奧克斯集團:奧克斯集團有限公司-中文百科頻道

公司規模

旗下子公司

甯波三星電氣股份有限公司

甯波奧克斯空調有限公司

甯波奧克斯電氣有限公司

甯波三星通訊設備有限公司

甯波奧克斯置業有限公司

甯波明州醫院

甯波奧克斯進出口有限公司

甯波海誠電器有限公司

産業基地

甯波姜山基地

2003年建設，占地1370畝，擁有500萬套空調，1000萬套電能表的産能。

甯波慈城基地

2010年建設，占地550畝，将形成660萬台智能電表，400萬千伏安變壓器的年産能。

南昌産業基地

2004年投産，占地1230畝，形成300萬套空調産能。

深圳産業基地

2006年創建，擁有500萬台手機生産能力。

天津産業基地

2011年投産，占地1470畝，擁有150萬套空調及500萬套數碼家電産能。

上海産研基地

總建築面積31萬平方米，集創意、研發、商務于一體。

東莞産業基地

2010年籌建，占地300畝，規劃3000萬台手機年産能。

企業競争力

以人為本，誠信立業。

一切按經濟價值規律辦事，

一切按有理服從原則辦事，

一個以提高效率為中心的企業風格。一切按經濟價值規律辦事，用經濟的手段去激勵員工的工作熱情，用經濟的手段去規範員工的工作行為。

一切按有理服從原則辦事，用制度來約束管理者權威辦事的行為，用制度來構建全員化創新競争的平台。

一個以提高效率為中心的企業風格。用富翁貧民論來激發企業的活力，用管理工具來确保效率的最大化。

決策機制：行政決策、專家決策、股東決策；

激勵機制：目标激勵、物質激勵、榮譽激勵、競争激勵、股權激勵、處罰激勵；

效率機制：快魚吃慢魚、富翁貧民論、用管理工具、花錢買時間。

省一個人省10萬元，省一個環節省5萬元，集成一個零件省10萬元，通用一個零件省5萬元，停産一天損失50萬元。

創新能力：變變變、惟一不變的是變化；幹部競聘上崗、制度年年修訂、新品半月1款、員工優勝劣汰；

成本控制能力：大集團小核算、經濟承包考核制、采購網絡全球化；

資源整合能力：二八黃金分割定律、四兩撥千斤的故事、500萬比1個億做得好的故事、法國“鯉魚”牌的故事。

信息化運作能力：ERP工程、PLM系統、oa平台、SCM、CRM，CAM、CAE、BI、EIP、商務秘書、空中會議室等。

【使命】

*我們努力工作，為人類提供創新、完美、與生活相關的商品和服務。

*我們培養有職業精神的優秀人才。

【願景】

*将奧克斯産品賣到世界各個角落。

*讓奧克斯成為世界著名品牌。

【價值觀】

*永不滿足，持續改進

*機會－來自業績

*獲勝－在公平競争中擊敗對手

*精确、高效、務實、簡單

企業戰略

全球化【Worldwide AUX】——做強中國，做大海外，實現競争地位的跨越

智能化【Intelligent AUX】——領先一步，培育智能化核心競争力，創領智能生活

卓越化【Navigating AUX】——整合發展，系統經營，精細管理，打造卓越價值鍊空間

企業目标

奧克斯秉承“創領智能生活，成就卓越職境”的企業使命，堅持穩健置業·合赢未來“的WIN戰略理念，立志成為世界級著名企業。

空調：家用空調堅持三分天下的目标不動搖，緻力打造綠色智能的産業優勢

電力：儀表加快培育系統競争優勢成為真正的行業領導者，加快推動配網領域變壓器、開關跨越式成長，跻身前三

通訊：成為以移動智能終端為核心業務的知名品牌

地産：穩健經營，以最優性價比和立體都市生活為中心塑造核心顧客價值，跻身行業三十強

醫療服務：成為甯波著名的大型綜合醫療保健醫院，培育2~3個區域領先的特色中心

