基本介紹
領導者是指在正式的社會組織中經合法途徑被任用而擔任一定領導職務、履行特定領導職能、掌握一定權力、肩負某種領導責任的個人和集體。
類型
新時代的領導者素質
管理學界有句名言：一隻狼領導的一群羊能打敗一隻羊領導的一群狼。這句話說明了領導者的重要性，同時，也隐含着團隊的力量。一個朋友給我一本書《卓有成效的領導者》，要我幫忙寫篇體會，東抄西湊終于勉強交差。現在将文章與有志擔任單位領導的朋友們共享！
領導力是領導者的核心能力，提升領導者的領導力對加強領導者的能力建設具有核心作用。領導者要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍。領導者既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴于律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現共同目标而努力奮鬥。在實際工作中，要不斷增強領導者的領導力，我認為可以從不斷加強學習、提高個人素質、樹立良好形象、切實重視管理等幾個方面入手。
組織中的領導者是複數而非單數，是一群人而非一個人。領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如
從制度權力的集中度，可分為集權式領導者和民主式領導者。從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。
1、集權式領導者
所謂集權，是指領導者把管理的制度權力進行收攬的行為和過程。因此，所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。由于管理的制度權力是由多種權力的細則構成的，如獎勵權、強制權收益的再分配權等，這就意味着對被領導者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織内部，資源的流動及其效率主要取決于集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響權是他行使上述制度權力成功與否的重要基礎。這種領導者把權力的獲取和利用看成是自我人生價值的實現。
顯然這種領導者的優勢在于，通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低于在組織邊界以外的交易成本。這對于組織在發展初期和組織面臨複雜突變的變量時，是有益處的。但是，長期将下屬視為可控制的工具，則不利于他們職業生涯的良性發展。
2、民主式領導者
和集權式領導者形成鮮明對比的，是民主式領導者。這種領導者的特征是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權和影響權影響下屬。
從管理學角度看，意味着這樣的領導者通過對管理制度權力的分解，進一步通過激勵下屬的需要，去實現組織的目标。不過，由于這種權力的分散性，使得組織内部資源的流動速度減緩，因為權力的分散性一般導緻決策速度降低，進而增大了組織内部的資源配置成本。但是這種領導者對組織帶來的好處也十分明顯。通過激勵下屬的需要，組織發展所需的知識，尤其是意會性或隐性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。因此，相對于集權式領導者，這種領導者更能為組織培育未來發展所需的智力資本。
3、維持型領導者
維持型領導者一般也稱為事務型領導者（transactional leader）。這種領導者通過明确角色和任務要求，激勵下屬向着既定的目标活動，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生産率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，将把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效内容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規範和價值觀。
4、創新型領導者
1）魅力型領導者
這種領導者有着鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識别的、富有想象力的未來遠景；有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統；信任下屬并獲取他們充分的信任回報；提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。
