藍海戰略:2005年商務印書館出版的圖書-中文百科頻道

概述

藍海戰略（BlueOceanStrategy）是由W·錢·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。

藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線将超越競争對手移向買方需求，跨越現有競争邊界，将不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

藍海以戰略行動（StrategicMove）作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個産業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（ValueInnovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競争的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業将創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有産業最佳實踐去趕超對手，而是改變産業景框重新設定遊戲規則；不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大衆；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。

一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制于“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競争買方侃價”而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀衆轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高于傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。

構思

構思藍海的戰略布局需要回答四個問題：

哪些被産業認定為理所當然的元素需要剔除？

這個問題剔除産業中企業競争攀比的元素，這些元素經常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值。

哪些元素的含量應該被減少到産業标準之下？

這個問題促使作出決定，看看現有産品或服務是否在功能上設計過頭，隻為競比和打敗競争對手，企業所給超過顧客所需并徒然增加成本。

哪些元素的含量應該被增加到産業标準之上？

這個問題促使去發掘産業中消費者不得不作出的妥協。

哪些産業從未有過的元素需要創造？

這個問題幫助發現買方價值的全新源泉，以創造新需求改變産業戰略定價标準。

六項原則

藍海戰略共提出六項原則，四項戰略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序，和兩項戰略執行原則：克服關鍵組織障礙、将戰略執行建成戰略的一部分。

藍海戰略原則之一：重建市場邊界

從硬碰硬的競争到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。

1、産業：跨越他擇産業看市場

紅海思維：人雲亦雲為産業定界，并一心成為其中最優。

藍海觀點：一家企業不僅與自身産業對手競争，而且與他擇（Alternatives）産品或服務的産業對手競争。

實例：日本電信運營商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網，将隻使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。

2、戰略集團：跨越産業内不同的戰略集團看市場

紅海思維：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），并努力在集團中技壓群雄。

藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月隻需30美元。

3、買方群體：重新界定産業的買方群體

紅海思維：隻關注單一買方，不關注最終用戶。

藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鍊條。

實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，将胰島素和注射筆整合創造出NovoLet注射裝置，便于病人随身攜帶使用。

4、産品或服務範圍：跨越互補性産品和服務看市場

紅海思維：雷同方式為産品服務的範圍定界。

藍海觀點：互補性産品或服務蘊含着未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用産品之前、之中、之後都有哪些需要。

實例：北客公司發現市政府并非關注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙赢。

5、功能情感導向：跨越針對賣方的産業功能與情感導向

紅海思維：接受現有産業固化的功能情感導向。

藍海觀點：市場調查反饋的往往是産業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

實例：快美發屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發，使理發時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。

6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流

紅海思維：制定戰略隻關注現階段的競争威脅。

藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。

實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。

藍海戰略原則之二：注重全局而非數字

一個企業永遠不應将其眼睛外包給别人，偉大的戰略洞察力是走入基層、挑戰競争邊界的結果。藍海戰略建議繪制戰略布局圖将一家企業在市場中現有戰略定位以視覺形式表現出來，開啟企業組織各類人員的創造性，把視線引向藍海。

藍海戰略原則之三：超越現有需求

通常，企業為增加自己的市場份額努力保留和拓展現有顧客，常常導緻更精微的市場細分，然而，為使藍海規模最大化，企業需要反其道而行，不應隻把視線集中于顧客，還需要關注非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異，應尋找買方共同點，将非顧客置于顧客之前，将共同點置于差異點之前，将合并細分市場置于多層次細分市場之前。

非顧客可以分為三個層次：

第一層次：徘徊在企業的市場邊界，随時準備換船而走的“準非顧客”。

這些“準非顧客”，在找到更好的選擇前，隻是最低限度地使用現有産品和服務，一旦有更好選擇就會換船而走。例如針對上班族無所适從的午餐，英國PrêtAManger快餐廳關注上班族午餐的共同需求：快速、新鮮、健康，提供新鮮美味的成品三明治，免除餐位，将購買行為縮短為90秒，每年在英國得以售出2500萬隻三明治。

第二層次：有意回避市場的“拒絕型非顧客”。

因為市場現有産品或服務不可接受或者超過他們的經濟承受能力而不使用。1964年德高廣告創造了“街道家具（StreetFurniture）”概念，此前戶外廣告為公路廣告牌和運輸工具廣告，廣告呈現時間很短，德高意識到缺乏市中心固定廣告放置點是産業不受歡迎的原因，為此，德高通過向市政府免費提供街道家具及其維修保養，出售廣告空間獲得高達40％的利潤率。