産品服務

家電産業

1994年進入空調制造業，随之相繼研制出商用空調、冰箱、小家電等産品，全面進入家電産業。

主要産品有：家用空調、商用空調、冰箱。

電力産業

1989年進入電表制造業，随之相繼研制出變壓器開關櫃、環網櫃、箱式變電站等産品，全面進入電力産業。主要産品有：三星電表。

通訊産業

2002年進入手機制造業，随之相繼研制出GSM、CDMA等産品全面進入移動通訊産業。

2002年5月進入移動通訊産業，是國内新興的移動通訊終端設備的專業制造商。為迅速提升技術實力，公司已與世界著名科研院所、國内外手機頂尖研發公司建立了合作關系，并拟投資在美國矽谷建立海外研究中心，利用海外強大的信息技術資源，提升奧克斯多媒體移動通信終端産品的競争實力。奧克斯手機在未來5年、（2008年内）将分别達到3000萬部，8年内達到7000萬部的銷售目标。

能源産業

2003年進入電池制造，随之相繼研制出環保能源、新型材料能源等産品，全面進入能源産業。

集團總裁

鄭堅江，甯波奧克斯集團董事長、總裁。1987年，還是汽車修理工的鄭堅江毛遂自薦，承包了一個隻有七八個人、負債卻高達20幾萬元的鄉辦小廠，開始生産電視機天線、電能表罩殼等産品。

上世紀90年代初，鄭堅江将一場危機變成了轉機，并借此掘到了第一桶金。當時，國家強制淘汰DD282電能表，而鄭堅江剛剛籌資400萬元準備上馬。在其他企業轉産形成市場空白時，他為了尋找出路，說服了有關部門，并開足馬力生産DD282。短短四五年時間裡，企業共生産了1500萬台電表，搶占了國内市場40%的份額，并累積了近億元的身家。1994年，鄭堅江又把目光瞄向空調。他以低價為武器殺入市場，僅用了4年時間，就使奧克斯空調跻身國内空調業三強之列。

十多年來，鄭堅江把一個負債20多萬元的小廠打造成擁有25億元固定資産、年銷售收入達30多億元的甯波三星集團股份有限公司，攜“三星”電能表和“奧克斯”空調兩大品牌，成為全球最大的電能表制造商和中國空調業雄霸之一。如今，鄭堅江又打算闖入另一塊戰場：手機業。鄭堅江決定斥資10億元，将奧克斯品牌做大，而價格戰又将是他再次祭起的一面大旗。

在做大做強現有産業的同時，鄭堅江還打算進入醫療、房地産等多個領域，并将旗下的三星科技上市。财富應該屬于學習能力最強的人，當前的危機就是對企業家的考驗。奧克斯在去年5月就适時做了3個大動作進行自我調整：對外面的投資進行收縮，壓縮房地産項目，壓縮庫存。同時針對原材料價格的起伏，大刀闊斧進行新技術、新工藝、新材料的應用。如以前用塑料取代銅、鋁，現在反過來又用銅取代闆材，内部挖潛節約5個多億!所以現在就有底氣打空調“價格戰”，空調的訂單多起來了。項目投資及發展狀況在做好家電、電力、通訊、能源産業的同時，随之進入醫療、房産、物流等項目投資領域。

産業升級戰略——奧克斯将重點發展電力、家電、通訊、能源等四大制造業，還在房産、物流、醫療服務等領域進行項目投資。同時，積極推進空調、手機的“3558”工程。即：奧克斯空調要在3年（2006年）内達到500萬台銷售，5年内（2008年）達到700萬台，手機要在5年内（2008年）達到3000萬台銷售，8年内達到7000萬台。

資本運作戰略——奧克斯集團計劃在未來3年（2007年）内，争取擁有3家上市公司，為配合産業升級與國際化戰略的實施，将積極利用兼并、收購、重組等資本運作手段。

國際化戰略——奧克斯集團計劃在未來三年實現外銷10億美元，并積極與國際相關産業的知名企業結成戰略聯盟；構建國際化人才合作通道；加強國際先進管理經驗與新技術的應用與推廣。

