木桶效應:管理學的一種概念-中文百科頻道

概述

在管理學上有一個著名的“木桶理論”，是指用一個木桶來裝水，如果組成木桶的木闆參差不齊，那麼它能盛下的水的容量不是由這個木桶中最長的木闆來決定的，而是由這個木桶中最短的木闆決定的，所以它又被稱為“短闆效應”。由此可見，在事物的發展過程中，“短闆”的長度決定其整體發展程度。正如，一件産品質量的高低，取決于那個品質最次的零部件，而不是取決于那個品質最好的零部件；一個組織的整體素質高低，不是取決于這個組織的最優秀分子的素質，而是取決于這個組織中最一般分子的素質一樣。此種現象在管理學中通常被稱為“木桶效應”。

木桶效應原本是一個經濟學術語經典的木桶理論是：一隻木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，或全部木闆的平均長度，而是取決于其中最短的那塊木闆。因為，水的液面是與最短的木闆平齊的。要想提高木桶的整體效應，不是繼續增加那些較長的木闆的長度，而是要下功夫補齊最短的那塊木闆的長度。這塊短闆就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短闆效應”）。若要使此木桶盛水量增加，隻有換掉短闆或将短闆加長才成。人們把這一規律總結為“木桶原理”，獲“木桶定律”，又稱“短闆理論”。短闆效應是木桶理論的經典。

産生

木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木闆構成的木桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的闆塊，而是其最短的闆塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

若僅僅作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和别緻的。但随着它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木闆組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則象征着整體的實力和競争力。

當然，還有一個“反木桶原理”：木桶最長的一根木闆決定了其特色與優勢，在一個小範圍内成為制高點；對組織而言，憑借其鮮明的特色，就能跳出大集團的遊戲規則，獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中，把你的業績建立在自己的優勢資源上更合理一些。按照德魯克（Drucker）的話說，就是“Build your performance on strength, not weakness”。

演變

演變一

一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小

每個企業都是不同的一個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一緻。直徑大的木桶，其儲水量自然要大于其它木桶。也就是說，一個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎紮實，有的基礎薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。

演變二

在每塊木闆都相同的情況下，木桶的儲水量還取決于木桶的形狀

學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最适合自己的圓。

因此，從做企業來說，企業的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目标而用力，作為總經理來說，偏頗任何一個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。

有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定着木桶儲水量。

演變三

木桶的最終儲水量，還取決于木桶的使用狀态和相互配合

每個木桶總會有最短的一塊闆，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決于最短闆的高度。不過，在特定的使用狀态下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長闆方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以将長闆截下補到短闆處，從而提高儲水量。

木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木闆的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木闆都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木闆間的配合不好，出現縫隙，最終隻能導緻漏水。

一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木闆再長也沒用，這樣的木闆組合隻能說是一堆木闆，而不是一個完整的木桶、一個團隊。

如果把木桶比作企業競争力的支持元素，那麼儲多少水就是企業的真正競争力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀态，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。

其實，儲水本身是一個動态過程，做企業、做品牌，也并不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在于如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。

演變四

木桶理論的動态演變

首先，在儲水前要清楚這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然後不斷調整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪隻木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至隻有幾塊木闆，而不是桶，然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木闆資源，賺到第一桶金，然後才做出第一個木桶。

其次，儲水量的多少是動态的，目标設定儲多少水，決定于做多少長的木闆，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。

儲水量的多少，有時并不是企業競争的全部，市場競争并不是所有木闆都超過對手，有時為了競争需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻别人的相對弱勢取得勝利，就如田忌賽馬。當敵衆我寡時，就需要集中一點優勢予以擊破。這就是相對競争優勢。

演變五

木桶理論中水的使用演變

所有的儲水過程，還在于都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。

一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木闆裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長闆必須能負荷起整個木桶的重量。這就是闆塊的明星效應：光光這木桶的闆都一樣長，隻是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。

從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木闆比其它木闆更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特别經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競争優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則隻是作為一個光溜溜的木桶，實在困難将它提起。