第三層次：處于遠離市場的“未探知型非顧客”。

産業内的企業通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目标顧客，這些人的需求常常被想當然認為屬于其他市場，如果企業知道他們丢棄的此類顧客數量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認為是牙醫的事兒，當最近口腔護理廠商着眼于這種需求時，市場随之爆炸般膨脹。

藍海戰略原則之四：遵循合理的戰略順序

遵循合理的戰略順序，建立強勁的商業模式，确保将藍海創意變為戰略執行，從而獲得藍海利潤，合理的戰略順序可以買方效用、價格、成本、接受分為四步驟。

藍海戰略原則之五：克服關鍵組織障礙

企業經理們證明執行藍海戰略的挑戰是嚴峻的，他們面對四重障礙：一是認知障礙，沉迷于現狀的組織；二是有限的資源，執行戰略需要大量資源；三是動力障礙，缺乏有幹勁的員工；四是組織政治障礙，來自強大既得利益者的反對，“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。

藍海戰略根據威廉·布拉頓領導的紐約警察局20世紀90年代變革，提出了引爆點領導法（TippingPointLeadership），其理論是在任何組織中，當數量達到臨界規模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現一個創意時，根本性變化就會發生。與組織變革理論轉變大衆為基點不同，引爆點領導法認為轉變大衆就要把力量集中于極端，也就是對組織業績有超凡影響力的人、行為和活動之上。

藍海戰略原則之六：将戰略執行建成戰略的一部分

執行藍海戰略，企業最終需要求助于最根本的行動基礎，即組織基層員工的态度和行為，必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰略。當人們被要求走出習慣範圍改變工作方式時，恐慌情緒便會增長，他們會猜測這種變化背後真正理由是什麼。

員工距離高層越遠就越不容易參與戰略創建，也就越揣揣不安，不考慮基層思想和感受，将新戰略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業需要将戰略執行建成戰略的一部分，需要借助“公平過程”來制定和執行戰略。

“公平過程”來源于社會科學家對心理學的研究，他們研究确認，人們不僅在意結果本身，也在意産生結果的過程公正，當程序公正得以實施，人們對結果的滿意度和支持度就上升。

有三個因素為公平過程定義，這就是三E原則：邀請參與（Engagement）解釋原委（Explanation）明确期望（ClarityofExpectation），邀請參與表達允許發表意見和反駁，表達管理層的尊重；

解釋原委讓所有的相關人等了解最終的戰略決策為何如此制定；明确期望是清晰講述新的遊戲規則，如何評價業績和懲罰不佳。

實現公平過程的關鍵不在于新的目标、期望和責任，而在于人們是否清楚地理解了它們。

圍繞公平過程的原則組織藍海戰略的制定，一開始就将戰略執行建成戰略創建的一部分，就能夠将政治遊說和偏袒減少到最低，使人們集中精力執行戰略。

作者簡介

W.錢·金（W.CHANKIM）n-戰略與國際管理教授n-波士頓咨詢集團布魯斯•D.亨德森教席教授n-英士國際商學院藍海戰略研究所聯合主任

W.錢•金（W.ChanKim是法國英士國際商學院（INSEAD，世界第二大商學院）藍海戰略研究所和波士頓咨詢集團布魯斯•D.亨德森戰略演講與國際管理研究所的聯合主任。

在加入英士國際商學院之前，他在美國密歇根大學商學院擔任教授。他曾在歐洲、美國、亞太地區的一些跨國公司擔任董事會成員以及顧問。錢•金還是歐盟顧問成員，并擔任其他很多國家的顧問。

編輯推薦

《藍海戰略》一書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版後，在世界範圍内引起極大的反響，先後獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“美國全國暢銷書”、“全球暢銷書”的稱号，迄今為止已經被譯為27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄。

作者W.錢.金和勒妮.莫博涅，系歐洲工商管理學院(INSEAD)著名教授，達沃斯世界經濟論壇的會員。金教授還是歐盟的顧問成員，并擔任歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。

《藍海戰略》一書是兩位作者曆時15年，收集跨度達百年以上的資料而得出的成果。該書的颠覆性思想在很大程度上反映了在當今的商業現實和競争态勢下，全球的企業界對尋求新的戰略手段以實現獲利性增長的強烈渴望，為企業指出了一條通向未來增長與利潤的新路。

