台塑集團:台灣民營制造業集團之一-中文百科頻道

經營業務

台塑集團目前之經營業務及産品介紹：在塑料原料制品方面，包括PVC粉、V目前資本額為572億元，茲将台塑集團目前之經營業務及産品介紹如後：在塑膠原料制品方面，包括PEV粉、VCM、液堿、鹽酸、塑料改質劑、高密度聚乙烯、聚乙烯醋酸乙烯酯／低密度聚乙烯、線性低密度聚乙烯等産品，CM、液堿、鹽酸、塑膠改質劑、高密度聚乙烯、聚乙烯醋酸乙烯酯／低密度聚乙烯、線性低密度聚乙烯等産品，其中PVC粉年産能一佰三十萬一仟公噸，不僅系台灣最大生産廠，若含美國及大陸投資公司年産能達二佰九十二萬公噸，是世界上最大PVC粉生産廠之一。其中PVC粉年産能一佰三十萬一仟公噸，不僅系台灣最大生産廠，若含美國及大陸投資公司年産能達二佰九十二萬公噸，是世界上最大PVC粉生産廠之一。配合政府環保政策，堿廠生産方式由水銀法改采離子交換膜法，液堿年産能一佰六十萬公噸。配合政府環保政策，堿廠生産方式由水銀法改采離子交換膜法，液堿年産能一佰六十萬公噸。塑料改質劑是本公司自行研發成功之産品，其中MBS耐沖擊改質劑年産能一萬九仟七佰公噸、PA加工助劑年産能二萬五仟公噸、合計年産能四萬四仟七佰公噸，對國内發展高附加價值産品頗有幫助。塑膠改質劑是本公司自行研發成功之産品，其中MBS耐沖擊改質劑年産能一萬九仟七佰公噸、PA加工助劑年産能二萬五仟公噸、合計年産能四萬四仟七佰公噸，對國内發展高附加價值産品頗有幫助。高密度聚乙烯年産能五十三萬公噸，系國内最大生産廠，聚乙烯醋酸乙烯酯／低密度聚乙烯年産能二十四萬公噸，線性低密度聚乙烯年産能二十六萬四仟公噸，聚丙烯年産能四十萬公噸。高密度聚乙烯年産能五十三萬公噸，系國内最大生産廠，聚乙烯醋酸乙烯酯／低密度聚乙烯年産能二十四萬公噸，線性低密度聚乙烯年産能二十六萬四仟公噸，聚丙烯年産能四十萬公噸。

在塑料加工制品方面，配合高密度聚乙烯之生産，在新港廠區設加工廠生産市場袋、購物袋、垃圾袋、透氣膜等，年産能一萬公噸，其加工品配合環保需要，供應焚化爐專用含碳酸鈣塑料袋、可分解塑料袋及使用水性油墨印刷等産品，銷往日本、澳洲等地區。在塑膠加工制品方面，配合高密度聚乙烯之生産，在新港廠區設加工廠生産市場袋、購物袋、垃圾袋、透氣膜等，年産能一萬公噸，其加工品配合環保需要，供應焚化爐專用含碳酸鈣塑膠袋、可分解塑膠袋及使用水性油墨印刷等産品，銷往日本、澳洲等地區。

在纖維制品方面，包括亞克力棉、碳素纖維，其中亞克力棉年産能七萬二仟公噸，為國内最大之生産廠。在纖維制品方面，包括亞克力棉、碳素纖維，其中亞克力棉年産能七萬二仟公噸，為國内最大之生産廠。碳素纖維年産能五仟零五十公噸，其生産制程所需原絲系本公司自行開發成功，是國際上少數生産廠之一，對國内高科技工業發展貢獻良多。碳素纖維年産能五仟零五十公噸，其生産制程所需原絲系本公司自行開發成功，是國際上少數生産廠之一，對國内高科技工業發展貢獻良多。