這種領導者不象事務型領導者那樣不擅長預測，而是善于創造一種變革的氛圍，熱衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感号召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。
2）變革型領導者（transformational leader）
這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬産生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。這種領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目标而付出加倍的努力。
3）戰略領導者
戰略領導者的特征是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動态的決策和計劃過程，追求的是長期目标，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目标基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。對戰略領導者而言，是将領導的權力與全面調動組織的内外資源相結合，實現組織長遠目标，把組織的價值活動進行動态調整，在市場競争中站穩腳跟的同時，積極競争未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界範圍中的活動，進入組織之間的相互關系地帶，并将這種區域視為組織潛在的利潤基地。
戰略領導行為是指有預見、洞察、保持靈活性并向他人授權，以創造所必須的戰略變革的能力。戰略領導是多功能的，涉及通過他人進行管理，包含整個企業的管理，并幫助組織處理随着競争環境的巨變帶來的變化。管理人力資本的能力是戰略領導者最重要的技能。能幹的戰略領導者有能力創造産生知識資本的社會結構，能提出組織創新的思想。現代社會的競争，将不止是産品之間或組織之間的競争，更是組織管理人員的思維方式之間和管理框架之間的競争。戰略領導者行為的有效性，取決于他們願意進行坦蕩、鼓舞人心但卻是務實的決策。他們強調同行、上級和員工對于決策價值的反饋信息，講究面對面的溝通方式。
戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官（CEO）。其他戰略領導者還包括企業的董事會成員、高層管理團隊和各事業部的總經理。不管頭銜和組織的功能怎樣，戰略領導者一般具有不可授權的決策責任。沒有戰略領導者，也就無所謂戰略的提出與實施。
基本職責
現代領導者在組織中擔負起引導和服務兩個方面的職責：
1、引導職責是指領導者有責任指導各項活動的開展和協調。
2、服務職責是指領導者有責任為各項活動的開展提供條件和幫助。
可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，并且，服務職責發揮得越好，引導職責就越能有效地實現。對于作為組織主管人員的領導者來說，權力和權威是實施領導有效工具，領導者需要用自己所擁有的權力和權威進行控制和指揮，發揮其在組織中的影響力。
影響力
影響力是指一個人在人際交往過程中影響他人思想和行為的能力。人與人之間的影響力在速度、強度、持久性等方面存在着個體差異。領導者的影響力構成是多方面的，其中主要包括：
1．權力因素：包括傳統因素（人們對領導傳統的觀念，屬于非完全強制因素）、職位因素（強制性因素）、資曆因素（非完全強制性因素）；
2．非權力因素：包括品格、能力、知識、感情等因素（完全非強制因素）。
（1）品格方面——這是非權利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作風等的總和。這是非權利感召力的本質要素。優良的品格會給領導者帶來巨大的感召力，使群體成員對其産生敬愛感。一個适應社會的好的品格，常被人們作為典範來效仿。品格優良、作風正派的領導，必然帶出一大批正直的下屬。袁采說：“己之性行為人所重，乃可誨人以操履之祥。”一個領導應該懂得無論他（她）職位有多高，倘若在品格上出了問題，其政治威望（感召力或親和力）就會蕩然無存。
