公司簡介
2001年9月移交湖南省管理。目前擁有總資産50.38億元，員工3800多人的大型國有企業。
下設控股、參股的子公司有湖南長豐汽車制造股份有限公司、湖南長豐汽車沙發有限責任公司、湖南長豐橡膠有限責任公司、湖南長豐汽車零部件有限責任公司、湖南長豐汽車内裝飾有限責任公司、湖南長豐物流有限責任公司、湖南長豐物業管理有限責任公司、永州長豐經濟技術開發有限公司、湖南長豐汽車塑料制品有限責任公司、湖南長豐汽車空調有限公司、海南神農大豐種業科技股份有限公司等11家子公司和1家分公司。
公司先後榮獲"全國五一勞動獎狀"、"全國模範職工之家"等70多項省、軍級以上榮譽稱号。公司董事長李建新先後榮獲"全國優秀經營管理者"、"全國五一勞動獎章"、"全國勞動模範"等稱号。2003年，當選為第十屆全國人大代表。
目前，長豐集團的主導産品有"獵豹"牌CJY6470E、CFA6470G/F/H、CFA2030A/B/C/D（V6-3000）、"獵豹·飛騰"等輕型越野系列汽車、汽車座椅、線束、前後橋、動力轉向器、内裝飾件、橡膠雜件、傳動軸、汽車空調等。
公司産品銷售和售後服務網絡健全，已建立28個銷售子公司，306家特約經銷商，302家特約維修站和4家辦事處。其核心子公司湖南長豐汽車制造股份有限公司發行的長豐汽車A股，已于6月14日正式在上海證券交易所上市交易。
當前，長豐集團在湖南長沙市、永州市、安徽滁州市等地已經建立起三大汽車整車生産基地和衡陽市、廣東惠州市等四個零部件生産基地，是全國最大的輕型越野汽車生産廠家之一。
長豐集團未來五年發展戰略目标，将按照"國際化推動戰略"的指導思想，實現技術、人才、資本、管理及市場的國際化發展戰略。到2007年，汽車年生産規模将達到20萬輛，銷售收入達260億元，主要經濟指标進入全國100強，并力争進入全國汽車行業10強之列。
在"十五"期末，建立"六個中心"：即汽車産品技術研究開發中心、計算機信息管理中心、汽車電子技術産品研究開發中心、證券期貨金融管理中心、售後服務中心和員工培訓中心。把長豐集團建成以工業為主、集工業、科研、貿易、金融投資為一體的特大型企業集團。
1993年,領導構成如下：李建新連任工廠廠長（兼黨委副書記），曹全保連任黨委書記，黨委副書記鐘啟映（兼紀委書記），副廠長黃昭祥、陳潤春、黃輝福、許海卿、潘惠強、常喜安，總工程師劉克善，總會計師張天來，工會主席張明黨。在1992年的基礎上，1993年1月，為滿足生産經營工作的需要，工廠組建了裝備修理分廠和汽車配件經銷部。
同時工廠結合實際采取積極措施，轉換企業經營機制，在全廠範圍内穩妥地推行經營承包責任制。
成長曆程
以理念鑄就企業精神 任何一個企業都不是物的堆積和人的簡單集合，在物的背後，在人的心靈深處，總有精神的基因、精神的力量和精神的足迹，一個優秀企業必定内含着先進的精神理念。
正是這些精神理念，成為企業凝聚人心、激勵鬥志、催人奮進的原動力。長豐集團的企業精神貫穿于長豐集團50年風霜雪雨、三度艱苦創業之中。
軍營鑄就的艱苦奮鬥精神。很少有企業像長豐集團一樣至今還保留着清晨吹響嘹亮軍号的習慣，在陣陣軍号聲中人們開始警醒，機器開始複蘇，流水線開始活躍。這是一種形象：軍隊的形象；這是一種标志：軍營的标志；這是一種作風：軍人的作風。這一切都源于長豐集團的前身是軍工企業，長豐員工的先輩是軍人。
軍隊是一所大學校，也是一座大熔爐。這所大學校，這座大熔爐，鑄就了長豐企業的軍人作風、軍人氣魄和軍人精神。這種作風，就是臨危不懼、知難而進的作風；這種氣魄，就是團結拼搏、敢打硬仗的氣魄；這種精神，就是堅韌不拔、艱苦奮鬥的精神。
長豐集團的前身是7319工廠，始建于1950年6月，當時隻是廣州軍區後勤部軍械處一個修理所，僅有幾十名員工和27台機器，設備簡陋、人手短缺、條件艱苦。
就是在這樣的環境中，他們種菜養豬改善生活，自己動手制造機床，憑借着艱苦奮鬥的精神，憑借着堅忍不拔的毅力，修理汽車、修理火炮、修理槍械，硬是敲打出275萬元的年産值，成就了長豐發展史上的第一次艱苦創業。
