人力資源外包:管理模式-中文百科頻道

定義

人力資源外包就是企業根據需要将某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。總體而言，人力資源管理外包将滲透到企業内部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。

概念

1990年，加裡·哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）為《哈佛商業評論》寫了一篇文章，題為《企業的核心競争力》，發明了“外包”這個詞。所謂“外包”（outsourciing）英文直譯為“外部滋養”，指企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競争力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

其核心思想是：企業在内部資源有限的情況下，為取得更大的競争優勢，僅保留其最具競争優勢的業務，而将其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

背景

随着以全球化和INTERNET為特征的新經濟時代的到來，産品日新月異而生命周期加速縮短，企業面臨着更激烈的競争。為了适應更加快速的技術革命，迎接知識經濟的挑戰，參與世界競争，許多企業都積極進行組織及管理方式的變革和創新，努力朝着柔性化、扁平化、虛拟化的方向發展。“人力資源外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、赢得競争優勢的一種新型管理模式。

興起動因

人事外包減少了分配在行政性、事務性、非經常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力資源管理事務有關的開支約為1500美元，效率較低的公司這項開支是此數目的2-3倍。而行政性、事務性、非經常性活動的支出等占人力資源管理開支的相當大的一部分。

對企業來講，從專營業主那裡獲取人力資源方面信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本和赢得對公司更大的價值。因為專營業主往往以較低的價格提供較佳的服務。

人事外包能使組織把資源集中于那些與企業的核心競争力有關的活動上。在激烈競争的情勢下企業沒有過多的精力去關注于企業價值鍊的其他環節。對公司的如招聘員工、新員工培訓、工資發放、人事檔案管理等轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員，從而使這些活動盡可能少地幹擾企業構建核心競争力。

外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。

當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，将任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑将是必然的選擇。PEO公司和“臨時”雇員公司可以幫助企業突破逐漸老化的管理模式，制定清晰的工作說明書和崗位規範，将員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。

人事外包有助于企業留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是企業發展所面臨的最大挑戰。優秀的PEO公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍适用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。

這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

優勢

幫助人力資源部門從繁重的重複性事務中解脫，專注于核心的戰略性工作，從而提升人力資源管理的高度和核心競争力。

提供接觸新管理技術的機會，提高響應的速度與效率。

規範操作，有效遏制随意性的薪資、員工管理，對管理工作的規範性、公正性起到促進作用。

降低成本、舒緩資金壓力，克服企業很多的規模經濟弱點。在國内由于勞工權利意識的高漲、就業安全體系和勞動法令的普及，人事直接間接費用（包含遣散費、退休金）及外圍成本不斷地爬升，人力資源管理業務外包則可以降低企業風險，擺脫雜務幹擾，最終引導企業專心經營核心資源，發展核心競争優勢。

避免大量投資于人才所帶來的不确定風險。

簡化流程，節省時間，提高員工滿意度。

企業本身的資源、能力是有限的，大量投資于人才可能帶來很大的不确定風險。通過資源外向配置，與外部企業合作，形成圍繞産品的供應鍊聯盟。繼而，通過聯盟實現整個聯盟的整體競争優勢，得到風險共擔的目的。n正因為人力資源外包可以使企業實現優勢互補，專注于自身具有核心競争力的項目和事務上，進一步赢得競争優勢，因而，大多數企業對人力資源外包是持肯定态度的，随着市場的發展，人力資源外包将是企業發展密不可分的一分子。

運作流程

1、确定内容

企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的内容。我國尚無相應的、完善的法律法規去規範"獵頭"以及其它外包咨詢行業的運作，因此，在企業準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的适宜外包。對于企業來說，首先通常是安全性，同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。

對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，就企業本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。

2、選擇服務商

人力資源管理外包的内容确定好以後，就要考慮如何選擇服務商，一般應從以下幾個方面來考慮。首先，要考慮服務的價格。其次，注重服務商的信譽和質量，它将對整項工作的完成乃至對企業的正常發展起到決定性作用。

企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作（比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須确信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇适合于本企業的服務商。

3、選擇方式

接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說，企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做；

第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的獵頭公司，也屬于這類公司之一；

第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個"智囊團"，力求把工作做好。

4、實施

經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業的人力資源管理部門并不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面内容。

一方面是要注意人力資源外包風險的防範與控制，企業方應與服務商就相應的外包項目鑒定書面合同，明确雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，确保工作的順利、安全實施。另一方面,企業人力資源部門還應積極參與配合，為外包服務商盡可能提供幫助，雙方應建立起雙赢的合作關系，共同把工作做好。