為确保三大戰略順利實施，我們每年至少投入10億元引進國際一流設備；每年至少投入3000萬元，引進全球化一流人才；每年銷售增長率至少50%以上；5年内（2008年）投入30億元，建成2.08平方公裡的奧克斯國際産業園。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第二百九十五。

發展戰略

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：隻幹冰箱一個産品，探索并積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個産品向多個産品發展（1984年隻有冰箱，1998年時已有幾十種産品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資産盤活有形資産，在最短的時間裡以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1998年—2005年）

特征：産品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了适應全球經濟一體化的形勢，運作全球範圍的品牌，從2006年開始，奧克斯集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區别是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的奧克斯品牌。奧克斯實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升産品的競争力和企業運營的競争力。與分供方、客戶、用戶都實現雙赢利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。用我們的熱情，來為你種下涼爽的日子。

發展探析

從一個瀕臨倒閉的小廠，到成為國際電能表行業的領導者及中國空調行業的前三甲，奧克斯在短短的15年時間内實現了1000倍的增長。2003年，奧克斯已在中國企業聯合會和中國企業家協會聯合公布的中國500強企業名單中列第253名；在中國機械工業企業管理協會排定的中國機械500強名單中列第29位；同時被中國企業聯合會評選為中國最具成長性企業之一。

奧克斯取得的輝煌成績是令人矚目的，它的成功也值得所有渴望得到長足發展的企業學習。然而，在它輝煌的背後，我們也看到了一些令人擔心的隐憂。

價格戰之後

毫無疑問，2003年的價格戰中，奧克斯是最大的赢家，憑借着這場“血與火”的洗禮，奧克斯完成了從挑戰者到領導者的轉變，然而，奧克斯是否已經坐穩了自己的位子呢？面對傳統老品牌的降價，新一輪的空調價格競賽又将展開，已經多次降價的奧克斯還有多大的降價空間呢？在某些競争對手看來，真正的價格站尚未開始，2004年才是真正的“空調洗牌年”。奧克斯又該作怎樣的打算呢？其實，在奧克斯堅強自信的背後，也有不為人知的苦楚！

1、利潤，“心口的痛”

仔細考慮奧克斯的現有産業格局構成及其龐大的産業多元化計劃，便不難發現，目前真正能為奧克斯帶來巨額利潤的還是電能表産品，而空調産業，雖然市場占有率上去了，但利潤顯然并不樂觀，連總經理吳方亮都感慨：“賣一車空調還不如賣一車胡蘿蔔掙的錢多”。空調行業這種“殘酷的廉價”給奧克斯帶來了極大的痛楚道，沒有足夠的利潤，靠什麼支持新一輪的價格戰，多元化的路又該怎麼走？更令人痛苦的是，這場價格戰還沒有要結束的迹象。

2、問鼎之戰，充滿荊棘

奧克斯人對空調行業老大的地位觊觎已久，奧克斯人對此毫不諱言，“不想當元帥的士兵不是好士兵”，奧克斯人有雄心也有自信。但是任何時候，奧克斯都不應該低估對手，那些排名比較靠前的對手，無一不是在市場的“腥風雪雨”中成長起來的，在他們看來，奧克斯隻是取得了暫時的優勢，真正的戰鬥尚未開始。而且，如果奧克斯僅僅憑着價格這一種武器，就想取得決定性的勝利，顯然不容易。因此，任何時候，奧克斯都要把困難想得多一點。

3、戰鬥之後的戰鬥

2004年初，國際上原材料價格已經上漲了将近20%，因此，市場上有“今年空調要漲價”的傳言。在蘇甯電器2004年度空調行業論壇上，盡管應邀參會的30多位空調企業老總都表示希望今年空調價格能因原材料漲價而“搭上車”。但會下這些老總則一緻認為，今年的空調價格戰仍是必打無疑。加上國美、蘇甯等流通大鳄的摻和，戰鬥可能會更加慘烈。

事實上，2004年初各大一、二線空調品牌相繼調整價格，雖然打的招牌各有不同，但是大家的心裡都是透亮的，“誰先漲價誰先死”，因此隻能靠犧牲短期的利潤來實現“剩者為王”。而奧克斯似乎嫌這些巨頭們過分扭捏，搶先掀起“一元錢利潤洗牌運動”。看來，奧克斯打算破釜沉舟，決心一搏了。