1965年7月，軍令如山：工廠要從繁華鬧市廣州遷往湖南的偏遠小鎮冷水灘。廠址遷移意味着白手起家、異地新建。長豐人的前輩們沒有怨言、沒有退縮、沒有停步，履行着軍人服從命令的天職，講打就打，說幹就幹，背起背包、揮師北上，在一張白紙上描繪最新最美的圖畫，在窮鄉僻壤之間譜寫最新最美的樂章，開始了第二次艱苦創業。
從1965年到1995年，公司年産值最高達到11.5億元，利潤1909萬元，與建廠初期的最高水平相比，年産值和利潤增長了近56倍。
如果說7319工廠的第二次創業為企業的迅速發展拉開了序幕，那麼1996年10月，7319工廠按照現代企業制度的要求改制為長豐（集團）有限責任公司，則真正開始演出獵豹奔騰的時代話劇。
這就是長豐集團的第三次創業。這一時期的創業史是以體制創新為先導、産品創新為核心、技術創新為動力、市場創新為保障、效益創新為歸宿的創業史。艱苦奮鬥終于迎來了春華秋實。
2001年，長豐集團年産值達25.4億元，實現年利稅4.2億元，總産值近20億元。與第二次創業期間的最高水平相比，長豐集團産值和利稅的年平均增長速度均超過40%，企業的資産規模增長了60多倍，獵豹汽車占領了中國國内輕型越野市場43%以上的市場份額，成為湖南重點扶持的年銷售收入過100億元的大型企業集團。
“創業艱難百戰多，胸存理念氣自華”，盡管曆史走過了50多個春秋，長豐集團也已成為名副其實的現代企業，但它的軍人的作風沒有變，軍人的氣魄沒有變，軍人精神沒有變。
正是這種作風、氣魄和精神，使長豐集團始終能在艱難的創業環境中意氣奮發求生存，在艱辛的創業過程中鬥志昂揚求奮進，在艱苦的創業條件下堅忍不拔求發展，也正是這種作風、氣魄和精神，成為了長豐企業的精神基石。
市場催生的開拓進取精神。真正的企業是立足市場、面向市場的企業。中國始于1979年的市場取向改革，使7319工廠迅速置身于一種嶄新的經營環境——市場競争。作為一家從事軍械汽車修理的軍工企業，原本長期依靠的是計劃，服務的是軍隊，吃的是皇糧，不愁任務、不愁生産、不愁資金、不愁收入。
但從80年代初開始，首先就面臨着軍品任務銳減，工廠開工不足，産品積壓嚴重，經濟效益急轉直下的窘境。嚴峻的形勢迫使7319廠不能不面臨着新的抉擇：是依靠計劃，還是依靠市場；是依靠軍品，還是依靠民品；是滿足于老産品，還是開發新産品。
1984年新上任的廠長李建新率領全廠職工勇敢面對市場，積極走向市場，以生産經營為中心，把各項工作轉移到生産經營上來；以新産品開發為龍頭，把技術工作重點轉移到新産品的開發上來；以提高經濟效益為目的，把生産經營工作重點轉移到經營效益上來。在産品上求新，在技術上求精，在體制上求變，在效益上求好。
從傳統的軍工産品到開發長豐旅行車、獵豹輕型越野車；從普通的維修技術到創造自主知識産權；從鐵飯碗、大鍋飯到企業實行幹部聘任制、用工合同制和工資浮動制，一項一項突破，一步一個台階，企業面貌迅速改觀，企業效益迅速提高。但好景不長，随着國内汽車工業的崛起和國外汽車廠商的進入，老獵豹漸漸落伍，風光不再。市場經濟的潮起潮落，迫使長豐人不得不瞄準世界先進技術再一次出擊，再一次沖刺。
他們首開軍工企業對外開放之先河，頂住各種壓力，掃清各種障礙，引進日本三菱公司“PAJERO”越野汽車的整車生産技術，通過吸收消化成功研制出具有20世紀90年代國際先進水平的新型獵豹越野車系列産品，并在引進外資的基礎上将企業改造成有限責任公司，實現了由傳統企業制度向現代企業制度的根本性轉變。
在市場經濟的大潮中，他們不僅成功地實現了産品轉型、企業轉制，同時也發展了企業文化、提升了企業精神。這種精神以艱苦創業為源、以開拓進取為魂，以創新發展為體，是真正具有現代市場經濟理念的企業精神。
開放陶冶的追求卓越精神。現在的世界是開放的世界，開放的世界是豐富多彩的。各國文明的多樣性，是人類社會的基本特征，也是人類文明進步的動力。長豐集團的發展搭上中國改革的高速列車，馳騁于開放的快車道。
