海爾大學:海爾集團培養人才的培訓基地-中文百科頻道

基本簡介

海爾大學承接海爾集團“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”的戰略發展，搭建開放的并聯交互平台，加速創客孵化、助力小微引爆，并通過交互推廣海爾的“創業、創新”文化及“人單合一雙赢”模式，助力每位員工成為自己的CEO，持續為用戶創造價值。

海爾大學始建于1999年12月26日，位于海爾信息産業園，占地面積12000平方米，總建築面積3600平方米，擁有17間功能不同的網絡化教室，可同時容納800人學習、互動、研讨。其建築全部采用仿明清蘇州古典園林風格，環境優美自然，古色古香，别具一格。依據功能海爾大學主體建築分A、B兩座，由中心位置的“勺海”相簇而擁，四周零星點布着日新軒、镂金舫、源頭瀑布、曲水流觞、扇廳、緻遠亭等，一草一木、一亭一閣、一山一水，處處都散發出濃郁的海爾文化氣息。

海爾大學不是“大學”，但它又是一所最好的“大學”。說它不是“大學”，是因為它不是教育部所批準的對外招生的大學。說它是一所最好的“大學”，是因為它是海爾人心目中的學習殿堂，是企業界所向望的聖地。

海爾集團首席執行官張瑞敏指出：“企業辦大學關鍵在于其内涵和軟件，海爾大學要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力提升的黃埔軍校。”在這一思想的指導下，海爾大學重點抓企業文化和模式創新的建設，開始了以“觀念、案例、互動、傳播、創新”為主線的培訓活動，為海爾生态圈創客的培養和輸送起到了積極的推動作用。

學校校訓

“創新、求是、創新”是海爾大學的校訓，就是要求每位學員都帶着創新的動機和現有的創新成果到海爾大學參與，通過互動、學習，尋求事物發展的普遍性規律并總結成模塊，然後再回到實踐中，在新的創新模塊平台上進行更高水平的創新，從而形成不斷循環、螺旋上升的過程。

校訓中的“創新”來自《大學》中一句古語：“苟日新，日日新，又日新。

“創新、求是、創新”的校訓讓每一位員工時刻意識到：隻有不斷學習，才能跟上市場的變化；隻有不斷創新，才能在激烈的市場競争中立于不敗之地。所以對于每一個人來講，創新就是一定要不斷追求更高的目标。“當一個人站上冠軍領獎台的一瞬間，他已經不再是冠軍，而是必須要為成為下一個冠軍而努力。”

人如此，企業亦如此。海爾的企業文化認為：沒有成功的企業，隻有時代的企業。所謂成功的企業，隻不過是踏準了時代的節拍。所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我。這一秒你走在創新的巅峰，下一秒你可能就被别人超越。正如古希臘哲學家赫拉克利特所說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時代就是這麼一條川流不息的河流。所以企業要想在時代的發展中立于不敗之地，必須不斷地“創新、求是、創新”。

文化使命

互聯網時代，海爾正在由原來制造産品價值的企業轉為制造創客價值的平台。海爾大學聚焦創客加速培養，促進人人創客戰略落地，幫助創業者成功創業的同時輸出海爾的創新管理模式；吸引一流資源打造學習生态系統，打造創客自助、用戶定制的開放的學習資源平台；加速創客孵化及小微轉型，在與用戶開放并聯、實時互動的過程中，激發員工活力，推進小微引爆，推動組織文化轉型：

對員工：提供全方位個性化的能力提升解決方案，使員工能自主學習，自主發展，激發每個員工的“創業、創新”精神，讓每個人都成為創業者，成為自己的CEO。

對企業：在這個開放平台上員工可以直接與外部資源進行互動、探讨，不僅可以進行培訓學習，還可以開展合作聚合資源共同開發家電産品，為企業搭建了一個可持續增值的生态圈。

對社會：沉澱海爾人力資源管理模式并對外輸送，樹立了互聯網時代企業管理的新路标。擴大海爾創業平台的影響力，同時吸引外部優秀創客、優質項目到海爾平台上創業。

培訓機制

一、綜述

在此前提下，首先是價值觀的培訓，“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須首先明确的内容，這就是企業文化的内容。