“藍海戰略”要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競争對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競争邊界看市場以及将不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和産業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”，即已知市場空間的血腥競争，開創“藍海”，即新的市場空間。

通過增加和創造現有産業未提供的某些價值元素，并剔除和減少産業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。

“藍海戰略”不僅适用于商業戰略的策劃和實施，也能夠啟發政府和公共政策部門規劃和實施戰略創新。在《藍海戰略》這本書的論述中，有相當一部分數據資料來源于對政府及公共部門的觀察和研究。

因此新加坡政府将藍海戰略切實應用到公共部門的戰略革新上，得到了新加坡總理的高度重視。“藍海戰略”的思想已風靡世界，在今年5月于西雅圖比爾蓋茨家舉行的“微軟峰會”（由比爾.蓋茨發起，每年邀請全美最大的50家企業的CEOs到他的私宅聚會）上，莫博涅教授應邀向與會者講述“藍海戰略”。

金教授則将于今年11月底在紐約林肯中心舉行的《财富》年會做開幕演講，向到會的850名CEOs宣講“藍海戰略”，這些CEOs中包括所有的财富500強企業的老總。這兩個會議是全美企業界最具影響力的兩項活動。

讀過《藍海戰略》以後，你對競争的看法将完全改變。作者令人信服地向我們展示了該如何追求創造性而不是對抗性的戰略方法。單單是他們強調價值創新及考慮利益相關者這兩點就足以使這本書成為企業管理者和商學院學生的必讀圖書。 ——日産汽車公司總裁兼首席執行官卡洛斯·戈恩

這本書閱讀價值極高。它研究了從手表業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業，甚至馬戲業中衆多企業的經驗，照亮了未來戰略的發展之路。——Swatch集團董事會主席尼古拉斯·海克

我向私營部門和公共部門的所有主管推薦《藍海戰略》。它展示了如何擺脫現狀，創造成功的未來戰略，并以低成本将其快速執行。它不僅令人耳目一新，也提供了實用指南。——洛杉矶警察局局長前紐約市警察局局長威廉·布拉頓

作者提出的戰略不僅新穎獨特，而且切實可行。我們的公司運用了這些戰略，成果卓著。他們為企業赢得未來描繪出一條果敢的新路。——諾威奇聯合保險集團首席執行官帕特裡克·斯諾博爾

媒體評論

價值創新——藍海戰略的基石

藍海戰略》一書是W.錢·金（韓）和勒妮·莫博涅（美）兩位作者曆時15年，收集跨度達百年以上的資料而得出的成果。該書的颠覆性思想在很大程度上反映了在當今的商業現實和競争态勢下，全球的企業界對尋求新的戰略手段以實現獲利性增長的強烈渴望，為企業指出了一條通向未來增長與利潤的新路。

通過增加和創造現有産業未提供的某些價值元素，并剔除和減少産業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。如書中提到的快美發屋，為迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小時的理發時間縮短到十分鐘，并取消預約台、按摩、品茶等冗餘服務，同時增加氣流吸發系統，還為每個顧客提供一套新的毛巾和梳子以提高衛生程度。

這樣人均理發價格可從3000-5000日元降到1000日元，使得該發屋在大幅度提高客流量的同時也将每個理發員的收入提高了50%。----來源價值中國網王予

一種新的價值分析工具

一直以來都是用4P分析工具來分析營銷和經濟問題，甚至包括個人發展以及求職這類問題，感覺很好用，但是在我讀了《藍海戰略》之後突然有一種别有一番洞天的感覺：這是分析事物的更好的一種工具.

總體的感覺：堅持以價值創新為中心，對于企業經營、市場營銷乃至我們的生活進行對于每一個價值元素的“增加減少剔除創造”的價值再造，以在有限的資源下創造更大價值。

确實是很感謝這本書的，相信有人說的那句話：“有的時候，一本書，足以改變人的一生”，不知道這本書會不會改變我的一生，但他已經深深地影響了我的生活，還有一切，包括思想！-----來源價值中國網劉迎彬

在開創藍海中存在的一個誤區是，有些人簡單地把一切新産品、新技術當成藍海。而實際上，新産品可能隻是紅海産品的延伸，技術創新可能無法開啟市場。隻有以價值創新為基石，跨越現有的市場邊界，将競争元素重新篩選組合，才有可能開創獲利性增長的藍海空間。