價格戰之後是一場更為殘酷的價格戰，這已經是毋庸置疑的了！但中國彩電企業的過度競争造成整個行業微利，導緻缺乏發展後勁的前車之鑒，是不是也要引起奧克斯和整個空調行業的警惕呢？其實，作為生産廠商，進行價格戰的目的不應該過于針對競争對手，戰勝競争對手的目的應該是為了更好的提高自身。任何時候，價格戰的最終目的都應該是為了更好的滿足更多的用戶的需求。

事件營銷

從2000年開始，奧克斯把“事件營銷”這把寶劍舞得虎虎生風，從“爹娘革命”到“米盧代言”；從“空調成本白皮書”到“吳士宏風波”；從“中巴之戰”到“一分錢空調”；從“9-11反恐計劃”到“空調技術白皮書”……奧克斯的每一次運作總是給人留下了深刻的印象。其過程令人稱道，其獨特的策劃選題也别具一格，其中不少經典的案例更是頻頻被空調業界及營銷行業作為當年的十大營銷案例，足見其在此領域的深厚功力。而奧克斯硬是憑借這種“王婆賣瓜，自賣自誇”的方式極大的提高了知名度，從而在近幾年的空調市場上翻雲複雨，并從中撈到不少好處。

凡事總是有利弊的，似乎還看不到“事件營銷”這種武器的不足之處，但如果自以為已經到了爐火純青的地步了就沾沾自喜，說不定哪天會傷了自己。在上世紀90年代末期的電腦組裝機行業，由于競争激烈，利潤越來越低，很多為了标榜自己的價格便宜的企業經常公布一些零配件的成本價，但這些零配件要麼是已經銷售一空，要麼是自己根本沒有貨，要麼就隻能跟整機一起出售，總之，玩的隻是噱頭，最後，隻是讓消費者和競争對手嗤之以鼻！

仔細看看奧克斯的《空調成本白皮書》，若仔細推敲，就會發現還有很多的費用沒有考慮進來，比如安裝費用、售後服務的費用都沒有标出來。因此，在某種特定階段和特定環境下起了作用的武器并不意味着總是可以發揮同樣的威力。另外，奧克斯人最喜歡講經濟規律，而根據邊際效用遞減的規律，消費者對這種愛“作秀”的企業容易産生信任危機，覺得華而不實，所以，這種非常規的“武器”應該慎用。其實像這種“成也蕭何，敗也蕭何”的例子有不少，白酒行業中的秦池和孔府宴都是屬于典型的“成也廣告，敗也廣告”的事例。

事實上，随着空調行業競争的進一步加劇，各個企業隻有真正依靠科技進步，發展一些高新科技的産品，生産一些上檔次的産品，真正滿足用戶的需求，這樣才能夠在競争中立于不敗之地。總之一句話：事件營銷，該出手時才出手。

企業文化

企業宗旨：以人為本，誠信立業

企業形象：穩健、平和、誠信、可靠

核心理念：一切按經濟價值規律辦事

一切按有理服從原則辦事

一個以提高效率為中心的企業風格

企業使命：創領智能生活成就卓越職境

企業願景：讓奧克斯成為世界品牌

核心價值觀：精确、高效、務實、簡單

機會來自業績

WIN戰略：全球化、智能化、卓越化，穩健治業，和赢未來

人才理念：激情、思考、學習、敬業、責任

業績導向：發展牽引、績效激勵、人崗匹配、人盡其才

管理機制：剛性集權、有序分權，充分授權，信息受控

效率機制：“快魚吃慢魚”、“富翁貧民論”、用工具提升效率

總裁之道

鮮花論：世上沒有永不凋謝的花朵，盛衰更替乃曆史規律。

唯有保持理性思維，延長生命周期才是成功之道。

富翁貧民論：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年後是貧民。隻有把握今天，才能赢得未來。

快魚慢魚論：不是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”不進則退，慢進也是退。

——奧克斯集團董事長鄭堅江

歲月更替，征戰猶酣。

此刻我們奧克斯人還在路上。回首走過的曆程，沿途總是有那麼多的好人，給了我們那麼多的鼓勵與幫助，而我們由于目前還很渺小，尚不能湧泉相報。唯有将朋友的關愛珍藏在心裡，化作源源動力，懷着無言的感激默默前行。但是，飲水思源，綠葉對根的情意永在。當花朵綻放，碩果長成時，我們終将向生養的大地和好人投以豐厚的回報。