（2）能力方面——這是非權利性感召力産生的重要内容。能力是指能夠勝任某項工作的主觀條件，這是非權利性感召力的實踐性要素。人的能力是多方面的，如果一個領導能夠在安排下屬的工作中，避其所短，揚其所長，比如使下屬的專長得到充分的發揮，使本群體的各項工作更加井然有序，這就是領導者識人、用人本領和能力。古人曰：“有才者不難，能善用其才則難”說的就是這樣的道理。
（3）知識方面——這是非權利感召力産生的重要依據。知識是指人們在改造客觀世界的實踐活動中所獲得的直接經驗和間接經驗的總和。這是非權利感召力的科學性要素。知識是一個人的寶貴财富，是領導者領導群體成員實現群體目标的重要依據。豐富的知識會給領導者帶來良好的感召力，會使下屬對其産生依賴感。領導者如果具有某種專業知識，那麼，必然會對他人産生影響，具備這種素質的領導要比不具備這種素質的領導，在行使權利上要順利得多。
（4）情感方面——這是非權利性感召力産生的重要紐帶。情感是人對客觀事物（包括人）主觀态度的一種反映。這是非權利性感召力的精神性要素。領導人深入基層，平易近人，時時體貼關心下屬，和下屬同甘共苦，與下屬建立良好的情感，就容易使下屬對其産生親切感，下屬的意見也容易反映到領導處，從而在領導做決策時可以根據群衆的工作情況和思想狀況作出更科學、合理的決策。
任何一個在位的現職領導者都同時擁有兩種影響力——強制性影響力和自然性影響力。強制性影響力來源于領導者的地位權力，下級被動接受其影響，影響力持續的時間是短暫的；自然性影響力來源于領導者的個人條件，下級主動接受其影響，影響力持續的時間是持久的。
不同風格的領導者兩種影響力組成的結構比例是不相同的。國内外常用兩個性質不同的指标同時對領導者進行分類，即硬指标——工作目标是否達到，軟指标——自然影響力變化的方向。根據這兩個标準，可把領導者分為三種類型：一是不成功的領導者（工作目标沒有達到）；二是成功而無效的領導者（工作目标雖然達到，但自然影響力下降）；三是成功而有效的領導者（不僅工作目标達到，而且自然影響力也在不斷提高）。
素質
一個集體的指揮者
領導者素質，基本上要具備：
（1）進取心、
（2）領導願望、
（3）誠實與正直、
（4）自信、
（5）智慧、
（6）工作相關知識。
領導方式與領導風格
随着領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，将有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國内外衆多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。
與企業的發展相匹配
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，随時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我隻要站在員工後面，心存感激即可。”
不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。随着公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。
不同的行業或産業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競争激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
領導者應虛心傾聽下屬
常見的心理障礙
領導者的心理障礙指的是在領導活動中，領導者所表現出來的不良心理狀态。這種心理狀态對其自身的心理健康以及領導工作有許多消極影響。因此，分析領導者的心理障礙，加強領導者心理素質鍛煉，使其心理狀态與客觀環境達到平衡，具有十分重要的意義。在實際工作中，常見的領導者心理障礙有以下六種：
（一）權力欲
領導者在組織内擔任一定的職務，掌握一定的權利。這種權利本應是領導者履行崗位職責，實現組織目标，為被領導者謀利益的手段，但由于個人素質和思想認識水平的差異，使得一些領導者對權利的認識發生了偏移，在一定程度上出現了心理障礙。産生這種心理障礙的原因，除了領導者個人素質因素外，還受到傳統觀念和長期封建專制及家長制的不良影響。
