發展曆程
本世紀初，亨利·福特(HenryFord)通過建立汽車生産線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重覆性的工作，例如，有的員工隻負責裝配汽車的右前輪，有的則隻負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、标準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生産出一輛汽車。福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生産效率會提高。今天，我們用工作專門化(workspecialization)這個術語或勞動分工這類辭彙來描述組織中把工作任務劃分成若幹步驟來完成的細化程度。
20世紀40年代後期，工業化國家大多數生産領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那麼，就要求所有的人不僅具備完成最複雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較複雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。
本世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生産率的不竭之源，或許他們是正确的，因為那時工作專門化的應用尚不夠廣泛，隻要引入它，幾乎總是能提高生産率。但到了60年代以後，越來越多的證據表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：由於工作專門化，人的非經濟性因素的影響(表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生産率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經濟性影響的優勢.
作用
1. 可以顯示其職能的劃分。
2. 可以知道其權責是否适當。
3. 可以看出該人員的工作負荷是否過重。
4. 可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。
5. 可以看出是否有讓有才幹的人沒有發揮出來的情形。
6. 可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。
7. 可以看出晉升的渠道是否暢通。
8. 可以顯示出下次升級時誰是最合适的人選.。
9. 可以使各人清楚自己組織内的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協調性。
類型
組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：
直線制的組織結構
直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門隻接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。
優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。
缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制隻适用于規模較小，生産技術比較簡單的企業，對生産技術和經營管理比較複雜的企業并不适宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執行，機構簡單、職權明确，但是對廠長在管理知識和專業技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般隻适用于規模小、生産過程簡單的企業，而在大規模的現代化生産的企業中，由于管理任務繁重而複雜，這種結構就不适宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。
複雜的直線型組織
是指一切初級組織，在領導者的開創下被結合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織内每個人僅有一個領導者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。
職能型組織
又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若幹個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。
職能制的優點是行政組織按職能或業務性質分工管理，選聘專業人才，發揮專業特長的作用；利于業務專精，思考周密，提高管理水平；同類業務劃歸同一部門，職有專司，責任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推诿，能适應現代化工業企業生産技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。
缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所适從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生産管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協作，容易形成部門間各自為政的現象，使行政領導難于協調。通常職能制要與層級制相結合。
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍内向下級行政單位發号施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環節按被執行的每個職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀态。例如：在任何一個高等學校裡都是純碎的職能型組織，在學校裡的學生錄屬于不同的系、系主任和行政機關。
直線職能制的組織結構
直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形态，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分别從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門拟訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀隻起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。
優點：
（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。
缺點：
（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目标不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織内部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，适應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。
事業部制
