公司簡介
1967年諾基亞與合并後的芬蘭橡膠電纜廠聯後組建諾基亞集團。該集團對電子工業進行了大量投資。1992年奧利拉執掌諾基亞公司。他将公司業務重點放到電信業，推動了GSM标準制式電話的生産。1994年諾基亞公司股票在拍紐約股票交易所上市。1996年諾基亞公司賣電纜及彩電生産業務，并在移動通信領域取得飛速發展。1998年生産出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生産商。
1992年，當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統型工業轉變為一個經營計算機、電消費品和電信産品的高科技集團公司。但公司轉型之初，經濟上出現了虧損，新任總裁約瑪-奧利拉響亮地提出："未來将屬于通訊時代，諾基亞要成為世界性電信公司。"這位首席執行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業化發展新戰略。将造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生産廠之一的電視生産業務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業發展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機,當别的公司還在加強模拟技術的研究時，諾基亞操作簡便的數字移動電話已準備就序,這些電話經過專門處理，能适用于全球範圍内的不同頻率和标準。恰在此時，正如諾基亞所預料的那樣，世界移動電話的需求量進入了一個高速增長的時期，早已為此作好充分準備的諾基亞實現了飛躍。
1992年以前，通信隻是諾基亞13個多元化經營項目中的一項，約占總營業額15%。而在今年上半年諾基亞完成的86.47億美元銷售額中，有90%以上來自通信。目前，諾基亞在全球移動通信市場的份額已接近30%，并成為世界最大的移動電話生産商。諾基亞可為用戶提供先進的解決方案和無線、有線電信産品，包括移動和固定網絡、移動電話及其它聲音、數據、圖像終端。其研究開發中心全力開未來技術，為用戶提供更多的增值服務。目前諾基亞的開發領域包括第三代無線系統、多媒體網絡應用、以及網絡管理解決方案等。它正通過預測、滿足用戶的需求，提高産品質量，強化對大衆及其新理念的開放性等手段保持其在快速發展的電信市場的領先地位。
中國發展
秉承“攜手同行，共創未來”的宗旨，諾基亞和本地合作夥伴一起打造在中國長期發展的道路，并緻力于成為最佳的合作夥伴。從二十世紀五十年代起，諾基亞就與中國建立了貿易關系。1985年，諾基亞在北京開設了第一家辦事處，開始了在華的初期發展階段；90年代中期，諾基亞通過在中國建立合資企業，實現本地化生産，并逐步将其發展成為諾基亞
全球主要的生産基地；進入新世紀，諾基亞通過加強與中國在最新的通信技術領域的密切合作，深入參與中國信息産業的發展，并進一步将中國打造成為諾基亞全球的研發和人才基地。
2003年，諾基亞在中國的銷售額為20億歐元，出口額為17億歐元，連續三年位居中國移動通信行業外商出口企業之首，過去四年累計出口額達80億歐元。截止到2003年底，諾基亞在中國的投資總額為17億歐元。2003至2004年，諾基亞連續兩年被《經濟觀察報》評為中國最受尊敬的企業；2004年，在《财富》中文版發起的首次“中國最受贊賞的公司”的評比中，諾基亞入選前十名企業。
從2003年下半年開始，諾基亞進行全球機構重組，中國的戰略地位進一步凸顯，不僅是諾基亞重要的生産和研發基地，還是諾基亞全球客戶及市場運營五大戰略市場之一。諾基亞是提供真正端到端移動通信解決方案的領先的供應商。2003年，諾基亞GSM終端和網絡市場銷售的總和取得中國第一。從2004年開始，諾基亞移動電話憑借豐富創新的産品系列、深入的本地化戰略、成功的渠道建設以及不斷提高的品牌忠誠度，赢得了中國整體手機市場的第一名。