如有的領導者以強權為核心原則考慮問題，恣意實施所謂“權力性影響”，依仗強權手段，迫使被領導者絕對服從自己的個人意志，領導活動籠罩着主奴關系的氣氛；有的領導者以自我為中心，把自己淩駕于被領導者之上，頭腦中充滿着等級觀念、尊卑意識。在領導活動中，雖然不依仗強權手段，但強調權力的主體作用，一意孤行地實施其領導行為。一旦取得領導績效，便過分誇大領導者的作用，始終有一種居高臨下，甚至是“救世主”的心态；有的對其所作的決定和決策，隻願聽贊同意見，不願聽反對意見，不願意“納谏”等。這種心态嚴重影響了領導者的心理健康，人為地造成精神壓力和心理負擔，這對領導工作的開展是極為不利的。
（二）嫉妒
嫉妒是一種消極的、有害的心理。嫉妒的行為特征主要表現在：喜歡自我表現，什麼都想比别人搶先；凡事以我為中心，從自身利益出發，對他人缺乏理解與認同；富于攻擊性，攬功推過；缺乏自信又惴惴不安，對競争者虎視眈眈；貌似和藹親切，其實冷酷無情等等。
領導者的嫉妒大多是由于社會對自身的評價産生的，嫉妒的中心往往是對方的地位、名譽、權力和業績。從積極的方面說，嫉妒可以成為競争的動力和源泉，但其消極影響遠遠大于積極影響。嫉妒往往使領導者變得偏激，帶來一定程度的心理緊張和攻擊性行為，甚至做出違反道德準則和法律法規的事情。
消除嫉妒的理想方法，首先，要樹立靠自己的努力去超過對手的思想，要把不服輸落實在行動上，而不要停留在口頭上。其次，要有達觀、平和的心态，客觀公正地評價客觀環境，審視事态的發展，對于自身的能力和他人的能力，要有一個比較客觀的分析和判斷。最後，要理智地剖析、認識嫉妒的原因。領導者隻要深入地思考一下就會明白，如果固守己見，抱着嫉妒不放，就會失掉更有價值的東西。
（三）多疑
多疑的人在心理上總是處于不安全、痛苦的猜測狀态中。這種不正常的心理反應往往是由于人們對客觀環境或他人的主觀判斷失誤，而又沒有認識到這種失誤所引起的心理上的失控。
“杯弓蛇影”這個成語講的就是這種疑心病。在現實生活中，有的領導者會因為某一次遭受上級批評而懷疑上級不信任自己；有的領導會因為由于自己的突然到來終止了他人的談話而懷疑别人正在議論自己；有的領導甚至懷疑自己的下屬對自己是否忠誠等等。這種不健康的心理狀态如果不加以矯正，就會逐漸發展成為一種病态，影響個人的發展，而且多疑會破壞組織内部的團結，造成人與人之間互相不信任，工作中不能密切配合，故意給對方出難題。這樣，就會嚴重破壞組織的凝聚力，造成人心渙散、身心疲憊的局面，對實現組織目标，提高領導績效極為不利。
（四）焦慮
焦慮是一種消極的情緒反應，是個體對環境即将出現的變故或者需要做出的努力，在主觀上引起緊張和不愉快的期待情緒，包括自尊心的損傷，自信心的喪失，失落感和内疚感，以及相互交織的不安、憂慮，甚至驚恐等情緒狀态。對于領導者來說，産生焦慮的原因是多種多樣的，青年領導者可能會由于工作壓力過重，人際關系複雜，需要不能及時滿足，以及擔心不慎會失去領導職位等原因産生焦慮；中年領導者可能會因為長期不能打開工作局面，工作進展不大，生活壓力比較重等原因産生焦慮；老年領導者則可能會由于即将離開自己工作多年的崗位，既留戀原有的工作，又擔心退休之後自己的社會地位和生活待遇等受到影響而焦慮。與焦慮相伴的往往是煩躁不安，情緒波動。領導者的焦慮情緒使其不能夠冷靜地思考和處理問題，喪失積極的進取精神，同時還會損傷領導者的自信心，使得領導者對工作和生活缺乏熱情，因而在一定程度上影響到被領導者積極性的發揮。
（五）虛榮和自卑
虛榮和自卑是由于自尊心失調而造成的兩極表現。領導者的虛榮主要表現為：自我炫耀，文過飾非，弄虛作假，對表揚沾沾自喜，對批評耿耿于懷，幹工作講門面、講排場、不務實。虛榮心是對自尊心的曲解，其産生的思想基礎是對榮譽和獲得榮譽的手段的不正确認識。領導者的虛榮心不僅會使領導者個人陷入榮譽的漩渦不能自拔，迷失自己應該追求的正确目标，而且會給工作造成一定的損失。
領導者的自卑感通常表現為：對自己的智力和能力估計不足，遇事不敢決斷；不敢觸及矛盾的焦點，不敢獨當一面；生怕被别人譏笑，對自己的意志力缺乏了解。自卑感的産生，往往是在受到挫折之後，自尊心長期受到壓抑的結果。克服自卑感，關鍵在于領導者要保持心理平衡，客觀評價自己，正當表現自己，适當補償自己。在自卑感占上風時，不妨多告訴自己有哪些優點，多想一些自己成功的事例，增強自信心和自尊心。
（六）麻木或冷漠
麻木或冷漠是個體對挫折的消極反應，是對挫折環境的一種自我保護性或防禦性反應。麻木或冷漠是一種綜合性的心理障礙。它包括缺乏積極的認識動機，活動意向減退，情感冷漠，情緒低落，意志衰退，思維不活躍等等。這種消極反應一旦侵蝕領導者的心理，就會使之表現出缺乏進取精神，思想容易僵化保守等特征。領導者克服麻木、冷漠心理障礙的最好辦法是到群衆中去，從群衆中汲取智慧，增強戰勝挫折和困難的勇氣。