配合政府發展高附加價值品及精密化學工業，台塑集團亦生産特用化學品，包括丙烯酸及其酯類、氟氯烴化物、丙烯腈、甲基丙烯酸甲酯、環氧氯丙烷、甲基第三丁基醚，其中丙烯酸及其酯類年産能二十六萬二仟公噸，系國内唯一生産廠；同時配合丙烯酸酯廠生産之高純度丙烯酸（HPAA），于新港廠區設廠生産高吸水性樹脂，年産能四萬公噸，系國内唯一之工廠。配合政府發展高附加價值品及精密化學工業，本公司亦生産特用化學品，包括丙烯酸及其酯類、氟氯烴化物、丙烯腈、甲基丙烯酸甲酯、環氧氯丙烷、甲基第三丁基醚，其中丙烯酸及其酯類年産能二十六萬二仟公噸，系國内唯一生産廠；同時配合丙烯酸酯廠生産之高純度丙烯酸（HPAA），于新港廠區設廠生産高吸水性樹脂，年産能四萬公噸，系國内唯一之工廠。氟氯烴化物是國内唯一生産廠，供應空調、冰箱、冷凍機用冷媒，PU、PS發泡劑及電子信息産品洗淨用途，為現代生活重要的化學品。氟氯烴化物是國内唯一生産廠，供應空調、冰箱、冷凍機用冷媒，PU、PS發泡劑及電子資訊産品洗淨用途，為現代生活重要的化學品。丙烯腈年産能二十八萬公噸，系台灣最大生産廠，供應台麗朗廠自用及關系企業台化公司ABS廠，甲基丙烯酸甲酯年産能九萬八仟公噸，系台灣第二大生産廠，環氧氯丙烷年産能十萬公噸，系亞洲最大生産廠，主要供應關系企業南亞公司EPOXY廠，甲基第三丁基醚年産能十七萬四仟公噸，主要供應關系企業台塑石化公司做為汽油添加劑。丙烯腈年産能二十八萬公噸，系台灣最大生産廠，供應台麗朗廠自用及關系企業台化公司ABS廠，甲基丙烯酸甲酯年産能九萬八仟公噸，系台灣第二大生産廠，環氧氯丙烷年産能十萬公噸，系亞洲最大生産廠，主要供應關系企業南亞公司EPOXY廠，甲基第三丁基醚年産能十七萬四仟公噸，主要供應關系企業台塑石化公司做為汽油添加劑。另本公司于新港廠區生産工程塑料聚縮醛樹脂（POM），該技術系台塑集團自行開發成功，年産能二萬五仟公噸。碳酸鈣産品方面，包括台鈣劑、優鈣劑、生石灰、輕膠鈣等，系國内唯一之生産工廠。

台塑集團另設有工務部，除負責工程設計、規劃外，亦供應各廠之公用流體，另配合本企業六輕計劃龐大配管工程，成立配管預制工廠，采自動化機具設備施工，提升工作效率及質量。

配合公司多角化發展策略，成立電子項目部門，除具有生産自動化設計及規劃軟、硬件程序之制作能力外，并與日本富士電機技術合作，從事大規模分布式綜合電儀、計算機監控系統（DCS）軟硬件之設計與制造。

台塑集團在麥寮六輕共投資興建十二個廠，目前各廠均已完工生産中，六輕四期擴建及去瓶頸工程大部份亦已完工。本公司在麥寮六輕共投資興建十二個廠，目前各廠均已完工生産中，六輕四期擴建及去瓶頸工程大部份亦已完工。完工後除可大幅增加本公司營業額外，并纾解國内石化基本原料不足，且可再加工生産特用化學品及工程塑料，對石化業原料取得、成本控制及産品附加價值提升，都有密不可分之關系，同時可促進工業升級及帶動國内塑料、電子、化纖等産品之層次。完工後除可大幅增加本公司營業額外，并纾解國内石化基本原料不足，且可再加工生産特用化學品及工程塑膠，對石化業原料取得、成本控制及産品附加價值提升，都有密不可分之關系，同時可促進工業升級及帶動國内塑膠、電子、化纖等産品之層次。

由于國内下遊加工業大量外移大陸，加上大陸經過十多年的經濟改革開放後，其石化工業已快速發展，而且所需原料仍須大量仰賴進口，在大陸加入WTO後更将創造龐大商機，惟受大陸高關稅保護措施影響，國内原料要打入大陸内銷市場相當困難。由于國内下遊加工業大量外移大陸，加上大陸經過十多年的經濟改革開放後，其石化工業已快速發展，而且所需原料仍須大量仰賴進口，在大陸加入WTO後更将創造龐大商機，惟受大陸高關稅保護措施影響，國内原料要打入大陸内銷市場相當困難。為争取大陸内銷市場，本公司已積極進行大陸布局，并于大陸甯波經濟技術開發區規劃一石化專區，目前獲準投資項目包括年産能30萬公噸PVC廠已于94年1月完工生産、年産能23萬公噸丙烯酸酯廠已于95年3月完工生産、年産能45萬公噸聚丙烯廠已于97年4月完工生産，及年産3萬公噸高吸水性樹脂廠已于97年3月完工生産。為争取大陸内銷市場，本公司已積極進行大陸布局，并于大陸甯波經濟技術開發區規劃一石化專區，目前獲準投資項目包括年産能30萬公噸ＰＶＣ廠已于94年1月完工生産、年産能23萬公噸丙烯酸酯廠已于95年3月完工生産、年産能45萬公噸聚丙烯廠已于97年4月完工生産，及年産3萬公噸高吸水性樹脂廠已于97年3月完工生産。