1、按企業的産出将業務活動組合起來，成立專業化的生産經營管理部門，即事業部。如産品品種較多，每種産品都能形成各自市場的大企業，可按産品設置若幹事業部，凡與該産品有關的設計、生産、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個産品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的産品或服務的生産經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目标、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度内，除此之外，事業部是完全自治的。
3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味着把市場機制引入到企業内部，各事業部間的經濟往來将遵循等價交換原則，結成商品貨币關系。
4、企業高層和事業部内部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，産品單一，故一般采用職能制結構。
優點：
1、每個事業部都有自己的産品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的适應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的适應性。
2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
3、事業部經理雖然隻是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由于事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
4、事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的标準，進行嚴格的考核，易于評價每種産品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
5、按産品劃分事業部，便于組織專業化生産，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生産和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生産率和企業經濟效益。
6、各事業部門之間可以有比較、有競争。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。
7、各事業部自主經營，責任明确，使得目标管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以适當擴大。
事業部制的主要缺點：
1、由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。
2、一定程度上增加了費用開支。
3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。
事業部制結構主要 适用于産業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它适用于規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。
事業部制類型：事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按産品類别分成若幹個事業部，從産品的設計，原料采購，成本核算，産品制造，一直到産品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部隻保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指标對事業部進行控制。也有的事業部隻負責指揮和組織生産，不負責采購和銷售，實行生産和供銷分立，但這種事業部正在被産品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這裡就産品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。
産品事業部（又稱産品部門化）
按照産品或産品系列組織業務活動，在經營多種産品的大型企業中早已顯得日益重要。産品部門化主要是以企業所生産的産品為基礎，将生産某一産品有關的活動，完全置于同一産品部門内，再在産品部門内細分職能部門，進行生産該産品的工作。這種結構形态，在設計中往往将一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各産品部門，做到資源共享。
産品部門化的優點是：
①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
②每一個産品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；
③在同一産品部門内有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；
④容易适應企業的擴展與業務多元化要求。
産品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個産品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、财務等，産品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
區域事業部制（又稱區域部門化）
對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域内的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特别适用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形态，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、财務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利于地區内部協調；
④對區域内顧客比較了解，有利于服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①随着地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
事業部的基本要素
總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。
事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生産和實現企業的内部協作；各事業部之間有比較，有競争，這種比較和競争有利于企業的發展；事業部内部的供、産、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。
事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部隻考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。
模拟分權制
這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生産的鋼鐵、化工企業由于産品品種或生産工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以緻高層管理者感到采用其他組織形态都不容易管理，這時就出現了模拟分權組織結構形式。所謂模拟，就是要模拟事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生産單位”。