在不斷探索與創新、将全球化運作模式與中國特色相結合的管理過程中，諾基亞在中國的品牌實力不斷提升，作為優秀雇主的地位也為其吸引了很多出色的本地人才。諾基亞已經從二十年前一個隻有十幾個人的北京代表處，發展成為擁有遍布全國的數十家辦公機構、六個研發機構和四個生産基地，員工逾6000人的跨國公司在中國的企業。諾基亞做為優秀企業公民，不斷為中國的發展貢獻力量。
遠見卓識
諾基亞是移動通信領域的全球領先者。憑借其豐富的經驗和創新的技術，以及産品和解決方案的用戶友好特性、可靠性和高質量，諾基亞不僅成為世界移動電話的領導供應商，同時也是移動與IP網絡的領先提供商。
諾基亞的成功主要歸功于其強調和注重産品創新、客戶滿意的獨特的企業文化，并通過創造高度信任、獨立自主的環境，為員工提供個人與職業發展的機會來激發員工的潛能。
諾基亞公司由兩大業務集團組成：諾基亞移動電話和諾基亞網絡。另外，還包括一個獨立的諾基亞風險投資機構和公司研發機構：諾基亞研發中心。
戰略遠景
諾基亞的總體經營目标是，在移動通信領域通過盈利的模式捕捉新商機，從而鞏固我們的全球領先地位。這意味着，我們要樹立強大的品牌，拓展客戶基礎，确保産品和服務的質量乃至所有能提高公司未來業務潛能的要素。
在移動電話領域，諾基亞在緻力于開發全新産品類别的同時，繼續推出具有新特性和新功能的産品。一些先進的應用，例如，多媒體信息服務，内容接入及下載，移動浏覽等在諾基亞的各種産品中得到采用。在網絡業務領域，諾基亞旨在開發提供新興移動應用與服務所需的高速度、高容量系統并使之投入商用。
市場細分
如果說抓住機遇走專業化道路使諾基亞實現了飛躍的話，對市場的敏銳把握，則使它始終站在産業的前沿帶動整個行業
發展，從而引導市場。諾基亞認為市場是不能等的，如何填補市場空白或把一個小市場做大，關鍵在于你如何去發現和掌握好領先科技的切入點。諾基亞雖然一直擁有領先科技的優勢，但它更重視科技的實際應用，認為技術如果不能延伸為合适的應用，為人類帶來價值的話就不會形成市場需要。因此新産品的構想源于消費者的需要、期望和夢想，詳細的市場分析和對用戶的細緻分類才是最關鍵的前提。
諾基亞的市場細分策略使它第一個打破了每兩年發布一個新産品的業界規律，而代之以平均一個多月就有一個新品種問世。它的系列移動電話在優化基本功能的同時，從小處着眼不斷創新，填補了一個又一個市場空白。如諾基亞5110一進入中國市場就深受年輕人的喜愛。他們注重實用和品質，追求時髦與個性，但他們口袋裡的錢不算太多，因而也不要求更多的商務功能。針對這一消費群體諾基亞推出了創新的"随心換"彩殼，并制定了相應的低價位策略。籍此，諾基亞在市場中占盡先機，并掀起一輪手機銷售的熱潮。
諾基亞不但善于發現技術和當前市場的結合點，當其技術已領先市場時，它還能創造市場，引導市場向其技術轉變，從而開拓出嶄新的成長空間。如具有革命性的諾基亞7110媒體電話的誕生，就是要把上億的互聯網用戶和移動電話用戶轉變為在此之前還不存在的媒體電話用戶。諾基亞為什麼堅信這種轉變會成功呢？這是因為它早已洞察了這一新技術将給用戶帶來巨大的使用價值和增值服務。正如移動通信為什麼重要？因為它可以給大家帶來溝通的自由，這就是它的價值所在。
諾基亞能從一個不出名的小公司發展到今天的跨國電信集團公司，成功的秘決之一就是不斷适應市場的變化，不失時機地調整長遠發展戰略，根據市場需求作出重大産業結構變革的決策。可以說諾基亞的曆史就是一個不斷抓住機遇、不斷創新的曆史。
1985年，諾基亞已是一個年營業額達到110億芬蘭馬克的跨行業國際企業，當時電信設備隻占其全部營業額的14%。諾基亞公司在80年代末和90年代初，曾經陷于非常嚴重的困境，後來公司忍痛甩掉其他業務業務，集中經營電信。而10年之後，諾基亞的營業額翻了3倍。電信設備的生産和銷售占到總營業額的80%，1996年2月，諾基亞又一次作出一項忍痛割愛的重大決定：關閉在德國的電視機生産基地，撤銷電視機生産業務，集中90%的資金和人力加強飛速發展的移動通信器材和多媒體技術的開發和探索。