發展之路

民國43年

資本額新台币公司成立，命名為福懋塑膠工業股份有限公司，資本額新台币500萬元，籌建PVC廠于高雄市。500萬元。

4月開工生産（PVC産能120噸/月），并更名為台灣塑料工業股份有限公司。

投資冬山電石廠股份有限公司（電石産能2000噸/月）。

高塑廠擴建PVC産能為2100噸/月。

前鎮堿廠開工生産液堿70噸/日。冬山電石廠股份有限公司并入公司，并增設電爐乙座，電石産能提高為4,000噸/月。

前鎮堿廠新建可塑劑制造課生産塑料增韌劑。

新建前鎮台麗朗廠生産聚丙烯睛纖維（4噸/日）。

前鎮堿廠增設20槽，産能提高為88噸/日。設立關渡纖維加工廠生産台麗朗紗及地毯。台麗朗廠改善制程，産能提高為20噸/日。增設密閉式電爐乙座，提高電石産能為8,500噸/月。

設立機械廠。合并志和纖維公司更名為三峽廠。

前鎮堿廠增設整流器乙座，液堿産能提高為100噸/日。

前鎮台麗朗廠擴建25噸/日設備乙套，原生産系列産能提高為30噸/日，總産能為55噸/日。

關渡染色設備及針織設備遷至三峽廠。工務課擴大編制改為工務部。仁武塑料廠開工生産（PVC産能2,400噸/月）。

機械廠配合仁武廠區擴建遷至仁武。投資波多黎各PVC廠（産能6000噸/月），興建仁武堿廠（525噸/日）及仁武VCM廠（24萬噸/年）。可塑劑廠擴建産能提高為2500噸/月。三峽廠增設印花設備。

仁武台麗朗廠擴建50噸/日聚丙烯睛纖維。

公用廠246T/H鍋爐擴建完成。仁武VCM廠一期擴建完成，開工生産（24萬噸/年）。仁武堿廠建廠完成，開工生産（525噸/日）。仁武塑膠廠擴建産能提高為9000噸/月。機械廠擴大編制改為機械部。29号特約碼頭興建完工。

仁武廠130M3重合槽擴建完成，産能提高為18000噸/月。塑膠部淘汰電石法生産VCM制程。仁武台麗朗廠E制程試車。

仁武台麗朗廠開發E制程複合纖維，總計前鎮、仁武兩廠産能為165噸/日。高塑廠擴建一期懸濁乳化粉1500噸/月完工，産能提高為9000噸/月。前鎮堿廠提高産能為105噸/日。仁武VCM廠籌建第二期工程（24萬噸/年）。

增建8000KW柴油發電機兩組。仁武台麗朗廠擴建30噸/日設備。前鎮台麗朗廠停工，部份設備移轉仁武台麗朗廠。籌劃在美國投資設廠。仁武塑膠廠增建年産十萬噸塊狀PVC粉。

波多黎各廠停産設備移轉美國廠成立FPC-USA。機械部擴建并與西德RENK技術合作生産齒輪。仁武台麗朗廠擴建30噸/日設備。仁武VCM廠二期擴建完成，産能提高為480000噸/年。仁武堿廠增建4槽，産能提高為530噸/日。

仁武台麗朗廠30噸/日擴建完成，産能提高為210噸/日。三峽廠印花及成衣停産。機械部壓力容器符合ASME取得SUU2授權證章。電石部籌設碳酸鈣設備（10800噸/月）。11月可塑劑停産。高雄塑膠廠二期乳化粉擴建完成（900噸/月）。

台麗朗A、B系列改為E-TYPE，産能增為240噸/日。碳酸鈣設備開工生産（10800噸/月）。仁武堿廠增設離子交換膜法設備。美國公司擴建完工生産。仁武塊狀PVC粉（100000噸/年）擴建完工生産。