1992年至1994年廠長李建新率人先後赴美、英、德、韓、日等國參觀，學習外國汽車制造的先進技術，招商引資，結識了一批外商。1995年邀請日本三菱汽車公司京田部長首次來廠考察，雙方達成合作意向，先後共同簽署了《技術資料及設備供應合同》、《技術轉讓和生産許可證合同》等多個協議。然後又借企業改制之機，吸收三菱公司5976萬元資本，其子公司内飾件有限公司和汽車線束公司也吸收了兩家台灣企業和日本住友電裝的資本，分别占總股本的60%和50%。
從學習國外先進技術，到引進國外先進技術設備和資本，長豐集團逐漸從封閉走向了開放，從國内市場走向國外市場。開放不僅引進了技術和資本，同時，也造就了長豐集團融合多元文化的優勢。
這種優勢不僅是軍旅文化與企業文化的融合，也是傳統文化與現代文化、民族文化與西方文化的融合。正是在多元文化的相互激蕩和碰撞中，長豐集團以其寬廣的眼光、博大的胸懷，取長補短，兼收并蓄，形成了奮發向上追求卓越的精神。
封閉常常使人固步自封、夜郎自大，井底之蛙難知天高地厚。對外開放拓寬了人們的視野，開闊了人們的胸襟，也搭建了長豐集團吸收外來優秀文化和培育企業精神的平台。長豐人在縱向的比較中，增強了自信心和自豪感，同時，也在橫向的比較中找到了差距，發現了不足。
毫無疑問，長豐企業的成績是驕人的，是令人自豪的，但長豐人深知世界上“沒有最好，隻有更好”。獵豹汽車在國内市場上雖然已經名聲鵲起，确有王者風範，但要真正走向世界，跻身世界一流，還有很長的路要走。正因為如此，長豐集團始終盯住“世界一流技術，中國越野車之王”的戰略目标，不斷拼搏進取。
在長豐集團的廠前豎立着兩座精美而傳神的不鏽鋼雕塑，一座是獵豹騰躍的雕塑，體現着長豐人以最快的速度開拓前進的精神風貌；一座是“誇父追日”的雕塑，标示着長豐人敢與太陽賽跑的英雄氣概。兩座雕塑營造了一種追求卓越的境界，充滿着一種追求卓越的品質。
長豐員工是追求卓越的員工，長豐的班子是追求卓越的班子，長豐集團是追求卓越的企業。正是追求卓越，高起點引進、高水平創新、高水準服務，使獵豹品牌名揚天下，使長豐企業日新月異。
1998年7月，獵豹汽車攀越青藏高原，創造輪式汽車登上海拔6000米的世界紀錄，占盡“卓越”風光；50周年國慶，獵豹車作為共和國第三代禮炮牽引車首次亮相天安門，盡顯“卓越”風流；1999年12月12日，中國人民解放軍乘坐獵豹車率先駛進澳門，再現“卓越”風采。
以目标激勵企業精神 企業精神是企業之魂，它内蘊于員工之中，外顯于發展之上。伴随着長豐集團的發展，長豐的企業精神，愈益展現其獨特的本質和非凡的價值，這種本質和價值既體現在長豐獵豹的圖騰之中，也體現在作為領頭羊的李建新的經典話語之中——“我崇尚獵豹那種對目标追逐不放的執着精神和奔向目标的快速行動，這就是我們工廠開拓進取的精神”。
以獵豹的敏銳選準目标 企業發展目标是企業的精神動力，也是企業前進的方向。人們改造自然、改造社會的實踐活動，總是有目的的活動，總是在一定的思想、理論、精神和觀念的支配下進行的，并因之具有主觀能動性，這正是人類引以為自豪和驕傲的巨大“财富”。機遇與目标相生，前進與目标為伍，激勵以目标為源。
在長豐集團的每一個發展階段，集團的班子總能适時地提出企業的發展戰略。80年代中期至90年代中期，從開發新産品到引進新技術，長豐集團實際上實施的是“科技興企”和“開放引進”的發展戰略；當企業走出困境躍上新的發展台階時，長豐集團又開始從民品市場中尋找盲點，從用戶對産品需求的變化中發現盲點，從産品的不足和缺陷中找準盲點，實施産品開發戰略；
我國入世之後，汽車行業面臨更多的機遇和更嚴酷的挑戰，企業需要重新确定戰略目标，實現跨越式發展，再次推出了行業領先戰略；跨入新世紀的門檻，進入全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化建設新的發展階段，長豐集團又适時總結提高，确定了“以專制勝”的戰略，即以國家的方針政策為依據，獵豹理念為指導，改革創新為動力，應用現代管理理論和方法，在對企業内外環境進行分析的基礎上，避開競争中的強勢企業，抓住市場中的前瞻性産品需求，采用“避強擊隙，借名創牌，聚優提煉，以專制勝”的路徑和方式。
建立自己的專業産品、專業市場、專業技術和專營渠道，并集聚企業相關資源，形成核心競争力，保證企業戰略目标的實現。