諾基亞電信部門領導人和員工都很年輕，都有很強的創造性。公司提倡創新和進取精神，鼓勵技術人員發揮特長，大膽設想，把重點放在研制性能好、可靠性高，攜帶方便的産品上，每隔幾個月，諾基亞就推出新型号的産品供用戶選擇，型号的更新速度猶如時裝的變化，使人應接不暇。目前，諾基亞新機型的開發周期平均僅為35天！為了以最快的速度和最新的技術為用戶研制出最需要的高質量産品，諾基亞不惜花費巨額研制經費開發新産品，每年用于研究和開發新産品的經費達35億馬克，占總營業額的9%，約占芬蘭全國工業産品研制總費用的四分之一。這9%數字是基本穩定的，而且今後也是這樣。
決策能力
"未來将屬于通訊時代"——這是諾基亞集團公司領導層高瞻遠矚的堅定信念，他們有一種理念并始終遵循這種理念，第一、願意将重點放在電信系統，特别是移動通訊方面，把其他一些業務甩掉了。第二、對選定的終身重點即移動通訊是高增長點領域深信不疑。
諾基亞為什麼确定移動通訊的戰略目标？諾基亞現任首席執行官奧利拉回答：我們不可能在許多領域都可能做到世界一流，所以必須要在各種業務中做出一個選擇。在電子業，尤其是移動通訊方面，我們這樣具有這方面的實力。而在其他領域，許多公司可能比我們更成功。所以我們認為我們最大的成功可能性是在移動電子通訊方面。我們擁有這個技術訣竅，我們在這個領域最棒！事實證明了諾基亞的眼光。
芬蘭是世界上最早發展移動電話業務的國家。由于有線通訊業務在地廣人稀，氣候條件惡劣的北歐地區既不方便，又不經濟，芬蘭早在1971年就建立起覆蓋全國的輔助人工系統的模拟式移動電話網。1982年，芬蘭又同其他北歐國家一起率先在世界上建立起第一個國際移動電話通訊網（NMT），使移動電話業務在整個北歐五國範圍内暢通無阻。
NMT的建立使移動電話用戶迅速增加，諾基亞也由此起步，開始研制移動電話。直到現在，北歐國家仍是世界上移動電話密度最高的地區。目前在510萬人口的芬蘭，移動電話用戶已超過150萬，平均每3.4人就擁有一部移動電話，在世界上名列前茅。為了滿足用戶的需要，諾基亞不斷開發新産品，逐步積累經驗，技術水平越來越成熟。
80年代初，當移動電話剛剛興起，西歐和美國等一些發達國方還沒有認識到移動電話的優越性，甚至把它當作為個别用戶提供額外服務的奢侈業務時。諾基亞就已看準了動電話的廣闊發展前景，緊緊抓住時機。
1988年，38歲的奧利拉進入公司的管理層，領導當時尚屬袖珍級的移動電話産品部，1992年奧利拉擔任諾基亞公司首席執行官。奧利拉上任不久就明确指出，諾基亞的目标是成為世界性的電信公司，諾基亞的生命力在于電信事業之中。諾基亞逐步擺脫和淘汰了傳統基礎工業的生産，調整内部結構，忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生産廠的電視生産業務，把重點轉向移動電話的開發研制，并将90%的資金和人力用于移動通訊和多媒體技術的研制開發。
未來發展
洞察了未來移動通信市場廣闊前景的諾基亞目前正和業界的廠商、軟件開發商、無線運營商通力合作，積極推動這個市場的早日到來。
到那時，形形色色的家用電器最終将具備無線通信傳輸功能，移動電話的數量也許會大大超過富國的人口。而大部分缺少電話的發展中國家也将越過傳統的電杆與電線而直接向移動電話領域發展。如在中國廣袤的西部地區，發展移動通信就比架設固定電話線路來得簡便并能節省投資。
在諾基亞預見的未來移動信息社會裡，世界上的全部信息，即所有的語音、圖像、電影、音樂、新聞及互聯網上的每一
