股權激勵方案:激勵方法-中文百科頻道

市場前景

股權激勵手段的有效性在很大程度上取決與經理人市場的建立健全，隻有在合适的條件下，股權激勵才能發揮其引導經理人長期行為的積極作用。經理人的行為是否符合股東的長期利益，除了其内在的利益驅動以外，同時受到各種外在機制的影響，經理人的行為最終是其内在利益驅動和外在影響的平衡結果。

股權激勵隻是各種外在因素的一部分，它的适用需要有各種機制環境的支持，這些機制可以歸納為市場選擇機制、市場評價機制、控制約束機制、綜合激勵機制和政府提供的政策法律環境。

市場選擇機制

充分的市場選擇機制可以保證經理人的素質，并對經理人行為産生長期的約束引導作用。以行政任命或其他非市場選擇的方法确定的經理人，很難與股東的長期利益保持一緻，很難使激勵約束機制發揮作用。對這樣的經理人提供股權激勵是沒有依據的，也不符合股東的利益。

職業經理市場提供了很好的市場選擇機制，良好的市場競争狀态将淘汰不合格的經理人，在這種機制下經理人的價值是市場确定的，經理人在經營過程中會考慮自身在經理市場中的價值定位而避免采取投機、偷懶等行為。在這種環境下股權激勵才可能是經濟和有效的。

市場評價機制

沒有客觀有效的市場評價，很難對公司的價值和經理人的業績作出合理評價。在市場過度操縱、政府的過多幹預和社會審計體系不能保證客觀公正的情況下，資本市場是缺乏效率的，很難通過股價來确定公司的長期價值，也就很難通過股權激勵的方式來評價和激勵經理人。沒有合理公正的市場評價機制，經理人的市場選擇和激勵約束就無從談起。股權激勵作為一種激勵手段當然也就不可能發揮作用。

控制約束機制

控制約束機制是對經理人行為的限制，包括法律法規政策、公司規定、公司控制管理系統。良好的控制約束機制，能防止經理人的不利于公司的行為，保證公司的健康發展。約束機制的作用是激勵機制無法替代的。國内一些國有企業經營者的問題，不僅僅是激勵問題，很大程度上是約束的問題，加強法人治理結構的建設将有助于提高約束機制的效率。

綜合激勵機制

綜合激勵機制是通過綜合的手段對經理人行為進行引導，具體包括工資、獎金、股權激勵、晉升、培訓、福利、良好工作環境等。不同的激勵方式其激勵導向和效果是不同的，不同的企業、不同的經理人、不同的環境和不同的業務對應的最佳激勵方法也是不同的。公司需要根據不同的情況設計激勵組合。其中股權激勵的形式、大小均取決于關于激勵成本和收益的綜合考慮。

政策環境

政府有義務通過法律法規、管理制度等形式為各項機制的形成和強化提供政策支持，創造良好的政策環境，不合适的政策将妨礙各種機制發揮作用。目前國内的股權激勵中，在操作方面主要面臨股票來源、股票出售途徑等具體的法律适用問題，在市場環境方面，政府也需要通過加強資本市場監管、消除不合理的壟斷保護、政企分開、改革經營者任用方式等手段來創造良好的政策環境。

公司案例

案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵

S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心态，保留核心骨幹員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。

談到股權激勵的構想，S公司向經邦集團王俊強老師所帶領的咨詢團隊表達了這樣幾點期望：

第一，合理确定每位員工的股權授予數量，避免分配不公；

第二，合理确定股價，确保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果；

第三，确定适合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果；

第四，合理确定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合适嗎？授予股權後，員工不努力工作怎麼辦？員工中途離職，股權收益如何結算？員工對股權不感興趣，怎麼辦？

解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進盡職調查後，經邦顧問團隊發現，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競争性，也沒有長期留人手段。這是導緻士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上拟定了系統的股權激勵方案。

其關鍵點如下：

第一步，從人力資本附加值、曆史貢獻、難以取代程度三個方面确定激勵對象範圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不适用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象範圍是産生股權糾紛的根源所在。所以，确認激勵資格，應從人力資本附加值、曆史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展産生重大影響，畢竟着眼于未來是股權激勵的根本。從曆史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重曆史貢獻，是避免出現内部争議風波的基礎。

從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。

根據以上原則，我們将S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%；第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%；第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。

第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合确定激勵力度。

激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個争論不休的話題。王俊強指出，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

對于處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作内容。在這種情況下，崗位價值不應該成為确定股權激勵力度的依據。

對于處在成熟期的企業來說，其業務模式趨于固化，員工的能力發揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統一、規範、有序”成為企業的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于确定股權激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來确定員工的初始激勵力度。

值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，并且将考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。

對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級确定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵層面确定激勵方式。

激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。确定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定（用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結合S公司的股本結構及激勵期内預期業務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據人力資本價值予以确定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。

對于不願出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期内的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。

第四步，按企業戰略确定股價增長機制。

股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵标的物，可以實現企業與員工的雙赢。

确定激勵标的物，應綜合考慮這樣四個因素：

第一，激勵标的物必須與公司的價值增長相一緻；

第二，激勵标的物的價值評定應該是明确且令人信服的；

第三，激勵标的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的；

第四，公開激勵标的物時應不至于洩露公司的财務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述标準，結合S公司所處的發展階段及财務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指标作為股價變動的标的物。考慮到銷售額增長率與淨利潤或淨資産的增長率并非一一對應，結合S公司的曆史财務數據，我們将股價增長率确定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據當期實際經營情況予以适當調整）。舉例說，如果目标年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質确定激勵周期。

若要産生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以确保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合确定。

一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。

另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來赢取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。

最後，企業之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期内呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。

根據S公司的實際情況，我們将股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。

為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明确退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：

其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。

其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可适度打折處理。

其三，對于隻出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。

在确定股權激勵方案後，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的标志，也是對雙方權利和義務的明确界定。