碳素纖維開發完成。成立PE加工生産課。成立聚烯事業部。籌劃VCM三期（240,000噸/年）擴建工程。

機械部與日本村田機械合作開發自動倉儲系統。興建仁武研究大樓。

前鎮堿廠停工。丙烯酸異辛酯擴廠完工(60噸/日)。丙烯酸異辛酯擴廠完工(60噸/日)。

民國75年

28号化學碼頭擴建。興建石臘工廠乙座(1,440噸/年)。成立龍德機械廠。興建330T/H燃煤鍋爐乙套。興建碳纖原絲工程(300噸/年)。

興建台麗朗廠30噸/日特殊纖維設備(H列)。碳纖原絲開工生産(300噸/年)。台鈣劑開工生産(400噸/月)。

機械部成立起重課。興建林園PVC二期工程(70,000噸/年)。增設地毯磚生産設備(5,000坪/月)。

興建嘉義新港塑料加工廠(垃圾袋120噸/月、購物袋140噸/月、馬鞍袋40噸/月)。台鈣劑增設第二列設備(600噸/月)。仁武堿廠生産由水銀法轉換為離子交換膜法(425噸/日)。台麗朗廠日産30噸特殊纖維生産設備完工生産，産能提高為300噸/日。林園公用廠擴建200T/H鍋爐及汽電共生設備(發電容量49460KW)。

水銀法電解槽停止生産，IEM-2開工生産(425噸/日)。林園PVC一期完工生産(140,000噸/年)。台鈣劑第二列設備開工生産(600噸/月)，合計産能12000噸/年。機械部增設五面加工機。

氟氯碳廠完工生産(氟氯碳化物23,040噸/年)。碳纖二期完工生産，合計産能230噸/年。丙烯酸酯二期完工生産，合計産能75000噸/年。林園PVC二期完工生産(70,000噸/年)。

仁武二套(350T/H)鍋爐設備及汽電共生設備(100700KWx2)完工生産。新港PE塑膠袋廠完工生産。興建新港聚縮醛樹脂廠(20,000噸/年)。投資成立台朔重工公司。興建新港高吸水性樹脂廠(6000噸/年)。林園一套(200T/H)鍋爐設備及汽電共生設備(49460KW)完工生産。增設分布式控制系統(DCS)工程(18-24套/年)。增設碳酸鈣NS-2500設備乙套(6000噸/年)。

增加5仟萬美元投資台塑美洲公司。仁武進行增設一套500T/H(125900KW)抽汽複水式汽輪發電機擴建工程。電子項目組DCS組裝及系統測試工廠完工生産。台纖事業部結束營運。機械事業部資産及人員移轉台朔重工公司。

投資成立台塑石化公司。投資成立台塑石化公司。并将烯烴一組人員調任台塑石化公司。并将烯烴一組人員調任台塑石化公司。

新港高吸水性樹脂廠(6000噸/年)完工生産。新港聚縮醛樹脂先導工廠(1000噸/年)完工生産。增設月産7,500噸碳酸鈣KS-50設備乙套。投資設立麥寮工業區專用港管理公司。仁武堿廠增設六槽電解槽，年産能增加35300噸。7/5宣布六輕正式動工。7/5宣布六輕正式動工。

經營之神

王永慶

崇尚樸素

幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”，其經營之道更是備受推崇，很多台灣企業家都将王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。

有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關報導，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本态度和起碼原則。有書評這樣寫到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠玑，發人深省”。

第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則絕不罷休。

第二堂課：務本精神，凡事隻求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。

第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮鬥理念，說的是學習瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，并以堅毅态度等待機會到來。

第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目标後咬住不放，全力以赴。

第五堂課：實力主義，學曆不等于實力，隻有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大。

第六堂課：切身感，企業的管理制度若能讓員工産生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。”

第七堂課：價廉物美，隻有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，在這一點上，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶。

第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。

還有文章指出，王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶。

所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”，王永慶始終對此深信不已，他認為承受适度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。

據說，台塑集團的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裡吃一盒便飯，用餐後便在會議室裡召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。王永慶本人每周工作100小時以上。由于堅持事無巨細的工作方針，再加上習慣于刨根問底，龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業運作過程的每一個細節都能了如指掌。

當然，獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。對于一般職員，則采取“創造利潤，員工分享”的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1+1=3”的效果。