“十五”期間，長豐集團将以“一業為主、多元經營、以我為主、向外發展、優化結構、精益管理”作為自己的發展方向，通過企業改革、資産重組、結構調整、股票上市、中外合資合作等方式，盤活資本存量使企業組建成兩個産值過100億元，兩至三個産值過億元的全資子公司，五至八個産值過1000萬元的參股公司，使企業規模迅速擴大。
到2005年，把長豐集團建設成以工業為主，集工業、科研、貿易、金融、投資為一體的特大型企業集團，跨入全國最大工業企業100強和汽車行業10強之列，塑造國内知名品牌，建成中國最大的輕型越野汽車生産基地。實現工業總産值200億元，銷售收入210億元、利稅40億元，其中利潤18億元，出口創彙1億美元。
計劃到2010年，年産“獵豹”車20萬輛。屆時，長豐集團将跻身全國汽車行業的巨人之列。
目标昭示着長豐人艱苦奮鬥、開拓前進、追求卓越的精神，也激勵着長豐人不懈努力、奮力攀登、創造一個個成功，走向一個個輝煌。觀念新一點，決策高一籌，目标遠一點，行動快一點，這是獵豹成功的奧秘，這是長豐起飛的秘訣。
以獵豹的勇猛追逐目标。目标是企業發展的方向，要實現目标，必須迎難而進，勇往直前。長豐人可貴之處就在于為了實現自己的目标锲而不舍、團結拼搏的精神。
由汽車修理到整車生産是一場根本性的轉變、實質性的突破，一朝分娩是以十月懷胎為代價的。為了研制“長豐”牌旅行車等一系列産品，全廠工程技術人員曾經連續奮戰三個月；為了研制CJY6420A，全廠幹部職工和工程技術人員一道卷起鋪蓋住進工棚，不顧春寒料峭，不顧夏日炎炎，夜以繼日地幹；工人出身的工程師方忠星，胃切除四分之三，仍忍住病痛，拿出件件“絕活”，終因勞累過度，獻出了寶貴的生命；
為了引進日本三菱公司的先進技術和資金，讓土獵豹變成洋獵豹，以李建新為首的長豐人，曆時14個月，經過8輪談判，不知犧牲了多少個不眠之夜，終于感動“上帝”；為了擺脫技術改造、新産品開發資金嚴重不足的困境，他們一不等，二不靠，解放思想、頂住壓力、敢擔風險，大膽引進外資，建立現代企業制度；
面對中國入世給民族汽車工業帶來的巨大沖擊和挑戰，長豐集團積極拓展市場營銷渠道，建構市場營銷網絡，伸展市場營銷觸角，到2001年長豐集團已建立相對健全的覆蓋了全國大部分省市的銷售網絡和售後服務體系。
勇敢地面對挑戰，執着地追求目标，積極地參與競争，不懈地開拓進取，就沒闖不過的險灘，就沒有穿不過的激流。
以獵豹的迅捷實現目标。市場如戰場，商機如戰機，機遇隻垂青于思維敏捷、決策果斷、行動迅速的人。快是長豐集團的特點，快是長豐集團的優勢，快是長豐集團的制勝法寶，快才能搶占先機，快才能先人一步。
他們站在國際汽車工業發展前沿思考問題，敏銳抓住國内廠家吉普車生産走下坡路、日本三菱進口汽車漏油事件這個難得的機遇，走引進、改造、提升相結合的路子，迅速進行批量生産并快速占領市場。
在長豐人的觀念裡，慢就會落伍，慢就會淘汰。當輕型越野獵豹車走俏市場的時候，長豐集團又迅速捕捉潛在市場，研發生産具有現代理念和滿足市場需求的家庭經濟型越野車，一投放市場便成為搶手貨。速度就是效益，效益就是貢獻，貢獻就是财富。
長豐的速度是驚人的，從1996年至2003年，長豐集團的總資産已由3.75億元增至41.5億多元，增幅10倍以上，汽車産量從618輛增長至29693輛，增幅47倍；銷售收入由1.25億元增至48.58億元，增幅37倍以上；利稅總額由2220萬元，增至120621萬元，增幅53倍；實現利潤由1003萬元增至67619萬元，增幅66倍以上；
全員勞動生産率由1.53萬元/人年增至162.7萬元/人年，增幅105倍，人均産值居全國機械制造行業之首。長豐的社會貢獻金額1996年為6110萬元，到2002年達27695萬元，先後向社會捐款4495萬元；社會貢獻率1997年達22.35%，2002年在總資産大增情況下仍保持38.33%以上。從獵豹汽車占全國越野汽車市場的份額來看，2000年占30%，2001年占35%以上，2002年已在到了43%。
