建，通常始于創新的構想，即創意，再加上企業常年不懈的投資建立、保持和提高優勢資源，同時還要經受與競争對手争奪顧客的較量考驗，才能看得到戰略優勢所帶來的效果，這是一個較長時期而又複雜的過程。
面對不确定的未來，創建的戰略優勢效果如何？這無疑增加了戰略優勢創建效果評價的難度，采用傳統評價技術進行評價并不能提供滿意的答案。
未來的确是不确定的，但企業為顧客服務，向顧客提供價值的使命卻是不會改變的，創建的戰略優勢是否有價值，也隻有顧客的評價最具說服力。
因此，基于顧客的觀點，以顧客為中心，同時與前述創建戰略優勢基本構想相匹配，以價值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起戰略優勢創建的三元(VAL)評價思考模式。
價值(Values)
當今市場競争中成功的企業認為企業經營的過程是向顧客提供價值的過程。“顧客想購買的東西，他認為有‘價值’的東西，才是決定性的”。
因此，能向顧客提供的價值是衡量戰略優勢創建的首要标準。價值的評價可以從以下幾個方面思考：有與特定顧客需求相匹配的優勢資源；有提供給顧客價值的具體内涵；)比競争對手向顧客提供的價值更高。
吸引力(Attraction)
在市場競争中，顧客決定了企業的命運。因此，為實現企業經營的目的就要創造顧客。為創造顧客所創建的戰略優勢隻有真正為顧客所感知、所接受，受到顧客的青睐，能鎖定顧客，才具有吸引力。
吸引力是評價戰略優勢創建的核心标準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考：
有體現戰略優勢的令人可信賴的證據。具體可測試：(1)替代性，即在一定時期内不被競争者所替代的戰略優勢；(2)獨特性，即特有資産，競争者無法模仿的資産；(3)價值比，即與競争對手為顧客提供的價值比較。
向顧客傳遞價值的方式。例如，以一定的形式向顧客陳述公司的使命；戰略優勢的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創意、定位及表現形式等。
顧額對公司戰略優勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種戰略優勢就根本談不上吸引力，談不上鎖定顧客。
持久力(Lasting-Power)
企業有一定的優勢資源，也有創建戰略優勢的機會，超越競争者并不難，但戰略優勢要持久地超越競争對手是需要有持久力的。持久力是評價戰略優勢的關鍵标準。持久力的評價可以從以下幾個方面思考：
企業在競争中要持久地領先競争對手一步。主要通過考察與競争對手的競争态勢來進行評估。
優勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優勢資源的投資及投資回報率等；
審視公司優于競争對手的競争地位。
突出重點戰略優勢，為顧客所永久記憶。例如顧客把“海爾”與品質和形象聯系在一起。
創造新的戰略優勢。戰略優勢創新是持久力的靈魂，不斷創造新的戰略優勢又在為顧客提供了新的價值，從而永葆戰略優勢的青春活力。
在當今市場競争節奏快速化的環境中，戰略優勢愈來愈重要，沒有戰略優勢的企業，将面臨着被市場競争淘汰的風險。因此，創建戰略優勢，創建以優勢資源為核心的戰略優勢，才能超越競争對手而使企業長盛不衰。
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