條目，均可通過移動電話唾手可得。人們的工作、娛樂、購物等方式将會改變，辦公地點的選擇将變得随心所欲，甚至工作和娛樂的界限也會變得模糊，因為移動電話除了獲得信息和成為通訊工具之外，還能成為娛樂工具。諾基亞認為，代表互聯網和移動通訊相融合的IP移動技術将使這一切成為現實。它将引發未來通信領域的革命性變化。為了抓住這一機遇，諾基亞把它最大的研發中心建在了互聯網技術高度發達的美國，并從矽谷收購了一系列在互聯網技術方面極具優勢的新公司，其中97年收購的Ipsilon公司是IP路由器領域的先驅，諾基亞通過收購它拓寬了自身在IP技術方面的專長。諾基亞還将在近期成立互聯網通訊部(NokiaInternetCommunications)，進一步确立其緻力于IP和移動通信技術相融合的發展方向。同時諾基亞還與業界其他公司合作推出了一系列非常重要的技術及标準，如第三代移動通信技術、Symbian、Bluetooth及WAP等，為移動信息社會的建立奠定了堅實的基礎。想像一下在未來移動信息社會裡的生活吧，那時互聯網将不再被固定在台式機的屏幕上，而是可以随身攜帶的、移動的互聯網；在使用移動電話時，我們不僅可把它放在耳邊，而且還能把它放在眼前，它将幫助我們随時随地獲取多媒體信息；人們将能在路途中辦公、發送和接收電子郵件；甚至在到家以前就打開家裡的中央空調，或讓電飯煲啟動。怎麼樣，這就是諾基亞為我們描繪的未來移動信息社會？"
未來是'無線'的，人們需要從各種線的糾纏中解脫出來，實現真正的移動通訊，這将給處于移動環境中的人們以前所未有的自由和便利。"約瑪-奧利拉的這句話揭示了諾基亞緻力于開創移動信息社會的根本原因——"科技以人為本"！諾基亞提倡"科技以人為本"。在技術上力求完美、高效、無形地創造真正的實際利益；以人為本提供各種适合人們需要的産品；在移動性與其他技術方面，我們有關鍵的核心競争力。與此同時，諾基亞不斷地超越自我，引進并發展新業務理念。
在人力資源管理方面，諾基亞也融入了"以人為本"的理念。我們為每一個員工提供一個發揮創造力、并将自己想法轉為集體行動的環境。我們的價值觀是：客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷學習的信念。同時也鼓勵分享---分享信息與責任，鼓勵相互開放和對新概念開放。
諾基亞有自己的紀律也有自己的管理，傳統的管理者是高高在上的，然後他會用自己的"手臂"搭建一個金字塔型的封閉空間，員工将在這個空間裡工作，其中越出色的員工，在向上發展的時候，就會遇到越大的阻力。諾基亞的管理方式恰恰相反：管理者在下邊，用自己的"手臂"搭建了一個倒金字塔型的開放空間，在這裡，管理者的"手臂"隻有兩個用途，一個是劃定方向，一個是讓員工遇到困難時有一個"歇腳"的地方。在這裡，有能力的人可以飛的很高，
而且越向上飛空間就越廣闊。很明顯，這并不僅僅是諾基亞的管理模式，同樣也是諾基亞企業文化的精髓之一。
科技的飛速發展
他給予員工的自由度很大，你可以通過自己的努力去取得最大的成功，也就是說，老闆不會催促你或者告訴你應該怎樣做，老闆隻會在你需要的時候幫助你。你不會懼怕你的老闆，你可以與他争論，甚至有時候你不用等你的老闆拍闆，就可以自己做決定。比如我自己就可以通過與管理人員溝通，自主決定開辦什麼樣的培訓，跟公司的總裁沒有關系。在諾基亞，隻要你認為自己有足夠的精力，并且願意把它們釋放出來，你不會受到任何的阻礙。做了但是做錯了沒關系，可如果你不做，恐怕半年後就要走人了。
手機這個行業，曆史大概隻有10年，不像汽車有100年了，所以發展得比較穩定。于是手機幾乎每一年都會發生變化，甚至18個月就要更新換代一次。在這種情況下，誰對未來趨勢預測得準确，誰對未來準備得充分，誰就有可能是赢家。正是因為好幾年前手機行業還沒有像現在這麼火爆的時候，諾基亞就開始構想，手機普及肯定會極為迅速，并且率先細分市場和率先走手機個性化、時尚化、講求設計理念的路子，今天才會在不同消費群出現的時候及時拿出豐富多彩的對應産品。同樣，如果WAP技術幾年以後真的是手機新的增長熱點的話，那諾基亞肯定是一個受惠的人，因為諾基亞最早有自己的産品，而今天能拿出來這個産品，是因為幾年前已經開始做了。我們可以想一想，那時候很多人還在用模拟手機，可當時諾基亞就說，哦，10年以後大家應該都是用手機來上網的。顯然，不是每個企業都可以做到這一點的。