對于集團内各級管理人員，培訓下級是其職責範圍内必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平台、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特别是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動态考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。

海爾大學進行技能培訓的重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓"模式來進行。具體說，是抓住實際工作中随時出現的案例（最優事迹或最劣事迹），當日利用班後的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然後利用現場看闆的形式在區域内進行培訓學習，并通過提煉在集團内部的報紙《海爾人》上進行公開發表、讨論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團内全面實施。

對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且将培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團将培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動态考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

二、員工激勵

海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。于是海爾大學在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計，每一種都有一個升遷的方向，隻要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫，參加下一輪的競争，跟随而至的就是相應的個性化培訓。海爾把培訓和個人的職業發展結合起來，學習和培訓越多，個人職業發展的機會就越多。

在海爾，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，企業根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間。

“海豚式升遷”是海爾大學培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以後工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長幹起來的，主要是生産系統；如果讓他幹一個事業部的部長，那麼他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之後他必須到下邊從事最基層的工作，然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來，就上崗，如果幹不上來，則就地免職。

有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個幹部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了幹部。

海爾大學的鄒校長向國内其他正建立企業大學的企業推薦這種海豚式升遷模式，“我們認為企業為每名員工做周密的職業生涯規劃是很重要的。從員工的角度來看，如果他看不清兩三年後自己在公司的前途是怎樣的，那麼公司是很難或者根本就留不住他這個員工的。為員工做職業生涯規劃，幫助員工成長發展，激勵員工在這個企業中長期幹下去，可以幫助企業留住優秀人才，同時‘海豚式升遷’又更好地激勵了他們在工作中的表現。"

三、“新人"培訓

海爾作為一個世界級的名牌企業，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，那麼海爾大學是如何來培訓新員工的？

首先海爾會努力讓新進公司的員工把心态端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心裡有底。

“新老大學生見面會"是接下來的重要環節，學校裡曾是師兄師姐的老員工用自己在海爾的工作經曆講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當前階段存在的問題并鼓勵新員工也發現和提出問題。

這種溝通和交流使新員工真正把心态端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾内部存在的問題，不走極端。要知道沒有人随随便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會“被迫"離開。

另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什麼都不知道，解決問題就沒有針對性海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡"，員工有什麼想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不适用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心裡的話。

當一個員工真正認同并融入到企業當中後，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾大學對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。

四、融合資源

一批又一批的海爾員工從海爾大學走出去，又走回來。海爾集團特冰事業部從事吸附工作的賈方傑就是典例。至今已有十幾年的冰箱吸附工作經曆。在經過海爾大學的系統培訓後，賈方傑改進了吸附線的冷卻系統、改變設備運行方式，減少了冷卻時間，使内膽吸附效率提高了20%，他本人因此在2006年青島市第九屆職業技能大賽中獲評“吸附工狀元”。如今，賈方傑又重新走進了海爾大學，成為海爾大學的兼職教師。

為提高培訓效果，海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬件環境。軟件建設方面除海爾大學内部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團内還建有330餘人的内部兼職教師師資隊伍，海爾内部培訓師資網絡設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。

在海爾集團外部也已與清華、北大、中歐國際工商學院、IMD等國内外科研機構、大專院校建立了合作關系。聘請兼職教授80餘人，并且已與哈佛大學、IMD、沃頓商學院、英國劍橋大學、法國歐洲管理學院、中歐國際工商學院、日本神戶大學、美國喬治梅森大學、清華大學、北京大學、上海複旦大學等國内外著名院校成立案例編寫關系。現已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有20餘個在國際各大院校使用。

突破了師資力量和教材開發瓶頸的海爾大學，自然駕輕就熟。海爾大學創辦短短8年時間裡，海爾員工隊伍的崗位技能水平和職業能力得到了大幅度的提升。僅2005年一年，就有98%的海爾新員工通過了58類崗位的上崗資格認定；10929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試；通過與外部認證機構合作，認定人力資源師、國際商務師、營銷總監等共計3586人海爾集團還在國家級風景旅遊度假區崂山仰口興建了海爾國際培訓中心。