此刻我們也深知，世界上沒有永不凋謝的花朵，沒有長盛不衰的企業，我們惟有不斷地反思總結、居安思危，保持清醒頭腦，盡量延伸企業旺盛的生命周期。在這裡，向廣大員工真誠地提3點希望。

一、艱苦創業本色不能忘。

正是懷抱着這樣沉甸甸的宏願，使我們絲毫不敢松懈懶惰。艱難都在征途上。當年起步之初，我們風餐露宿，筚路藍縷，每個人心中都湧動着大海般壯闊的創業豪情，每一天都揮灑着春雨般滋潤的辛勞汗水。那時，我們睡車間、啃飯團，嘗盡千辛萬苦，總是樂在其中；那時，我們跑市場、訪客戶，冒風霜頂烈日，依然不知疲倦。就是憑着這股吃苦耐勞的精神，我們闖出了自己的天地，赢得了人們的尊重與認同。而今天，我們還需跨越漫漫雄關，更加沒有理由貪圖享受。

也許，在個别人的心裡，覺得生活美滿，事業有成，便暗暗滋生了小富即安的思想，漸漸失去了進取的力量。但是，我們永遠不能忘記：“逆水行舟，不進則退”。你若不與時俱進，便将大浪淘沙，被時代潮流抛棄！在此，要提醒大家，一切事情都還要靠人去做。無論何時何地，人的勤勞樸素都是成就事業的資本，艱苦創業本色永遠不能忘！“寶劍鋒自磨砺出，梅花香自苦寒來”，人是需要有點精神的。唯有源源不竭的精神财富，才可以支持我們走得更遠。

二、高效務實作風不能變。

正是懷抱着這樣沉甸甸的宏願，我們需要牢牢把握高效務實的風格。當今社會，就是快魚吃慢魚的社會；商場如戰場，誰能夠以最快捷的方式出手，誰就掌握了獲勝的主動權。“今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年後是貧民”。“富翁貧民論”的定律揭示了“時間就是金”的真知。在效率的驅動下，奧克斯這部大機器始終處于高性能的運轉狀态——發展比别人快、調整比别人快，快速了解競争對手、快速捕捉市場信息、快速制定經營決策，牢牢抓住機遇，用最短的時間獲取了最大利益、營造了最快的發展速度。這樣才超越了比我們大500倍的競争對手，5年打造出世界最大的電表制造企業；超越了比我們大1000倍的競争對手，8年打造出國内前3強的空調制造企業。

無論是辦一件事情，還是推動一項經營管理活動，我們都必須銘記“省一個環節省5萬元”的理念。尤其是管理部門，一定要講究管理流程的簡捷化：能夠當場決定的事情，決不開會讨論；能夠快速處理的事務，決不形成文件；能夠自己解決的問題，決不推給他人；能夠今天完成的任務，決不延遲到明天……總而言之，就是要時時刻刻講究一個“快”字，已經有規定，或者成為慣例的東西，應快速讓它通過去。我們一直把效率作為企業的核心競争優勢所在，曾經對違反效率的典型案例進行過嚴肅的處理通報，如個别供應質檢對外協送樣延遲确認事件、合理化建議延誤審批事件、生搬硬套達8年之久的“小批量試流”制度等嚴重影響辦事效率的案例，都給了我們強烈的警示。

高效務實，就是要求我們講究近距離服務，從客觀實際中尋找、總結最佳的管理方法。我們已經有了很好的管理工具——《會議紀要》、《承諾書》、ERP、OA系統等，這些工具更需要我們在實踐中不斷運用，才能發揮其真正作用。所以，我們堅決反對整天坐在辦公室裡遙控指揮、高高在上，不願下基層解決“繁瑣問題”的務虛作風，大力提倡下現場、見實物，面對面地溝通交流、服務基層、解決“瓶頸”，憑借辦事成功概率獲取員工的信任和擁護。

