直營店:公司直營連鎖店-中文百科頻道

基本介紹

定義

直營店是指由總公司直接經營的連鎖店，本質上是處于同一流通階段，經營同類商品和提供相同服務，并在同一經營資本及同一總部集權性管理機構統一領導下進行共同經營活動。

特點

所有權和經營權集中統一于總部。其所有權和經營權的集中統一表現在：所有成員企業必須是單一所有者，歸一個公司，一個聯合組織或單一個人所有；由總部集中領導、統一管理，如人事、采購、計劃、廣告、會計和經營方針都集中統一；實行統一核算制度；各直營連鎖店經理是雇員而不是所有者；各直營連鎖店實行标準化經營管理。

形式

直營連鎖的人員組織形式是由總公司直接管理.直營連鎖的組織體系，一般分為3個層次：上層是公司總部負責整體事業的組織系統；中層是負責若幹個分店的區域性管理組織和負責專項業務，下層是分店或成員店。

這樣的組織形式具有統一資本、集中管理、分散銷售的特點，同時給直營連鎖店的發展帶來了兩個方面的影響。

優勢

（１）可以有效地統一調動财力、物力和人力，統一經營戰略，統一開發運作整體性事業。

（２）作為同一資本所有者，其雄厚的實力，有利于同金融界、生産部門打交道。

（３）在人才培養使用、新技術和新産品的推廣應用，以及信息、物流和管理現代化等方面，更容易發揮整體優勢。

（４）衆多分散的分店可深入到消費者腹地擴大銷售，占有市場。在大量生産體制和大量消費市場條件下，直營連鎖經營系統是連結大量生産、大量消費的新型流通體制。對創收低的商品，也要通過提高商品的周轉率從而力求一定利潤的經營體制。

（５）依靠功能集中化，可為經營提供重要的經濟優勢。充分利用自我服務方式提高銷售效率，從經營的商品中獲取一定的利益，以達到批量銷售低價格商品的目的，如利用總部統一、集中大批量進貨，容易開發穩定的供貨渠道和獲得折扣，以達到減少管理費用、降低經營成本、以較低價格出售商品的目的，這是立零售店所不具備的優勢。

弊端

（１）需要龐大的自有資本開店，發展速度和規模受到限制。

（２）分店的自主性很小，分店經理不是所有者，利益關系不那麼緊密，分店經營的積極性、創造性和主動性會受到一定的限制。

（３）大型直營連鎖公司管理系統龐大，容易出現官僚化，管理成本增高。

管理

重要性

直營專賣店是公司建立企業形象、品牌形象的有利場所，是直接的利潤與信息來源，是與消費者溝通的平台，是全國專賣店的樣闆，也是員工培訓的基地。

目标和策略

通過先進的商店管理技術和技巧使直營店店達到一流店内形象，創造最大銷售，并與消費者建立長期的良好的合作關系。

運作系統

明确直營店管理責任及考核标準，制定有關約束措施。

隊伍建設

直營店銷售人員素質相對要求較高，因此要選擇最穩定的導購人員組成直營店隊伍。

作為直營店人員，除了一般要求外，以下三點要特别注意：

1.要有積極進取、百折不撓的工作熱情和精神:由于直營店店内形象、庫存等問題都比較突出，而且需要不斷跟進，加之促銷活動日益增多，很易使導購人員在壓力下厭倦和懈怠。因此，始終保持積極進取的工作态度是非常重要的。

2.要有創新精神:不管是銷售觀念還是銷售技巧，都不會是一成不變的。作為工作在第一線的導購人員，能否出色地完成公司促銷計劃和日常的銷售目标，很大程度上取決于他如何将公司的基本方法和要求創造性地适用于終端，這需要導購人員對客戶不斷研究，深入讨論，才會有針對性地銷售，就象時裝設計師一樣，同一種理念能設計出适合不同客戶的不同式樣時裝，而不是生産線上的産品，千篇一律。

3.要有較強的溝通能力和客戶滲透能力:做到既要達到生意目标，又要讓客戶滿意我們的服務水平。

運作分析

貨品進銷存分析：關注直營的銷售情況，公司的庫存情況（按類别、按款式）。分析出各類别貨品的銷存結構合理性，從類别上進行分析，分析出每類服飾占整個銷售的比例，從而洞察當前的市場動态；分析出暢銷款、滞銷款、重點推廣款，為公司下一期間的銷售情況進行數量和金額上的預測，并結合下一期間所要影響銷售的各種因素（市場前景、新老客戶帶來的成長/萎縮、天氣因素、促銷活動、産品結構變化、銷售曆史數據），在現有貨品庫存的基礎上協助進行貨品推廣以及從總部配貨建議。

挑戰出路

挑戰

一、成本問題：

這第一個問題是毋庸置疑的，不管是物流、鋪面、庫存、人力、市場培育以及損失的與渠道商合作的機會成本，這裡不再做過多讨論。

二、沒有對比就沒有選擇：

消費者要選購一樣商品的時候需要考慮的因素很多，并非你的某一款産品就能完全滿足，消費者需要在衆多的産品中進行比較、衡量。這就是為什麼比如開服裝店都要選在服裝集合區域，而不是在一條燒烤街賣衣服的原因。蘋果公司從2010年開始在中國設立直營店，但其目标規劃也不過是在2012年之前設立25家直營店，其目的主要在于做品牌客戶體驗，而非完全銷售為目的。更多的諸如化妝品之類的，都主要采用代理商以及超市百貨等渠道進行銷售。

三、直營店和傳統代理商、終端渠道商的沖突：

六七年前，格力與國美終止合作，其原因也就是因為國美強硬的定價權，不斷的壓縮供應商的利潤，降低産品價格。格力開了一個不好的頭，美的、TCL相繼模仿這種格力模式，廠商與賣場之間的博弈更加微妙。但沒過多三五年，大家夥就又重新站到了合作線上，事實證明了渠道為王的正确性。但一起說渠道為王，不如說尊重消費者的自主選擇權來的實在。設立直營店分為三種形式：破而後立、立而後破、共存。但不管怎樣，隻要存在競争，就是死對頭，廠商和渠道商成為對頭了，談何合作。廠商隻有努力建設自身品牌，創造品牌附加值，才能從根本上增大利潤空間，隻有把直營店當做品牌體驗店，作為品牌宣傳的一個工具，才能真正上起到互利共赢。一味的和渠道商争奪利潤空間，并非明智之舉。這裡也看到了特别家電行業如TCL、格蘭仕等，都陸續試水做B2C網絡直營店，但試運行了一段時間之後，效果不佳，仍不敵老牌B2C商城，這就是不尊重消費者選擇權的一個下場。

四、布局

直營店的設立需要考慮的一個重要因素就是網點覆蓋密集度，太少根本不能構成銷售戰車，太多又需要考慮初期投入成本。在直營店與代理渠道商共存的時候，若直營店的布局以及價格不能跟上，那也就真的成了“東市買駿馬，西市買鞍鞯，南市買辔頭，北市買長鞭”,直營店最終隻能淪為一個擺設。