這些生産單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模拟性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生産經營積極性，達到改善企業生産經營管理的目的。需要指出的是，各生産單位由于生産上的連續性，很難将它們截然分開，就以連續生産的石油化工為例，甲單位生産出來的"産品"直接就成為乙生産單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，隻能依據企業内部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生産單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差别所在。
模拟分權制的優點除了調動各生産單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員将部分權力分給生産單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模拟的生産單位明确任務，造成考核上的困難；各生産單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在着明顯的缺陷。
矩陣制
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按産品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的産品（項目）小組去從事新産品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常适用于橫向協作和攻關項目。
矩陣結構的優點
機動、靈活，可随項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明确，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。
矩陣結構的缺點
項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，隻是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易産生臨時觀念，對工作有一定影響。
矩陣結構适用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特别适用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
企業服務
總經理在上傳統的職能制組織結構圖，加上在經營過程中不自覺地被大多數企業置于底層的客戶。
在傳統的職能制結構中，各個部門分管一部分工作，對本部門的經理負責，所有的部門經 理對總經理負責。于是，所有部門的箭頭都向上指，最終指向總經理，表示對上級，對總經理的服從。這種結構隐含着一種心裡暗示：大家都默認權力從上而下，這 種權力實際上是一種壓力。與這種壓力相對應，對上級的服從是一種支持力。
這種組織結構圖隻适用于市場狀況為供不應求的行業。八十年代末，九十年代初的電視機、電冰箱、 空調等行業相繼出現過這種供不應求的局面。于是在那個年代，家電廠的普通職工也會被消費者視為重要的關系渠道，而家電廠的管理層更是呼風喚雨，社會地位驟 升。在這種狀況下，客戶實際上已經被踩在了腳下，他們不但要無條件地接受高昂的市場價格，更要支付相當的間接成本(請客送禮)來争取商品的購買權。
這種傳統的組織結構圖在絕大部分行業已經成為買方市場的今天，隻适用于具有相當行業 壟斷性的企業。如果一個行業隻有數量極少的競争者，客戶的談判能力就會很弱，于是客戶滿意度的變化對企業經營績效的影響就會很小。在這種情況下，通過價格 機制的作用，實際上客戶成了企業最下層的員工。客戶要被迫服從壟斷性企業的底層員工的态度，承受底層員工的壓力，接受不公平的價格。這種狀況至今在鐵路部 門和
郵政部門仍然十分明顯。由于鐵路局和中國郵政的獨家壟斷性，盡管其服務質量近些年來在加大監督力度的作用下有所好轉，但其整體服務水平及服務效率仍未有根本的改觀。廣大消費者作為鐵路局和郵政局的“底層員工”不得不被迫選擇他們的服務，消費他們的服務。
對于一些隻有數量極少的競争者的行業，如銀行、電信等行業，這種現象也仍可見一斑。 然而，對于絕大部分的具有買方市場特征的行業，雖然很多企業的領導層已經意識到了市場導向的重要，但是仍然難以扭轉各級員工潛意識裡的上級導向心理。在這 個問題上，傳統的組織結構圖成為了扭轉這個意識的一個最大的心裡暗示與心理障礙。與此同時，上級導向心裡還造成了各部門之間“橫向斷層”的出現，本位主義 的産生，導緻橫向聯系的松散。
總經理在下在絕大部分行業已經成為自由市場競争的今天，傳統的組織結構圖将會誤導企業的經營導向，從表面上的顧客導向趨于事實上的内部導向；會給員工錯誤的心理暗示，使員工從表面上的顧客滿意度導向趨于事實上的上級滿意度導向。如果一個企業面臨供 過于求的自由市場競争，正确的組織結構圖應将總經理的位置擺在結構圖的最下層，由總經理出發的向上的箭頭表示總經理對各部門的支持力，這種支持力源于總經理的權力。各部門的經理也類似地向自己的下級提供支持力，最終源于總經理的支持力通達企業的客戶。同時這也暗示各部門要緊密合作才能将總經理的支持力形成 合力，提高客戶滿意度。
對應着總經理和各部門經理的支持力，總經理和各部門經理也承受着來自下級的壓力，而這種壓力起源于客戶所給的壓力，也就是一般所說的市場壓力。正因為越向下壓力越大、越集中，所以在這種層級結構中越下層的崗位權力越大，因為在這裡權利就是支持力。
縱觀衆多國際知名企業的經營理念，不論是安利、松下，還是寶潔、LG，他們都把客戶 置于最上層，把員工置于次上層。以LG為例，LG的經營理念是：為顧客創造價值，尊重人格的經營。LG對這兩句話是這樣解釋的：為顧客創造價值--其目的 是為顧客持續地創造新的價值。在為顧客創造價值的過程中，LG将自然地創新和開發顧客所需的産品和服務，使我們更加接近我們的目标 創造最高的價值。尊重人格的經營--人是發現和創造新價值的根本因素。LG的有組織的活動尊重每一個員工的獨創性和個性，并集中力量在每一個事業領域培養 有競争力的專業人才。
制作工具
制作組織結構圖的軟件有WORD、 VISIO、WPS OFFICE等。這些軟件非常容易找到。其中，Word和WPS中，都内嵌組織結構圖制作插件工具，但如果使用其中的繪圖工具制作，可能會更美觀一些，隻是速度稍慢。Visio軟件制作組織結構圖效率高、簡易方便，值得推薦。
有人嘗試用平面設計軟件來制作組織結構圖，比如Corel DRAW、PhotoShop軟件。客觀地講，這些軟件具有非常強大的繪圖功能，但并不适宜于用來制作組織結構圖。原因在于這些軟件并沒有提供我們希望的工具，使得制作過程容易起來。最大的問題在于，這些軟件制作出來的最終文件，比如JPG格式的文件，修改起來，極不方便。也曾經看到過有人使用AUTOCAD制作組織結構圖，這個軟件确實有制作組織結構圖的優勢，但它對使用者的專業要求太高，掌握起來不太容易。
組織結構圖主要是表達組織結構中的隸屬、管理、支持關系，也可以把這看作一種邏輯關系。而這種關系是用部門或者職位所在的層級和連接部門或者職位的“邏輯線”－－在圖上顯示出來就是普通的連接線－－來表達的。組織結構圖中就是框（職位或者部門）和線組成的。框中有部門或者職位名稱，也可以把職務人名字寫在其中，甚至可以加上照片。但不建議太過具體，因為人員調整，會造成制作者不得不經常更新，否則，懸挂在會議室或者辦公室的組織結構圖，會造成相當多的困惑。
制作步驟n
組織結構圖細分與整合
組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而将相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。
組織結構圖的行業劃分n
每個行業的組織架構圖肯定不會一樣，因為不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。