三、管理創新意識不能丢。

正是懷抱着這樣沉甸甸的宏願，讓我們必須輕裝前進。如果說我們過去曾經取得了一些值得自豪的成績，那麼，很重要的一個因素，就是我們擁有矯健輕靈的身手。當年，我們從7個人起步，靠着簡練精悍的隊伍，以一當十、以少勝多。現在，企業規模大了，實力強了，這當然是值得高興的事。但是，企業畢竟是以利潤為核心的經濟實體，最佳的投入産出比一直是我們的追求目标。任何時候，我們都不能容忍機構臃腫、人浮于事現象的存在。目前公司管理部門機構龐大、人員膨脹，尤其是後勤人員嚴重超編。其中一個不足750人的分廠，後勤人員居然有100多人，一個空調的總裝廠，明明配置了先進工裝設備，而損壞不修，卻甯願以多用3個人的代價按老流程操作，嚴重違背了公司“省一個人省10萬元”的理念。

所以，我們迅速作出了精簡機構、壓縮人員的改革，僅集團就撤并5個部門，同時還對後勤管理人員按20％比例，給予強制縮編。本次減員至少500名，節約管理費用1500萬元以上。員工優勝劣汰是國際企業界的通行做法，通用、波音、IBM等很多跨國企業，每隔一定時間都要實施裁員精簡，以實現優勝劣汰、取得更大發展。我們的企業也隻有這樣才能提高大家的收入待遇。

企業增添了現代化的管理設施，建立了先進的信息化網絡，就應該以更少的人力成本，創造更多的經濟價值。今天，我們的工作和生活待遇都大大提高：住房、汽車、空調、筆記本電腦一應俱全。但是請問：人均生産效率是提高了還是降低了？産品單台制造費用是提高了還是降低了？設計成本和管理費用是提高了還是降低了？人員是增多了還是減少了？現在看來，在一些部門，人是多了，但是人均生産效率卻沒有提高，産品單台制造費用、設計成本和管理費用卻沒有減少，這非常值得我們反思，必須要求我們進行管理創新。

精細化管理是企業追求的高超境界，辦法最簡單的管理是最聰明的管理。一個優秀管理者的職責，就是要在實踐中總結提煉管理的核心内涵，進行簡化、優化、固化，最後形成制度化。制度越少越好，必要的制度不可少。當我們深入審視現有的“管理流水線”時，依然可以發現大量“邊角廢料”存在。僅粗略統計一下03年度的收發文件，便可看出：各部門收發文達10萬餘份，堪稱“廢料成山”！這些文件，不要說詳細閱讀，就是單點擊一下，看一眼标題，按每份10秒計算，也需要280個小時，即40個工作日！試問，這該是何等的浪費啊。因此，我們呼籲，每個人都能夠從最根本的經濟價值原則出發，去深刻理解時間效率的概念和意義，并自覺從提高本職效率考慮，在新的年度裡，全面開展“制度瘦身”運動，至少把各種文件資料壓縮一半，制度壓縮1/3，以最短的流程，最快捷的手段，去實現我們的管理目标。

新年伊始，我們便敲響警鐘。大家一起來自我反省，看看有什麼潛在的危機，有什麼地方還要改進，還能不能進一步提高管理效率和人均效益。這樣，可以讓大家保持清醒頭腦和正确心态；還可以使大家保持憂患意識，理性地看待未來，不斷追求進步。新年雖然給人無限夢想和新的希望，但此刻畢竟也是一年中最寒冷的時期。唯有安然度過漫漫嚴冬的人，才能享受到春天的溫暖。在這個時刻，讓我們緊握雙手，用誠意的忠告傳遞最真的關懷，用熾情的鼓勵積聚足夠的熱力。這樣大家便可以一起穩健地朝前走，一直走進明媚的春天。

祝願我們共同的事業興旺發達，祝願大家明天的生活更加美好！