同樣，一隻太深的木桶，卻裝着太淺的水，這必将将影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目标。

演變六

木桶儲水多少同樣取決于各塊闆之間的配合程度

木桶儲水的多少也取決于闆與闆之間的配合程度，即闆與闆之間的縫隙大小。在企業裡每個員工都是一塊木闆，而且每塊木闆都會有自已的長處和短處，也就是說企業的每個員工要能包容别人的缺點，發揮自已的優點，相互協助，密切配合，隻有這樣才會縮小相互配合的縫隙，達到最佳儲水量。

演變七

木桶儲水多少還取決于各塊木闆的厚度

這一點非常重要，如果木闆的厚度不夠。那麼，水桶的直徑越大，木闆越長就越危險。我們可以将企業員工的技能看成是木闆的長短，員工的品德看成是木闆的厚度。這樣就很容易理解了，對于一個企業來說，企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優秀的員工。如果沒有品德，那麼這個員工對于企業的損害程度與他的技能将成正比。

演變八

木桶儲水多少還取決于木桶底面的面

這一點也非常重要，如果一個水桶的底面面積不夠寬。就等于沒有了一個平台，那麼就會讓員工束縛住了，失去了施展手腳的天地。當桶底足夠大時員工們就可以發揮自己的特長，即使再短的闆子也需要他必須的空間。

所以一個企業必須給員工一個大的桶底，一個大的平台。才會讓員工慢慢的長高，才會有了發展的機會。

啟示

1.别讓“短闆”限制了自身的發展n如果将木桶比作人，短闆就是我們身上的一些短處，可能是一些缺點，可能是一些不好的習慣，還可能是某一方面的不擅長，所以它們的存在，都會給我們帶來限制，要想全面的發展，就不能被短處牽着走。

2.想辦法加長“短闆”n其實在企業中也是一樣，短闆就像那些業績普通的員工，老闆常常會更加注意到優秀員工，也就是木桶的長闆，而忽略了“短闆”，但是企業最基礎的力量反而是這些普通員工，所以多給短闆員工一些鼓勵，有意的“加長”，才是正确的管理之道。nn

木桶效應的3大延伸系列

新木桶理論：一隻木桶能裝多少水，應該是取決于三方面的因素，第一是短闆決定水量，第二是木闆與木闆之間是否有縫隙，第三是有一個好的桶底，這才全面的思考了木桶效應，再次基礎上豐富成了新木桶理論。

反木桶原理：這一理論剛好與木桶效應表達的意思相反，認為木桶最長的那塊闆才是木桶的特色所在，企業不能隻盯着短闆，而忘了自己的長處，隻有将優勢發展成為特色才是成功的最佳途徑。

雙木桶效應：也是在木桶效應的基礎上，多用于企業管理方面，将自身企業比作一隻小木桶，将标杆企業比作大木桶，要善于學習，靈活運用大木桶的擋闆，修補小木桶的短闆。

分析

對一個企業來說，最短的那塊“闆”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。

如果把企業的管理水平比做三長兩短的一隻木桶，而把企業的生産率或者經營業績比做桶裡裝的水，那影響這家企業的生産率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊闆。企業的闆就是各種資源，如研發、生産、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業内部各種資源，及時補上最短的那塊“木闆”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以将木桶視為人力資源管理的績效，木桶的闆則分别代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然後找到那塊最短的闆，加高它。

但是，要想完全克服最薄弱的環節是不可能的，一根鍊條總有最弱的環節，強弱本來就是相對而言的。問題在于你能承擔這個弱點到什麼程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。

推廣運用

除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生産管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響并制約着企業的發展。

因此，企業要想做好、做強，必須從産品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、财務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導緻企業在競争中處于不利位置，最終導緻失敗的惡果。

案例

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有闆子的長度。隻有讓所有的闆子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競争的年代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裡有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目标。而要想提高每一個員工的競争力，并将他們的力量有效地凝聚員工起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。

根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額将達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，并且将成倍增長。惠普公司内部有一項關于管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育内容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。