從企業總産值來看，1996年是3.75億元，2001年是19.34億元，2002年是32億元，2003年完成63.69億元。即使在今年“非典”疫情嚴重的期間，長豐人也沒有停止自我超越的步伐。到2003年年底，長豐集團完成工業總産值63.69億元，實現銷售收入48.58億元，利稅12.06億元，利潤6.76億元。産值、銷售收入、利稅、利潤分别比去年同期增長98%、66%、72%、69%。
長豐不僅是湖南省特别是永州市的利稅大戶，而且帶動了相關産業的迅速發展，取得了物質文明和精神文明雙豐收。董事長、黨委書記李建新先後獲得“全國五一勞動獎章”、“全國優秀企業經營管理者”、“湖南省勞動模範”和“全國勞動模範”等光榮稱号。公司先後獲得“全國五一勞動獎狀”、“全國模範職工之家”、“全軍思想政治工作先進單位”等榮譽。
難怪，當戴克東北亞公司總裁李博德先生看到長豐每3分鐘就有一台車走下自動化生産線時，連連感歎：“真沒有想到，在這麼個地方竟有這麼一家優秀的汽車制造企業。”
以創新彰顯企業精神 走進長豐集團的辦公大樓，誰都不會忘記董事長李建新的題詞：創新發展是企業之魂，是不斷超越自我，趕超世界一流的動力之源。這是長豐員工的座右銘，也是長豐集團企業精神的真實寫照。創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，是一個政黨永葆生機的源泉，又何嘗不是長豐集團興旺發達的活水源頭呢？
面對市場的激烈競争，面對入世的機遇和挑戰，長豐集團用創新譜寫企業精神，用創新體現企業精神，用創新豐富企業精神。創新是長豐集團的靈魂，是長豐集團的動力，是長豐人心靈相通的親切字眼，是長豐人入腦入心的經營良方。
長豐的發展曆程就是堅持創新的曆程。從技術創新到産品創新，從體制創新到管理創新，從文化創新到環境創新，從營銷創新到戰略創新，從部門創新到整體創新等，林林總總，方方面面，合成了長豐大發展、大跨越的交響曲。
以憂患意識催生創新 “生于憂患，死于安樂”，孟子的哲理同樣适用于市場經濟大潮中的企業。在成功的面前，在勝利的時候，長豐集團從來沒有被沖昏過頭腦，始終保持着清醒。遇到挫折，碰到困難，長豐人從不埋怨，從不消極，總是憂患在胸，警鐘長鳴，居安思危。
在大多數軍工企業按部就班照計劃行事之時，長豐集團就積極地沖向了市場，當許多人還留戀在政府的襁褓中，嗷嗷待哺之際，長豐集團就勇敢地面對了競争。因為他們深知，世界上沒有免費的午餐，優勝劣汰、适者生存是普遍的規律。在長豐人的心目中形成了一個共識：“一年不出新，沒有出路；兩年不出新，沒有退路；
三年不出新，隻有死路。”長豐集團黨委随時關注着企業的發展，員工的心态。當長豐創造輝煌、職工小富之後産生驕傲自滿、小富即安、不思進取的思想苗頭時，他們及時将一個大問号擺在全體員工的眼前：獵豹汽車雖然已成為中國越野汽車市場之王，但與世界“龍頭”老大還有多大差距？現在企業形勢雖好，但入世後的國内汽車市場硝煙四起、群雄逐鹿，長豐的優勢能保持多久？
董事長李建新經常引用比爾•蓋茨的名言告誡自己的員工，“一個企業離破産時間永遠不超過18個月” 。全軍40多家生産汽車的軍工企業都先後垮了，唯獨長豐一枝獨秀，原因是長豐在濃濃的憂患意識中求得企業的生存和創新發展。
為了将憂患意識植入員工的思想深處，長豐全面推出了危機教育。2001年，開展目标危機教育，倡導新型質量觀，汽車制造股份有限公司結合貫徹ISO9000标準，在1000多名員工中開展“産品質量零缺陷活動”，強化獵豹品牌意識，努力提高工作質量；
2002年，開展目标危機教育，講入世的機遇，講入世的挑戰，講入世的危機，激發全員接受入世考驗的主動性、積極性、創造性；2003年開展目标危機教育，強化企業加快發展的主題，鼓舞員工的鬥志，增強員工的信心。同時，将危機教育引入企業經營管理機制，不斷給員工提出更高的目标，向精益生産方式深入；
建立末位淘汰制，下崗後需經培訓後方能重新上崗；實行員工創新成果獎勵等等。這樣，真正在企業内部營造了居安思危，不斷創新的濃厚氛圍，廣大員工人人知目标，個人想目标，事事追目标，積極性被調動了起來，自動求學求新的風氣興起來了。他們自加壓力，将憂患意識化為積極的行動，心往一處想，勁往一處使，譜寫了居安思危，創新發展的新篇章。
