簡介
首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這裡，需要注意的是，排序的标準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序标準密切相關，與排序标準或者說排序工具的信度和效度有關。
其次，就是淘汰問題。一方面，不管内部淘汰還是外部淘汰，并不是說被淘汰員工天生就不行。如一個紀律性強和有良好服從意識的員工，可能适宜做生産人員，但不宜從事市場開發工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競争中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的将員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。
基于上述讨論，對企業“末位淘汰”界定如下：企業為滿足競争的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的範圍内，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競争力。
正确步驟
1、經考核不勝任的員工(考核程序、結果合理合法前提下)，公司需提供培訓或者調整崗位;
2、對培訓後的員工或者調崗崗位後的員工重新設定考核程序，再次進行考核，
3、對考核通過者，繼續留任，不得解除勞動關系：對考核仍不能通過者，為再次不勝任工作者，公司此時才開始擁有解除勞動合同的權利。
4、确認公司可以采取單方面解除勞動合同的措施後，公司還需要注意的是提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間最少不能少于一個月。或者如公司認為提前通知員工有困難的，也可選擇以一個月工資标準的補償來代替提前通知期，即代通知金。所以企業隻要在提前一個月通知和待通知金之間二選一即可：
5、最後公司還要根據員工的工作年限，支付一定的經濟補償金。由于此種解除下，員工本身沒有過錯，所以法律考量到員工的利益，需要公司支付适當的補償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其就沒有付出過努力，更不代表着對企業毫無貢獻。
作用
積極作用
末位淘汰制作為一種績效管理制度，人力資源專家-華恒智信認為在适當的條件和環境下有其積極作用：
（一）激勵員工，避免人浮于事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競争使整個單位處于一種積極上進的狀态，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
（二）精簡機構，有效分流。企業在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級别的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。
消極作用
（一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對于企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意願的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方産生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。可見，對于企業來講，适用末位淘汰制是有違法的可能性的。當然，在機關單位中，幹部職務的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這裡并不涉及法律問題。總之，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。
（二）從科學的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的發展水平是不一緻的。在同行業以同樣的标準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位裡，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家幹的都很合格，或幹的都非常優秀，那麼還一定要去淘汰一部分是不科學的。
案例分析
案例一
某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監W君，擔任本公司的人力資源總監。W君來公司後，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，将年終評估中最差的8%解雇。對此辦法，公司老闆N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，N君也覺得他們不應該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心内容，并且此方法在W君原來所在公司被運用得非常有效。N君不知如何是好?
案例分析一
績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競争力，實現企業的技略。W君之所以建議采用“末位淘汰制”，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
在原則上“末位淘汰制”對企業規模有要求
在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正态分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個隻有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正态分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如N君所說，該公司員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。
“末位淘汰制”對行業特點是有要求
案例二
Z是一家企業的人力資源經理，他所在的企業自2003年以來一直實行未位淘汰制度，年終對員工進行360°度綜合考核，按照10%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：幹活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業裡有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，将沒有人敢說真話了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”緣何失效?
案例分析二
企業在采取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的标準如何制定?淘汰的比例如何确認?是否有相應的企業文化基礎?也就是說實施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能适得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以分析Z所在企業，若要導人“末位淘汰制”，就要認清以下幾個方面
實施末位淘汰的基礎在于建立有效的績效管理體系
如果問任何一個管理者：企業采取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求标準到底是什麼呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出标準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。
