意義
（1）能把企業的經營目标轉化為詳盡的，可測量的标準；
（2）能将企業宏觀的營運目标細化到員工的具體工作職責；
（3）能用量化的指标追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；
（4）能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目标的原因；
（5）對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然；
（6）能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓勵團隊合作精神；
（8）能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
發展曆程
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目标共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目标提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理體系的發展，經曆了考核，績效考核，形成績效管理體系三個過程。
先後經曆了世襲制（夏朝至春秋時代）、推薦制（春秋戰國至南北朝）、科舉制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法幾乎為錨定法和特殊事件記錄法。新中國成立後，解放初期，考核主要以幹部為對象，實質是“組織（幹部）考核”，以德才與政治思想為主标準，領導推薦與群衆評議的綜合評價方式，最終由主管審定報上級機關。
在改革開放後，逐步引進了KPI、MBO等國外的一些績效考核方法。，企業對人才的重視呼之欲出，對考核方法要求更高（公平公正公開），考核結果應用更加廣泛（激勵、調薪、調崗等）。
2000年後，BSC的成功實施，績效管理體系誕生。從企業的願景，企業戰略為立足點，設立績效目标，分解到考核人，最終達到企業和個人共同體的目标實現，形成的一套滲透并融合質量管理、目标管理、财務管理、薪酬管理的綜合管理工具--績效管理體系。
實施方法
按照企業願景，采用五力模型，SWOT分析後，制訂企業戰略，畫出企業戰略地圖。再根據戰略地圖，設立企業的中長期目标。
按照目标分解法，将一級目标逐步分解到企業部門。
1、成立績效管理專案組織
按照既定目标，組織績效考核小組，并選定績效管理負責人，一般任命的職務俗稱績效經理，也可根據企業情況任命職務稱呼。資深績效管理Hunts認為，績效管理負責人必須擁有充分的績效管理知識，較強的溝通能力，在企業中還必須有管理威望，随時可解決績效管理執行中的各種沖突。
由績效經理負責籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責。原則上，選拔績效專員時，需要有績效管理專業知識，對數據收集處理的能力，包括對公司内部流程較熟悉，并能提供流程改善建議，以便發揮績效輔導的職能。
2、分解個體目标
小組成立後，再次分解部門目标，直直分解到各部門主管和責任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時，采用分組讨論的方式，使目标責任人認可目标。對于無法立即達成的目标，可采取階段式目标管理辦法，緩期後最終能夠實現目标。
3、制訂績效計劃
按照既定目标，制訂年度績效計劃。對為達成績效目标創造條件，提供資源。包括人員編制補充調整，設備更新，研發費用，銷售或市場預算等。并形成書面的績效目标與計劃圖。
4、制訂績效考核辦法
依據績效計劃，選定考核方法。成熟期的企業可采用BSC考核方法。總體上采用多種考核方法并舉進行。可量化的指标采用KPI考核方法，無法量化的可采用360度考核方法和關鍵事件考核法相結合的方法。
5、使被考核人接受考核辦法
利用各種渠道，包括培訓，公告欄宣傳概念，會議傳達等，使考核人了解考核辦法，同時讓被考核人參與，廣泛聽取被考核人的意見，可吸收合理化的建議，在考核文件發行前修改之。
6、試行績效考核
政策宣傳期和試行期被認為是導入期。在導入期，績效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期内對低成績的，免于批評和處罰。有獎勵的則全部發放。試行期一般為3個考核周期。
7、考核辦法正式施行
經過試行期的考驗與修訂，可正式實行。實行後仍可對不合理之處進行修訂。
注意事項
1、有些企業在建立績效管理體系時發現出一些組織架構、部門職責及業務流程中存在的問題，如果這些問題不及時解決，就無法為部門或員工設定合理的考核指标，如果員工對其考核指标不能作到責、權、利的統一，就無法激勵起員工實現目标的積極性；
2、指标和目标設定過程中的溝通和一緻
不同的企業有不同的文化，特别對于習慣于上級下達、下級執行的企業來說，很難接受所提倡的上、下級共同溝通協商來确定考核指标，但是如果指标隻是上級單方面制定的話，同樣無法激勵起員工實現目标的積極性；
3、績效管理工具或方法的靈活運用
平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設定員工考核指标時一定要注意避免拘泥于形式，對于低層的員工來講，平衡記分卡不是最為合适，應具體情況具體分析；
4、定量和定性指标的結合
有些企業為了避免過去主觀評定的缺陷而一唯追求定量指标，其實很多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重點之處，特别是對于管理支持部門，因此提醒在指标設定時一定得考慮定量和定性指标的相結合，而且充分考慮工作的具體性質和特點，避免從一個極端走向另一個極端；
5、變動工資的變動範圍
國有大企業還是會有工資總額的控制，變動收入實質也是有所控制的，理論上變動收入應随着企業（特别是子企業）的具體業績表現來同比例的增加或減少，由于集團公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底的變動起來，這使在确定績效回報時，應該結合現階段中國的具體情況而設計折中方案。