以發展戰略引導創新。企業戰略是指導企業發展全局的計劃和策略，一個沒有發展戰略的企業是盲目的企業，也是沒有遠大前程的企業。長豐集團在不斷創新自己的發展戰略過程中，用創新戰略引導創新發展，用創新發展推動戰略創新，長豐的發展創新實際上就是一個個企業戰略的鍊接與延伸。在長豐的創新過程中，每一次企業戰略的實施都給長豐産品一次提升和收獲。
技術創新使企業有了産品自主開發權，是因為實施了“科技興企”戰略；獵豹品種能不斷更新換代，是因為實施了“産品領先戰略”；獵豹汽車在國内越野車市場的份額不斷擴大，是因為實施了“以專制勝的競争戰略”。戰略創新推進了企業創新，戰略資源是企業的無形資源。
長豐人在創新發展戰略、實施發展戰略的過程中，儲藏了豐厚的能量，并在生産、管理等各個流程釋放出了這種能量。他們堅持每年從銷售收入總額中提取3%用于産品開發研究，并不斷加大研發費用的投入；
他們把“激活現有人才、引進專業人才、培育創新人才”放在突出位置，從1995年以來先後派遣50多人出國培訓考察，選送100多名員工到湖南大學學習汽車制造專業，企業200多名中層幹部全部在湖南經濟幹部管理學院接受了工商管理知識培訓，去年又選送6名職工攻讀MBA碩士學位，近四年來，還從社會上招聘各類專業人才100多名。
在人才選拔上更是大膽啟用新人，先後有120多名大學生被選拔到管理崗位，現有的班組長95%以上達到了大專文化。最近，長豐又在長沙市建成了一個具有相當規模和實力的研發中心，這将為長豐的高速發展和不斷創新儲足戰略底氣。
長豐的創新發展得益于有一個好的領導班子，特别是有一個好的領頭人。在長豐集團員工的眼中，李建新就是一位優秀的企業戰略家。國際國内的同行也無不欽佩李建新在市場經濟中運籌帷幄的戰略膽識和氣慨。同事們無不為李建新的智慧和人品所折服，異口同聲地評價說：“用發展戰略來引導企業創新是李建新的大手筆，他有戰略眼光、戰略思維、戰略目标，能把脈出企業運行的機理，透視到市場風雲的盲點，洞察到市場競争的先機，捕捉住行業發展的契機。他既是長豐發展戰略的制定者，又是長豐發展戰略的實施者。”一個優秀的企業家，無疑是企業發展最寶貴的戰略資源。
以自我超越展示創新。超越是獵豹的特點，自我超越是長豐人的品質。因為有速度，獵豹才能逮住目标；因為有品質，長豐人才能實現自我創新。如果說追求卓越是長豐人的特色理念，那麼，自我超越就是長豐人展示創新的精神氣質與實際行動。
對長豐來說，自我超越不是空洞口号，而是具有深厚文化基礎和精神底蘊的理念，是改造客觀世界和改造主觀世界相統一的實踐。超越自我就是要認識自我、戰勝自我、塑造自我、發展自我。
長豐集團由傳統的國營工廠到現代企業制度的轉變是自我超越，由修理軍械、汽車到生産獵豹系列越野車是自我超越，長豐人由普通的修理工到現代汽車城的主人翁也是一種自我超越。“做企業，一是做人，二是做産業。做人是首位，做産業是關鍵。”長豐人在創新中實現自我超越，在自我超越中不斷創新。他們在産品開發中融注企業人格展示技術精良，造型美觀的“獵豹”形象；他們在班子建設中凸現政治人格，展示廉潔奉獻，團結創新的“領頭雁”形象；他們在員工隊伍建設中塑造自主人格，展示愛國、愛企、愛崗的“主人翁”形象。
長豐的改革形成了自我超越的激勵機制，長豐的管理建構了自我超越的約束機制，長豐的教育營造了自我超越的文化機制。努力打造學習型企業。為了調動企業員工的積極性主動性創造性，長豐集團在收入分配上實行崗位工資，向科研崗位傾斜，向營銷崗位傾斜，向重要的管理崗位傾斜，向關鍵的操作崗位傾斜，而且每年拿出巨額獎金重獎創新發明的功臣，僅2002年長豐集團就拿出400萬元獎給公司近70名“功臣”；
為了在質量上精益求精，在服務上好上求好，長豐集團制定了《勞動用工管理條例》、《對經營者考核實施細則》、《經濟責任考核辦法》、《部門及各崗位人員工作标準》等制度，真正做到了“工作有标準、崗位有責任、管理有制度、考核有依據”；為了營造自我超越的文化氛圍，長豐集團以人為本，積極創新企業文化，創設中外合一，人企合一的人文氛圍。創新理念，搶占戰略制高點，創新形象，展示企業的人格魅力，創新環境，追求“人企合一”的境界，真正讓員工和企業同呼吸共命運。這就是長豐人自我超越的交響曲，這就是長豐集團自我超越的動人畫卷，這就是長豐人能夠自我超越的雄厚資本和堅實基礎。