工作

傳統的企業人力資源管理工作大緻可分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。

把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也将成為企業提升人力資源競争力的選擇，而人力資源部專注于系統性全局性的戰略事務。

企業人力資源管理者的職責将逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競争優勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生産率負責等。

人力資源經理人需要具備相應的人力資源管理技能，能了解并掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”。

人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮“顧客”需要什麼樣的人力資源服務并怎樣提供這些服務，由此創造在企業中的權威。

人力資源管理應進行角色的再定位。密歇根大學的沃爾裡奇(Ulrich)教授認為，作為企業獲取競争力的幫手，人力資源管理應更注重工作的産出，而不僅僅是把工作做好。

根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種産出，沃爾裡奇歸納了人力資源管理的四個基本角色，它們分别是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。

全球人力資源外包大趨勢

2005年12月，美國三家最大的企業——摩根大通銀行（JPMorgan Chase）、英特爾（Intel）和微軟（Microsoft）在幾天内相繼宣布，計劃在研發和處理複雜衍生品交易等高價值領域，創造總數逾7500個就業崗位。但對那些擔心“美國經濟創造就業能力疲軟”的人而言，這存在一個問題。這些就業機會将全在印度。

更糟糕的是，要是在過去，這些就業機會都會在美國。

風險避免

（一）在企業生命周期指導下進行外包選擇

企業按發展階段可分為創業期、發展期、穩定期、衰退期，不同階段風險不同，着重處理的業務也有很大差異。

1.創業期：企業規模小，業務不多，前景不明晰，企業文化尚未形成，此時正是管理者與員工建立良好關系，為企業發展共同奮鬥時期，同時企業資金有限，不能對外包商有效評估，對外包風險認識不足，不宜外包。

2.發展期：企業規模擴大，業務增多，人力資源需求增加，這時考慮自身實際情況選擇部分業務外包，如招聘員工、社會保障代理等，有助于将更多精力放在核心業務上促進企業發展。

3.穩定期：企業發展趨于穩定，規模和業務平穩增加，人力資源管理工作戰略性越來越強。此時企業能得到先進的人力資源管理服務，将人力資源行政事務外包可節約成本與精力，提升企業管理能力，為企業獲得更多利潤。

4.衰退期：由于技術落後缺乏創新，市場占有率不斷下降，競争力減弱，人力資源活動應由本企業完成，拉近企業與員工關系，使員工考慮到企業文化等因素增加忠誠度。

（二）加強員工培訓

引入外包可能使員工不适應，因此，引入外包前，應對員工開展人力資源外包相關培訓，讓員工理解外包意義，使其從内心接受外包，如：企業可設置宣傳欄或以小資料形式發給員工自行學習，同時聘請專業咨詢師為員工開展外包知識培訓。外包過程中，應積極跟蹤員工滿意度，加強溝通，發現問題及時處理，避免人才流失。外包結束後，向員工征集意見，提高員工參與度，為下次外包業務順利進行打好基礎。

（三）選擇專業外包商

選擇外包商時不能隻考慮成本最優而忽略外包商能力，好的做法是選擇成本與效益雙重最優的外包商。首先，企業應做好外包商背景調查，選擇專業化、信譽高的外包商，做好成本與效益比分析。其次，了解外包商文化理念。最後，與外包商進行文化溝通，使文化融合與企業發展一緻。唯有如此，才能真正選出最适合的外包商。

（四）熟悉相關法規

我國尚無一項保護人力資源外包業務的法規，主要依據法律有《勞動法》《民法通則》《技術合同法》《反不正當競争法》等零星條文，企業應及時建立商業秘密管理體系，将本企業核心技術和關鍵信息加密，納入法律保護範圍。

與外包商簽訂保密合同，并在協議中明确企業秘密範圍及相互間權利與義務，同時對外包商中熟悉商業秘密的人員離職等作出規定，避免離職人員導緻信息洩露時外包商推卸責任。為更好完成此項措施，人力資源部應在簽訂合約時由本公司律師顧問對合約内容進行審核。

（五）加強對外包商監督

人力資源外包後并不意味着人力資源部可以放手不管。人力資源部作為外包活動最重要的部門，應對外包商行為全程監督。

一，定期對外包商的工作評估，了解外包商任務完成情況，衡量與既定目标發展方向是否一緻。

二，對員工在外包過程中提出的合理建議與外包商溝通，同時對外包商遇到的問題給予解答幫助。

三，為避免機密信息洩露，人力資源部應與各部門協作建立文件管理和信息安全保障機制。

四，了解外包商運營狀況，防止外包商破産、解散等造成企業損失并做好預警措施。