回報社會是海爾大學培訓工作的延伸，培訓對象已由海爾内部員工不斷延伸到海爾的分供方、專賣店并擴展到國内金融、保險、電力、電信、服務、制造等各行業各領域、國家機關、金融、電信各領域及外國人士，每個月到海爾大學接受培訓的國内外各類企業、機關單位的中高級管理人員已達700餘人，參觀交流及調研編寫案例的人員每月也超過400餘人。

“如果說每個海爾的員工都是一架高速飛行的飛機的話，那麼海爾大學對于他們就像是一架空中加油機。員工們在恰當的時間與這架加油機進行對接，加滿關于企業管理制度和最新理念的‘油’。然後以更好的狀态繼續他們的飛行。”海爾人在介紹海爾大學時給出了這個形象的比喻。

“企業都能保持多年的盈利能力，做百年企業，而公司股票也應該在波動中上升。張瑞敏的言語總是富有強烈的感染力。“要麼不幹，要幹就幹第一”的海爾，現今也面臨國際化的挑戰。海爾大學能否與時俱進，關系着海爾的未來。在今後的發展中，海爾大學還是要繼續秉承創新精神，建設最适合自己的海爾大學，建設世界一流的企業大學。

培訓體系

海爾大學搭建并聯的培訓平台，持續為員工提供開放的學習資源。員工可以根據自己的能力差距和實際需要，自主學習、自主發展。通過搭建小微創客的學習平台和創客孵化加速平台，與用戶實時互動交互，為小微提供個性化培訓解決方案，助力組織轉型及創客加速。

一、創客學院

"創客學院"是海爾大學專門為加速培養創客而設立的，依托海爾平台，吸引内外資源，通過公開課、訓練營、導師輔導、互動社區等多種形式提升創客能力，搭建創業項目與投資人對接的平台，目前已形成集創客公開課、創業訓練營、導師輔導、互動社區等多樣化的創客加速培養體系。

創客公開課：基于創業前、中、後所需的知識與技能，幫助初創創客及潛在創客系統了解創客所需的基本技能和專業技能，搭建形成了包含創業機會、商業企劃、用戶交互、産品創新、電商營銷、公司運營、投後管理等12個節點30餘門課程的公開課體系，先後吸引了矽谷專家、互聯網公司高管、投資人、海爾内部成功創業小微主等人圍繞多個主題開展公開課，吸引内外部創客參與培訓交互。

創業訓練營：通過原型日、私董會、項目路演等為創客提供實戰輔導，加速創業項目。海爾大學與北京大學聯合創辦“海爾創業訓練營”，與清華大學共同發起“清華全國創客教育基地聯盟”，與山東大學進行戰略合作推進創新創業聯盟活動等，打造海爾創業訓練營品牌，持續為創客們提供更大的平台，對接更多的資源。

創客聯盟：搭建與高校對接的開放的創業加速平台，通過高校創客聯盟，吸引政府、企業和創客機構參與，聯盟成員共享創新創業資源，共建創業扶持平台，共同搭建高校創客孵化加速生态圈。高校創客聯盟主要聚焦創客培養、衆創空間共建、創客生态完善三個方面，通過系列校園創客活動，吸引高校導師、學生、技術資源，實現項目創意和學生創客搶入的全流程閉環。

創客大賽：海爾生态圈面向社會共同舉辦創客大賽，吸引全球成熟創客進入海爾創客生态圈，通過在線申請、篩選面試、創客訓練營修煉、演示日路演、孵化五個階段，篩選創客團隊和項目，并加速項目孵化，共享創新創業資源。