王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目标。他說：“我不但與别人競争，對自己也是嚴之又嚴。”

龍兄虎弟紅花綠葉一個不少

王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經曆時，經常使用的詞語是“珠聯璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。

在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演着“擡頭看”的角色，思索規劃着台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動着台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：“他講他的，我轉頭走掉就是了。”

在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行“勤勞樸實”，事事講究“合理化”。據說，王永慶的吃飯原則是“簡便”，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是随遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。

近些年以來來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此着迷，美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的數據庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近些年以來來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業闆塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關系的企業闆塊。

一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻将三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生内部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益于企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和财富的共同願望。

或許，這種兄弟之間的情義、家族内部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。

王永慶時代

随着王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團将從“二王時代”過渡到“行政中心集體領導時代”，今後所有重大決策都将出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分别擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表态，說退休之後心情不錯，還強調對接班人“很放心、很高興”。

台灣當地媒體指出，現如今行政中心的七名委員分别代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續着王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大梁，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但現如今還無法服衆，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。

一些外國機構投資者認為，隻要王永慶還在一天，家族就不會出現紛争，為了使家族勢力平均，同時避免未來的争吵，早點安排接班事宜的确是未雨綢缪的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。

本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，并成為“六輕計劃”的小組召集人。不過，1995年王文洋因绯聞事件被逐出台塑，隻能暫時自立門戶。

在現如今的決策層中，被寄予厚望的王文淵曆任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島内知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而内斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬于第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的“火車頭”，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。

此外，按王永慶體系和王永在體系現如今的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大複雜，并非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等于能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，現如今在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓着。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團内部會有異音，也會引起其他股東的不滿。

還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族将财産信托的作法，确保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，将是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。

台塑集團王永慶家族是戰後新興的大家族之一，家族人員衆多，幾乎全在家族相關企業任職與發展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在台灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，并有着良好的政商關系。

王永慶去世

被譽為“經營之神”的台塑集團創辦人王永慶于美國時間十月十五日淩晨在美國辭世，享年九十二歲。“台塑企業創辦人王永慶先生于2008年10月11日赴美視察業務，于美國時間十月十五日淩晨在睡眠中安詳辭世，台塑企業全體員工聞此噩耗，均同感哀戚。”

“王創辦人為确保台塑企業的永續經營，于民國九十五年指示成立行政中心，由七位企業資深領導幹部擔任委員，負起全企業經營督導重責，運作兩年多以來，幸而不負王創辦人所托，已能承接重責大任，帶路台塑企業繼續穩健向前邁進。今後台塑企業全體同仁亦将持續秉承王創辦人‘勤勞樸實’的精神，共同努力以赴，創造企業良好績效，以求不負王創辦人的期待。謹此敬告關心台塑企業的社會各界人士。”

王永慶一九一七年一月十八日出生于台灣台北廳新店支廳新店區直潭莊（今屬台北縣新店市），祖籍福建泉州安溪。是台灣著名的企業家，為台塑集團創辦人，在台灣被稱為“經營之神”。自一九五四年創辦台塑企業迄今五十四年，現如今發展為資本額達新台币二萬四千六百二十三億元，員工超過九萬五千人，去年稅後純益高達二千一百九十億元新台币的企業集團，業務涉及塑化、紡織、石化、電子等，集團下挂牌上市公司達十家。

經營理念

企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以「勤勞樸實」的态度追求一切事物的合理化，并且以「止于至善」做為最終的努力目标。而台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以「勤勞樸實」的态度追求一切事物的合理化，并且以「止于至善」做為最終的努力目标。由于客觀環境變動不拘，事實上任何事物是永遠達不到「至善」之境，但是經由全體永無休止的追求，乃構成推動企業不斷提升經營績效及競争條件的原動力，企業乃得以不斷發展，達到「永續經營」之目的，同時基于「取之于社會，用之于社會」之宗旨，持續「奉獻社會」。由于客觀環境變動不拘，事實上任何事物是永遠達不到「至善」之境，但是經由全體永無休止的追求，乃構成推動企業不斷提升經營績效及競争條件的原動力，企業乃得以不斷發展，達到「永續經營」之目的，同時基于「取之于社會，用之于社會」之宗旨，持續「奉獻社會」。