在激烈的市場競争中，長豐人并沒有因現狀而滿足，他們又有了自己新的發展方向。企業的人才戰略、國際化推動戰略、适度多元的專業化發展戰略以及文化發展戰略等運作方式将成為他們進行自我超越的新手段。我們深信，長豐集團車、人、魂的高效聚合，一定能實現這個大超越。
1993年，根據國務院辦公廳、中央軍委辦公廳（1990）37号文件、總後勤部（1990）333号文件關于軍隊三線二類企業在沿海和内地開放城市建分廠逐步向總廠過渡，實施戰略轉移的要求，以及總後勤部（1991）後生字第496号文件關于下達工廠實施戰略轉移的通知精神，工廠經多次到惠州市進行考察後，與惠州市人民政府及有關部門商洽，确定工廠在惠州市成立長豐汽車（惠州）公司，逐步向集團化公司過渡的方向。
1993年4月9日，工廠組建以李建新為組長、曹全保為副組長的戰略轉移領導小組和以李建新為主任，黃輝福、黃昭祥為副主任的惠州籌建處。同時，為适應實施戰略轉移的需要，工廠将汽車準備車間、汽車總裝車間合并為汽車總裝車間，編制序列為九車間。同年4月10日，工廠向惠州市人民政府提出實施戰略轉移請示。惠州市人民政府很快答複，同意工廠在惠州成立長豐汽車（惠州）公司。
5月18日，廣州軍區後勤部生産管理部以（1993）後生字第145号、總後勤部以（1993）後生字第485号批複，同意工廠實施三線企業戰略轉移。9月中旬惠州分廠正式奠基，邁出了戰略轉移的第一步。李建新任長豐汽車（惠州）公司總經理，黃輝福任惠州分廠廠長，鐘啟映任惠州分廠黨委書記，胡惠純、王河廣、何偉傑任惠州分廠副廠長。
同年11月3日，工廠與日本力豪發展有限公司、香港力豐有限公司達成了引進三菱汽車制造技術，對工廠汽車生産進行技術改造，簽訂合作興辦“中外合作長豐汽車制造有限公司”的協議書。
1994年1月7日，湖南省委書記王茂林來廠視察指示：要花大力把引進三菱技術項目搞上去。工廠随即與日本力豪公司和香港力豐公司攜手合作，在CJY6420A輕型越野汽車的基礎上，開發試制CJY6421A輕型越野汽車。1月15日，工廠撤消了原勞動服務公司，将原公司人員劃歸汽車改裝修理分廠管理。
同時成立了外經辦。1994年工廠在全面推行承包經營責任制的基礎上實行了總分廠體制和廠長負責制，撤消了原裝備修理分廠，組建了汽車制造分廠、橡膠分廠、軍械修理分廠、汽車改裝修理分廠、汽車配件制造分廠、汽車改裝分廠和汽車銷售總公司，明确了總廠和分廠的責、權、利，對汽車制造分廠、橡膠分廠實行單獨核算。
形成了以總廠為決策中心，車間為成本中心，分廠（公司）為利潤中心的新的經營管理格局和面向市場的新的内部經營管理體制。工廠實現了單純性生産經營向開拓型生産經營轉變，單純軍品型向軍民品結合型轉變，單一維修型向制造維修型轉變。總廠還成立了由總廠領導、銷售總公司領導、分廠領導和職工代表組成的企業管理委員會，作為決策咨詢機構，協助廠長決策。3月，工廠相繼成立了廣州、長沙、武漢、柳州、鄭州銷售分公司。
4月3日，工廠試制的CJY6421A輕型越野汽車通過了廣州軍區後勤部工廠管理局、湖南省汽車工業總公司的鑒定，可以批量生産。同年6月25日，為打開産品銷路，工廠在深圳市開辦“深圳君豐汽車工貿公司”。
1995年1月，張明黨退休，王紹康接任工會主席，王河廣被工廠管理局任命為工廠副廠長。同時，為滿足生産發展的需要，工廠設立了三産辦公室和汽車研究所。2月，工廠被列為全軍22家建立現代企業制度的試點單位之一。為此，工廠成立了現代企業體制改革領導小組，組長李建新，常務副組長曹全保。
4月31日，根據總後勤部（1995）後财字第131号文件和廣州軍區後勤部（1995）後财字第028号文件以及工廠管理局的要求，工廠進行了清産核資工作，成立了清産核資辦公室，委托湖南省會計師事務所對工廠整體資産進行評估，通過清産核資、評估，使8台總價值約45萬元的設備重新核實占用單位，個别單位賬物有差異重新調整了賬目，多年來未清的土地賬、房屋賬有了準确的結論。
