概述
最常見的關鍵業績指标有三種：一是效益類指标，如資産盈利效率、盈利水平等；二是營運類指标，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指标，如滿意度水平、服務效率等。
說明
企業的生産過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生産的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正确的統計、分析、預測勞動生産力指标，對于企業有序地組織生産、充分開發、合理利用人力資源有着重要意義。
主要内容
數量指标的統計
A．按工作崗位分勞動力指标的統計。
1．工人：基本生産工人的（直接從事産品制造的工人）、輔助生産工人（從事各種輔助性工作）
2．學徒：指在熟練工指導下，在生産勞動中學習生産技術，享受徒工待遇的人員；
3．營銷人員：指直接從事産品銷售的有關人員；
4．管理人員：指在企業組織機構及生産車間從事行政、生産、經濟管理工作的人員；
5．工程技術人員：指擔負工程技術工作并具有工程技術能力并具有大專以上學曆的人員；
6．服務人員：指服務員工生産或間接服務于生産的人員；
7．其他人員：以上六類以外的人員。
B．員工數量指标的統計。
1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指标。如月、季、年末人數。
2．平均人數。是指報告期内平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指标。計算公式為：
月平均人數= 報告期内每天實有人數之和÷報告期月日數
或：
月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2
季平均人數=（季内各月平均人數之和）÷3
年平均人數=（年内各月平均人數之和）÷12
或：=（年内各季平均人數之和）÷4
備注：當企業人數變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應采取加權平均數計算。
C．員工人數變動指标的統計
1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數
2． 員工變動指标：員工變動指标（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%
D．員工素質指标的統計
1． 員工文化素質統計：
∑（實際培訓時間×參加培訓人數）
平均文化程度指标=
參加培訓累計人數（人次）之和
E．勞動時間利用指标的統計
勞動時間是指員工從事生産勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了準确計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成：
企業勞動時間剖析圖：
1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間内實際出勤的程度。計算公式為：
出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%
2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間内從事與生産有關活動時間的比重。計算公式：
出勤工日（工時）利用率（%）=制度内實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%
3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生産的程度。其計算公式為：
制度工日（工時）利用率（%）=制度内實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%
4．加班加點比重指标和強度指标
（1）加班加點比重指标（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%
（2）加班加點強度指标（%）= 加班加點工時數÷制度内實際工作工時數×100%
指标的統計
勞動生産率是企業勞動者在一定時期内的生産效率，是勞動消耗量與生産成果之間對比關系的經濟指标，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指标。勞動生産率有二種基本表現形式：
勞動生産率（正指标）= 産品産量/勞動消耗量；
勞動生産率（逆指标）= 勞動消耗量/産品産量；
勞動生産率是勞動消耗量和産品産量的對比。産量可用實物量（或标準實物産量）、勞動産量（定額工時産量）、價值量（總産量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。
其計算公式為：
1． 工人實物勞動生産率= 報告期産品生産量÷報告期工業生産工人（包括學徒）平均人數
2． 實物勞動生産率=報告期産品生産量÷報告期全部職工平均人靈敏
3． 員勞動生産率（元/人）=報告期工業總産值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）
或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數
勞動報酬是勞動力再生産的物質基礎。企業在一定時期内直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。
A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期内直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。
1．計時工資。指按計時資标準和工作時間支付給個人的勞動報酬。
2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：标準計件工資和計件超額工資。
3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。
4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。
5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。
B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：
平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）
備注：平均工資的統計，可以按企業不同的職工範圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間範圍（月、季、年）計算。采取何種方法進行統計，應視企業内部核算和管理要求而确定。
績效管理已成為現代企業不可缺少的管理工具。台塑的管理三寶之一，正是嚴格的KPI績效管理。但是白崇賢先生認為，企業要想導入KPI，應該向王永慶學習，而不是照搬西方的KPI管理方法，因為它和中國企業的實務差距很遠。
三大内容
——一個月隻需7天，日常管理工作就輕松完成；員工綜合素質能力考核表——有助于主管權威的樹立；知識管理防錯提醒單——避免員工重複犯錯。設立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法則；KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；員工的考核指标該定多高？——目标值=基準值+勉強值；考核指标不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指标越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？
——懇談的藝術；競争對手挖走
——大智若愚，扮豬吃老虎；在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，升企業的競争力——IE合理化提案，發動全員挖寶；企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目标值的設定不正确，沒有獎到心動、扣到心痛；如何挂鈎
——工資的40%與績效考核挂鈎。員工凡事推三阻四，主管束手無策。員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度員工事不關己，高高挂起，企業怎能發展？老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指标該如何訂？業務骨幹跳槽或被競争對手挖牆腳怎麼辦？
如何選擇
關鍵指标的選取，不同類型的崗位KPI指标選取的重點有所不同
上山型崗位
上山型崗位一般考核指标較少，且存在主流業績指标，比如業務員的銷售指标、生産工人的生産件數指标，這些主流業績指标允許占權重達到40%以上。上山型崗位KPI指标選取順序為：1、業績生産類指标；2、能力指标；3、職能類指标。
平路型崗位
平路型崗位工作内容較多，權重較為平均，所以考核指标也較多，單個指标權重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指标選取順序為：1）職責、職能類指标；2）勝任力指标；3）工作業績指标。
下山型崗位
下山型崗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若幹個小指标，分類較細。如會計報稅指标又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等
數字陷阱
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的确具有很多優點，但若幻想通過準确的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當還會逼迫企業陷入量化考核的“數字陷阱”。
其一，勞民傷财，考核淪為填表遊戲。
為實現考核指标的全面量化，很多企業可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結果越準确越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。
單從敬業度來看，績效考核方案設計者的兢兢業業之心的确難能可貴。但從運行效果來看，這種耗财費力的龐大考核工程為企業赢得的不是業績的持續攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結果其實是一種填表遊戲，數字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質量的客觀評價，因為很多指标實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二，分分必争，企業價值觀淪陷。
KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統作為支撐。遺憾的是，很多國内企業不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關鍵績效指标，卻一味地追求考核指标的面面俱到以及數量化與準确化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在裡面?
在以“分數”定命運的企業裡，員工必然會調整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者争個面紅耳赤。長此以往，分數取代工作成為企業管理的主題，企業價值觀淪陷成為必然。
其三，人際關系緊張，核心人才外流。
在價值觀颠倒的企業裡，人際關系變得非常微妙，八面玲珑的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠讨得高分。
作為掌握核心技術的員工，最痛苦的事莫過于不被領導賞識和認可，看着與個人貢獻不對等的考核分數，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。
操作流程
确立KPI指标的要點在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下： （一）确定業務重點。明确企業的戰略目标，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指标（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，确定相關的要素目标，分析績效驅動因數（技術、組織、人），确定實現目标的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便确定評價指标體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再将KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指标。這些業績衡量指标就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝着企業戰略目标努力的過程，也必将對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價标準。一般來說，指标指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而标準指的是在各個指标上分别應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（五）審核關鍵績效指标。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指标進行評價，結果是否能取得一緻？這些指标的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目标？跟蹤和監控這些關鍵績效指标是否可以操作等等。審核主要是為了确保這些關鍵績效指标能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目标及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指标的結果，如果任職者不能控制，則該項指标就不能作為任職者的業績衡量指标。比如，跨部門的指标就不能作為基層員工的考核指标，而應作為部門主管或更高層主管的考核指标。