在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神。在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神。所謂勤勞，在不同的時代，基于客觀環境條件的轉變，應該有不同的内涵。所謂勤勞，在不同的時代，基于客觀環境條件的轉變，應該有不同的内涵。處在現代社會，所謂勤勞，其實質含意應該是兼指勤于運用腦力智慧的力量；所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作态度。處在現代社會，所謂勤勞，其實質含意應該是兼指勤于運用腦力智慧的力量；所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作态度。對于企業的經營而言，就是必須以實事求是的态度和追根究底的精神，透過不斷的檢讨改善，點點滴滴謀求管理合理化。對于企業的經營而言，就是必須以實事求是的态度和追根究底的精神，透過不斷的檢讨改善，點點滴滴謀求管理合理化。

對于企業而言，謀求管理合理化的基本意義，應該是在于維持人與事的精簡。對于企業而言，謀求管理合理化的基本意義，應該是在于維持人與事的精簡。任何組織體如果違反了精簡的原則，都有可能導緻效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷于混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志即可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。任何組織體如果違反了精簡的原則，都有可能導緻效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷于混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志即可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫，才能确保健康及靈活，道理是完全一樣的。企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫，才能确保健康及靈活，道理是完全一樣的。人體要避免肥胖臃腫，必須有适度的運動及鍛煉，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。人體要避免肥胖臃腫，必須有适度的運動及鍛煉，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。

在台塑企業數十年的經營發展，以及在持久不休的管理合理化追求過程中，我深刻感受到「止于至善」的重要性，即使是平時要設法妥善處置一件事情，使有關的各方面都能感覺合理滿意，或者是訓練培養企業員工，使之具備正确态度和相關智能，都必須經過用心思考、規劃及執行，才能達于理想程度，何況企業經營管理所牽涉内部的人事問題經緯萬端，加上外在客觀環境變動迅速，必須妥善調适因應，才能穩定經營根基，其工作至為繁複而艱巨。在台塑企業數十年的經營發展，以及在持久不休的管理合理化追求過程中，我深刻感受到「止于至善」的重要性，即使是平時要設法妥善處置一件事情，使有關的各方面都能感覺合理滿意，或者是訓練培養企業員工，使之具備正确态度和相關智能，都必須經過用心思考、規劃及執行，才能達于理想程度，何況企業經營管理所牽涉内部的人事問題經緯萬端，加上外在客觀環境變動迅速，必須妥善調适因應，才能穩定經營根基，其工作至為繁複而艱巨。因此，企業經營管理合理化的工作，必須永無止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達到「止于至善」的境界。因此，企業經營管理合理化的工作，必須永無止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達到「止于至善」的境界。我們認為，知識的吸收是越追求越感覺不足；工作也一樣，越加勤奮努力，越感覺工作還做得不夠完善，必須更加努力才行。我們認為，知識的吸收是越追求越感覺不足；工作也一樣，越加勤奮努力，越感覺工作還做得不夠完善，必須更加努力才行。換句話說，沒有用心在實務上認真追求，即不知自我的認真程度不足。換句話說，沒有用心在實務上認真追求，即不知自我的認真程度不足。唯有經由實際體驗，用心追求，才能建立正确的經營理念，永遠不以現狀為滿足，并且經由持續的努力改善來突破現狀，求得創新及發展。唯有經由實際體驗，用心追求，才能建立正确的經營理念，永遠不以現狀為滿足，并且經由持續的努力改善來突破現狀，求得創新及發展。