當然，在預見與産品之間自然還有着很長的一段距離，可以把預見變為符合市場需求的産品，是因為諾基亞全球研發機構并不是坐在實驗室裡搞開發的。實際上他們與其它的部門之間，每時每刻都在進行溝通。比如市場、生産、采購等部門，他們在一個産品最初研發的時候，都要參與到其中來，而且這些部門還會一直從各自的角度跟蹤這個産品的整個研發過程，不斷提出意見。這樣就明顯縮短了研發人員與市場之間的距離。
諾基亞所擁有的并不隻是這樣一條理念，它擁有的是一個被這條理念所貫穿的，同時又支持這條理念得以被完整執行的一整套在全球運作精良的複雜系統。這個系統既包括諾基亞的投資理念、全球供應鍊體系，也包括與代理商的合作、市場反應，甚至是開放性的企業文化等等。如果說"科技以人為本"是諾基亞的"靈魂"，那麼它們就是諾基亞獲得成功所必須的"強健肌肉"。
諾基亞是從1995年開始在中國建立移動電話生産基地的，當時主要是在北京建立的合資工廠。那時候，諾基亞在中國的業務與現在相比還很小，1996年工廠的生産規模更是與現在沒法比。那時候許多廠商在國内的産品裡有不少都是通過非正式渠道進來的。當時廠商們也一度似乎都默認了這種做法。手機雖是個消費品，但是它的科技含量卻很高，所以在整個手機的成本中，人工占的比例并不大。據說他們在和總部讨論建立生産基地的時候主要是在強調：第一、他們看好中國市場。第二，要了解和尊重中國國情、國策，做一個合法的企業，必須依靠正規的渠道和誠心，否則你就沒法發展。第三、必須加快産品上市和供貨的時間。産品生産出來，需要及時的供應出去，這是很關鍵的要素。雖然現在中國需求量有限，但是以後假如代理商說我現在需要一萬部某一個型号的手機，你說我有，但是貨在芬蘭，你要給我7天的時間，我安排飛機運過來。那人家肯定會告訴你，對不起，我已經跟某某品牌合作了，我不能等你7天。但有工廠在這邊就不一樣了，更何況還可以在運費方面省下不小的成本。
一年後，也就是1998年，中國移動通訊的市場開始成倍地增長，那段時間諾基亞、摩托羅拉、愛立信等少數在國内有生産基地的廠商嘗到了甜頭，一方面是市場的需求量暴漲，另一方面國家大力反走私，使得許多以前那些靠"水貨"銷售的
品牌一下子就消失了。任偉光坦言這段時間對諾基亞（中國）來說具有"裡程碑"意義，大規模的生産基地，讓諾基亞在市場上如魚得水，"百無禁忌"。
諾基亞的目标是：從全世界最有才能的人中挑選員工。所以諾基亞也與世界上100多所大學和高等培訓機構建立了聯系，使員工有更多受培訓的機會。在中國，諾基亞與清華、交大等著名學府合作了許多項目，以吸引更多的優秀人員了解諾基亞并能走進諾基亞。
有了優秀的人才并為其創造了良好的環境，除此之外，諾基亞還實行按業績獎勵，這也包括在中國目前已從高層經理發展，具有優先認股權的人數從2000人增加至1999年的5000人。
在諾基亞全球55000名雇員中，從事技術研發的人員超過17000名，達到31%。1999年公司在研發方面投入了17.55億歐元。可見諾基亞在研究方面真的是很舍得下本錢。不過，現在除了技術，決定一個企業的産品"賣不賣座"似乎更多的傾向于對市場需求的嗅覺靈敏程度和最終滿足程度，在這方面成功，恰恰就是諾基亞的"神"之所在。
微軟收購諾基亞完成時的總成本為79億美元，加上重組裁員費用，以及手機業務的虧損，收購諾基亞手機業務給微軟帶來了近100億美元的經濟損失。
5G技術的全球專利布局始于2013年，近五年來，其全球專利申請量共計2133件，電信網絡設備供應商中，高通、諾基亞、愛立信、三星、華為依次位列前五，其中，諾基亞以占有約10.5%的專利申請量穩居第二，雖低于高通專利申請量約4個百分點，也足以顯示出諾基亞在5G領域占據的主導地位。自2012年11月，諾基亞開始參與歐盟2700萬歐元的大型科研項目METIS，就開始籌謀研發5G技術，并在2013年開始針對5G技術進行專利布局，這與其轉型時間完全匹配。由此可見，諾基亞雖然放棄了手機業務，但依舊專注于通信技術研究，具有足夠強大的專利布局意識與能力，保障其在5G專利上的強勢話語權。