通過對各項資産、負債以及所有者權益的全面清理登記，産權界定，資産重估等一系列工作，進一步明确各分廠、車間、機關科室的資産占用額，明晰了産權，摸清了全廠3.2億元的家底。5月份，根據總後（1995）後生字第48号文《關于選擇部分軍隊大中型企業進行企業制度試點的實施方案》要求，廣後工廠管理局決定在工廠進行試點。
5月12日，為拓寬工廠經營渠道，工廠與香港超傑汽車精品有限公司、深圳君豐實業有限公司簽訂合資生産經營汽車罩布及其他零部件的合同。5月16日，工廠向廣後工廠管理局請示建立“長豐超傑（湖南）汽車精品有限公司”。
5月28日，廣後工廠管理局批複工廠，同意工廠合資辦廠的決定。8月，湖南長豐汽車精品公司正式成立，董事長唐亞軍，總經理呂京克（合資方職工）。
為加快CJY6421A輕型越野汽車的生産步伐，工廠決定與日本三菱汽車公司合作，10月，工廠組織中國機械工業部汽車司、湖南省地方政府及銀行的領導對日本三菱汽車公司進行了訪問和考察，就技術轉讓、關鍵零部件供應、零部件國産化等問題與日本三菱汽車公司交換了意見，12月24日，經中華人民共和國對外經濟貿易部審查批準，工廠與日本國三菱自動車工業株式會社在長沙簽訂了三菱PAJERO技術轉讓合同。
根據國家汽車産業政策，1995年工廠生産大綱中确立了汽車技改項目，通過引進技術，引進資金對工廠現有汽車生産線進行技術改造，促進産品上檔次、質量上水平、生産上效益、增強産品的市場競争能力。經各方努力，工廠被列入軍隊系統技改項目。
1996年是工廠改制、改組、改造和加強管理與第三次創業的宏偉工程實施的第一年。為順利進行改制，工廠按建立現代企業制度的要求，大範圍的調整管理機構。
2月，工廠撤消汽車研究所，同時将生産科改為生産部，将供應銷售科分為供應部和供銷部（同年10月又合并為供應銷售科），3月，工廠成立科學技術協會，同時将原汽車配件制造分廠改名為配件車間，劃歸汽車制造分廠管理。4月19日，經總後勤部（1996）後生字第165号文批準，工廠按現代企業制度的要求進行公司化改造，工廠改名為長豐（集團）有限責任公司。與此同時，工廠撤消三産辦公室。5月，工廠管理局聘任胡惠純為工廠副廠長。
同時，工廠設立企業管理辦公室（同年9月又更名為企業管理部）。在調整管理機構的同時，工廠黨委領導班子也得到了調整。
1996年8月6日，廣後工廠局黨委任命李建新為工廠黨委書記，周玉芳為副書記，同時免去曹全保黨委書記職務。9月，集團公司将政治處更名為政治工作部，财務科改名為财務部，成立企業發展策劃部，将保衛科與勞資培訓科合并為人事保衛部，撤消外經辦，組建企業發展策劃部，将機電科、汽車銷售總公司劃歸汽車制造股份有限公司管理，同時，集團公司将原運輸科、職工醫院、學校以及行政管理科等後勤服務系統組建成生活服務公司，公司總經理王河廣（兼），副總經理彭衛衡。
原長豐汽車（2009年廣汽完成對長豐的重組後，長豐汽車更名為廣汽長豐）在2009财年的表現并不盡如人意。雖然整車銷售3萬多輛，取得了同比增長27.83%的成績，但距之前提出的4.8萬輛的目标相差甚遠。而在去年國内SUV銷量為65.88萬輛，同比增長47.15%的大環境下，長豐的成績并不顯著。同時，由于産品毛利水平下降，長豐在2009年的淨利潤僅為2816.97萬元，同比下降近80%。
在這樣的狀況下，廣汽和長豐兩大股東終于決定向廣汽長豐“輸血”，總共3.3億元的資金輸入，來改善新公司的現有财務狀況，為後續的整合再發展問題奠定基礎。此次注資滿足了廣汽長豐經營業務發展的資金需求，為公司的生産經營提供了資金保障，有利于保證公司生産經營目标的完成，有利于減少融資成本，降低财務費用，同時擴展了公司融資渠道。
發展目标
長豐集團始終堅持以"創新發展"為經營理念，走科技興企之路，實現了跨越式的快速發展。當前，長豐集團在長沙市、永州市、衡陽市、廣東惠州市等地已經建立起兩大生産基地和四個零部件生産基地。到2007年，長豐集團汽車年生産規模将達到20萬輛，銷售收入達260億元，主要經濟指标進入全國100強，并力争進入全國汽車行業10強。