基本上，企業經營當然離不開利潤的追求，沒有經營利潤不但缺乏開拓前景，謀求持續發展的動能，甚至可能因此而遭緻難以為繼的困境。基本上，企業經營當然離不開利潤的追求，沒有經營利潤不但缺乏開拓前景，謀求持續發展的動能，甚至可能因此而遭緻難以為繼的困境。但是另一方面，企業的經營也不能隻是着眼于眼前的經營利潤，就引以為滿足。但是另一方面，企業的經營也不能隻是着眼于眼前的經營利潤，就引以為滿足。企業對于社會而言，除了緻力于提供價廉物美之産品，以求對于經濟發展有所貢獻之外，也要具備足夠的能力來照顧其員工，使其員工在努力工作之餘能獲安定之生活，而不緻流離失所。企業對于社會而言，除了緻力于提供價廉物美之産品，以求對于經濟發展有所貢獻之外，也要具備足夠的能力來照顧其員工，使其員工在努力工作之餘能獲安定之生活，而不緻流離失所。以此而論，企業緻力謀求永續經營，不但是為其經營者的基本理想與願望，同時也是一項神聖的職責所在。以此而論，企業緻力謀求永續經營，不但是為其經營者的基本理想與願望，同時也是一項神聖的職責所在。一旦企業必須以永續經營做為追求之目标，則在觀念上及作法上就都必須要有一番深入的思考。一旦企業必須以永續經營做為追求之目标，則在觀念上及作法上就都必須要有一番深入的思考。在企業管理的方法層面上，對于經營所涉及各項事務，都必須持續不斷謀求合理化，并且制訂可行之規章制度，使其各項事務的運作都有明确依據可以遵循，以此提升工作的質量及效率。在企業管理的方法層面上，對于經營所涉及各項事務，都必須持續不斷謀求合理化，并且制訂可行之規章制度，使其各項事務的運作都有明确依據可以遵循，以此提升工作的品質及效率。為了貫徹此一企業管理合理化之工作，管理者凡事都要實事求是，以「一分耕耘，一分收獲」的體認努力以赴，并且以「止于至善」做為終極目标，持續不休的謀求貫徹。為了貫徹此一企業管理合理化之工作，管理者凡事都要實事求是，以「一分耕耘，一分收獲」的體認努力以赴，并且以「止于至善」做為終極目标，持續不休的謀求貫徹。一般來講，隻要肯用心，認真的加以思考探讨，應該不難可以明了上述企業管理的重要性所在，并且緻力謀求實踐。一般來講，隻要肯用心，認真的加以思考探讨，應該不難可以明了上述企業管理的重要性所在，并且緻力謀求實踐。但是誠如所謂的「創業不易，守成亦難」，開創事業固屬艱難，但是要守住已經有所成就的事業，使其能夠持續發揚，不緻下墜，也不是容易就可以做到的事情。但是誠如所謂的「創業不易，守成亦難」，開創事業固屬艱難，但是要守住已經有所成就的事業，使其能夠持續發揚，不緻下墜，也不是容易就可以做到的事情。就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目标達成，已經功成名就，态度上就會轉趨于保守，甚至有所松懈怠惰，以緻引發衰敗的危機。可是一旦目标達成，已經功成名就，态度上就會轉趨于保守，甚至有所松懈怠惰，以緻引發衰敗的危機。所以企業經營除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧其根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以此激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而能夠貫徹永續經營的宏遠目标。所以企業經營除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧其根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以此激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而能夠貫徹永續經營的宏遠目标。

台塑企業基本上是石化原料的供應者，由于長期緻力于管理合理化來降低成本，提供價廉物美的石化原料，不但能使客戶獲得經營助力，在供求之間締結了牢固的合作關系，當下遊客戶業務順利推展，也有利于台塑經營規模的擴充，由此形成一種良性循環。台塑企業基本上是石化原料的供應者，由于長期緻力于管理合理化來降低成本，提供價廉物美的石化原料，不但能使客戶獲得經營助力，在供求之間締結了牢固的合作關系，當下遊客戶業務順利推展，也有利于台塑經營規模的擴充，由此形成一種良性循環。事實上，台塑企業循此原則努力經營的結果，對于促成台灣石化産業的整體發展居功厥偉。事實上，台塑企業循此原則努力經營的結果，對于促成台灣石化産業的整體發展居功厥偉。再因為台塑企業能夠主動顧及客戶經營發展的需要，在供應價格上作自我抑制，盡其可能提供價廉物美的原料，以合理的售價，賺取合理的經營利潤，如此又會自我形成一種經營上的良性壓力，防止因為賺錢容易，而在不知不覺當中有所松懈，更要随時随地用心設法杜絕浪費，謀求精簡。再因為台塑企業能夠主動顧及客戶經營發展的需要，在供應價格上作自我抑制，盡其可能提供價廉物美的原料，以合理的售價，賺取合理的經營利潤，如此又會自我形成一種經營上的良性壓力，防止因為賺錢容易，而在不知不覺當中有所松懈，更要随時随地用心設法杜絕浪費，謀求精簡。由此而觀，台塑企業在經營上所遵循的，乃是一種兼顧客我，利己利人而能維系永續經營的精神理念；因其如此，所以也才能夠在開創台塑企業宏遠發展前景的同時，充分實踐其回饋社會的崇高宗旨。由此而觀，台塑企業在經營上所遵循的，乃是一種兼顧客我，利己利人而能維系永續經營的精神理念；因其如此，所以也才能夠在開創台塑企業宏遠發展前景的同時，充分實踐其回饋社會的崇高宗旨。