創客模式輸出：海爾大學面向社會輸出海爾創客模式，将海爾的創客模式探索開發出海爾的創客加速模式、HR按單聚散、HR單人酬等課程，通過将海爾的創新孵化模式及成功創業案例等總結沉澱并對外輸出，擴大海爾創業平台影響力的同時吸引外部優秀創客、優質項目到海爾平台上創業，通過創客文化交互及沉澱等營造創客文化氛圍，驅動創客轉型。

二、組織轉型

承接集團互聯網戰略，海爾大學與各小微組建利共體，不斷優化小微學習體系，推動小微加速轉型，實現引爆引領。

小微運營治理：針對集團各小微主、平台主提升經營能力的需求，開發設計初階、中階、高階分段課程體系，通過培訓、認證推動其公司治理及運營能力加速提升。

690轉型加速：聚焦690持續滿足用戶智慧生活最佳體驗的互聯企業戰略定位，通過與智慧生活U+生态圈、互聯工廠并聯交互平台組建利共體，與各小微确定契約，規劃設計創客加速發展體系，持續為小微提供人才保障，加速創客孵化。

1169轉型加速：聚焦1169價值交互平台戰略，吸引内外圈一流資源助力小微引爆，圍繞各個小微創客能力素質要求，通過測評訪談等手段找出差距，制定個性化的培訓解決方案，推動開放的人力資源體系建設，實現人才市場化。

三、企業文化交互

海爾大學通過整合一流資源建成了“海爾文化展”，2011年12月26日海爾文化展正式對外開放，整個展館通過空間的語言和體驗式培訓，讓員工不斷複制海爾文化的基因，并在工作中持續創業、創新。海爾文化展在對内部員工進行培訓的同時，也成為向社會展示海爾文化的培訓基地，每年接待國内外各界參觀者40萬人次，受到了高度評價。同時，企業文化大講堂每月定期為新入創客提供線上+線下學習，持續推廣海爾的“創業、創新”文化及“人單合一雙赢”模式。

四、資源平台

海爾大學通過搭建學習資源平台、課程平台、講師平台、交互平台、測評平台、硬件平台全方位的推動互聯網形态下的新學習管理體系。吸引内外部一流資源，持續推進集團的戰略轉型，提升接口人和小微創業者的轉型、創業、創新能力。

雲平台：順應時代的發展和集團戰略的轉型，海爾大學建立了以“雲平台”為依托的培訓生态系統，并搭建海爾大學微信公衆号進行知識及模式分享。通過“共同探索創新模式”吸引全球一流的資源參與到員工學習當中，開放并聯，實時互動。海爾大學已經與哈佛大學、瑞士洛桑管理學院、中歐商學院、北京大學、清華大學、微軟、思科、寶潔等諸多世界一流資源建立合作關系，可以24小時在線與員工進行案例互動、分享創新經驗。

創客測評：通過搭建自助化、場景化、專業化的測評輕平台，為創業小微全生命周期的發展過程提供人才評估解決方案，提升創客自我認知，助力小微團隊的優化配置與發展。

資源吸引：搭建無障礙、全流程、持續叠代的資源吸引平台，拆掉資源與用戶之間的牆，打造與用戶開放交互、無障礙的全流程在線資源吸引平台-資源共享雲，充分交互、公開透明，根據用戶評價持續叠代。

課程資源：在現有海爾大學課程講師交互平台上，聚集着4000多門課程、數千家外圈資源、500多名内部講師及導師，為創業小微全生命周期的發展過程提供人才支持。

講師資源：通過搭建内外圈培訓師生态圈交互機制，建立體系化、專業性的培訓師交互平台，對外輸出海爾模式，對内進行組織文化、創客素質、小微經營等方面的培訓。海爾大學是海爾集團講師和導師認證的唯一機構，同時也是海爾集團對外培訓的唯一機構。

在線雲學習：打造全球創客自助的在線雲學平台，通過雲互動群、微信群交互、MOOCs、騰訊、網易公開課等形式，創客可以随時随地、全方位的自主自發學習。

硬件資源：聚焦用戶需求，打造開放、交互、個性化的硬件資源，讓資源與用戶并聯交互，助力解決用戶學習方案，實現大學硬件資源的市場化增值。