員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木闆”——非明星員工的開發。

在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業将過多的精力關注于“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高标準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

有一個華訊公司員工，由于與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興緻不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。于是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”

一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，着實松了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。

華訊的例子表明，注意對“短木闆”的激勵，可以使“短木闆”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裡，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木闆的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。

在家電的舞台上，百家争雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比别人厚，引進的國際人才也并不比别人多，人才素質不比别人高……一句話，海爾的“高木闆”并不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木闆”差。

所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木闆”和“低木闆”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木闆”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在适合他的位置上。

綜述

任何一個組織或許都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定着整個組織的水平。問題是“最短的部分”是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則你會一點水也裝不了。

劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競争的殘酷法則。它告訴領導者：在管理過程中，要下工夫狠抓單位的薄弱環節。

領導者要有憂患意識，如果你個人有哪些方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡快把它補起來；如果你所領導的集體中存在着“一塊最短的木闆”，你一定要迅速将它做長補齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時候，往往就是一件事而毀了所有的努力。一個縣或是任何一個區域都有這樣“最短的木闆”，它有可能是某個人，或是某個行業，或是某件事，領導者應該迅速找出它來，并抓緊做長補齊。有些人也許不知道木桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多麼重要。

形容科學研究和事物發展的整體水平比喻。決定一隻木桶容量的，既不是最長的，也不是平均長度的，而是最短的那根木闆。這意味着必須推進所有的知識前沿，加強整個科學技術事業和組織的結構，才能在競争中取勝。一個團隊組織的成功，不在于某幾個人，而是所有人的齊頭并進。随着社會的發展，這個理論被應用于許多方面。比如經濟界，IT界等等。

想要完全克服最薄弱的環節是不可能的。按照木桶定律，我們的薄弱環節是必然存在的，而且永遠存在。一根鍊條總會有一節比其它的環節要薄弱一些，盡管它可能比另一根鍊條中的任何環節都強。強弱隻是相對而言的，因此也是無法消除的。問題在于，你容忍這種弱點到什麼程度。如果它已成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作了。

木桶定律可以啟發我們對構成一個系統的各個要素的思考。一道好菜，也要求添加的各種佐料必須都是最好的，否則這道菜燒出來就不那麼可口了。一個生産流程、一種商業運作模式、一個組織系統中，如果少了一個流程或是某個流程不合格，那麼出來的肯定是廢品。

最短的木闆在對最長的木闆起着限制和制約作用，因此在一個團隊裡，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。是落後者決定了整個團隊的戰鬥力，影響了整個團隊的綜合實力。因此，在一個過程中必須要下工夫抓薄弱環節，否則整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，就是加強對每一個員工的教育和培訓，隻取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。

逆定律

多腿凳定律

指一個擁有多條長短不一凳腿的闆凳如果想要盡可能的平穩，不是墊高最短的腿，而是消減最長的凳腿。在凳面範圍内加大凳腿之間的距離也能起到增加穩定性的作用。

管理學

書籍

作者：石磊編著

叢書名：木桶效應

出版社：地震出版社

ISBN：9787502825232

出版時間：2004-9-1

版次：1

頁數：265

字數：257000

紙張：膠版紙

内容簡介

說到木桶理論，可謂衆所周知。一個由許多塊長短不同的木闆箍成的木桶，決定其容水量的大小的并非是其中最長的那塊木闆或全部木闆長度的平均值，而是取決于最短的那塊木闆。要想提高木桶容量的整體效應，不是增加最長的那塊木闆的長度，而是下功夫補齊最短的那塊木闆的長度。這個理論由誰提出，目前已經無從考究了，但是這個理論的應用範圍卻是十分廣泛，從經濟學、企業管理、人力資源到個人發展。事實上，木桶現象比比皆是，如果你留意一個身邊，就會發現這并非危言聳聽。本書作者試圖告訴讀者，如果你熟悉木桶效應并注意指導你的工作，你的大部分問題就可以迎刃而解。