在企業發展的同時，我們也無時或忘回饋社會、服務人群的職志，本着「取之于社會，用之于社會」的宗旨，先後創設多家公益事業機構，皆不以營利為目的。在企業發展的同時，我們也無時或忘回饋社會、服務人群的職志，本着「取之于社會，用之于社會」的宗旨，先後創設多家公益事業機構，皆不以營利為目的。在一九七六年創立長庚紀念醫院，如今在台灣共設立五個院區，每日看診人數超過三萬五千人以上，是遠東規模最大、設備最完善、經營績效最佳的綜合醫院之一。在一九七六年創立長庚紀念醫院，如今在台灣共設立五個院區，每日看診人數超過三萬五千人以上，是遠東規模最大、設備最完善、經營績效最佳的綜合醫院之一。在長庚醫院發展過程中，也開創醫界的許多先例，也大大改善台灣醫療的習慣。在長庚醫院發展過程中，也開創醫界的許多先例，也大大改善台灣醫療的習慣。例如禁絕收受紅包、廢除住院繳交保證金制度等陋習，同時做到全面制度化、計算機化管理，開創了醫院管理新典範。例如禁絕收受紅包、廢除住院繳交保證金制度等陋習，同時做到全面制度化、電腦化管理，開創了醫院管理新典範。

在成立長庚醫院救助病患的同時，鑒于台灣的社會福利仍不夠健全，對于老人、植物人及慢性病患的照顧與先進國家相差一大截，加上私人機構的質量參差不齊，收費又過于昂貴。在成立長庚醫院救助病患的同時，鑒于台灣的社會福利仍不夠健全，對于老人、植物人及慢性病患的照顧與先進國家相差一大截，加上私人機構的品質參差不齊，收費又過于昂貴。因此我們在多年前就開始規劃老人、慢性病患及植物人的專門照護機構，以台塑企業的建廠及管理合理化經驗，以及長庚醫院多年累積的醫療技術相輔相成，共同為台灣長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人謀求更完善的照顧。因此我們在多年前就開始規劃老人、慢性病患及植物人的專門照護機構，以台塑企業的建廠及管理合理化經驗，以及長庚醫院多年累積的醫療技術相輔相成，共同為台灣長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人謀求更完善的照顧。例如植物人護理之家、照顧慢性病患的慢性病院，以及老人養生文化村等，目前都已在興建當中，目标是以物美價廉的服務質量，提供這些病患及老人良好的生活照護，同時也以此促進台灣政府及社會各界對于老人及慢性病患重視。例如植物人護理之家、照顧慢性病患的慢性病院，以及老人養生文化村等，目前都已在興建當中，目标是以物美價廉的服務品質，提供這些病患及老人良好的生活照護，同時也以此促進台灣政府及社會各界對于老人及慢性病患重視。

企業的經營者必須不斷提升其追求之目标，才能長期持續自我鞭策，維系良好的經營體質，以謀永續發展。我們深深感覺，企業的經營者必須不斷提升其追求之目标，才能長期持續自我鞭策，維系良好的經營體質，以謀永續發展。因此，企業在追求經營利潤的同時，也要兼顧對于社會的貢獻。因此，企業在追求經營利潤的同時，也要兼顧對于社會的貢獻。而一旦企業能夠兼顧其對社會之貢獻責任，則将永遠有一宏遠之目标等待用心追求，不緻有所懈怠。而一旦企業能夠兼顧其對社會之貢獻責任，則将永遠有一宏遠之目标等待用心追求，不緻有所懈怠。台塑企業于經營有成之餘，持續投入教育及醫療服務等之公益事業，并且不斷擴充其規模，緻力提升效益與質量，即是基于此一體會而發。台塑企業于經營有成之餘，持續投入教育及醫療服務等之公益事業，并且不斷擴充其規模，緻力提升效益與品質，即是基于此一體會而發。

總合上述台塑企業四十多年來的實際經驗，我們對于一般皆至為重視的所謂企業經營策略，當然也有自己一番的體會。總合上述台塑企業四十多年來的實際經驗，我們對于一般皆至為重視的所謂企業經營策略，當然也有自己一番的體會。對一般企業而言，所謂的策略雲雲，不外乎是為了因應客觀的經營環境，以及配合企業本身的主觀欲求，因而采取種種認為适當的措施，以利于所追求目标之達成，當然有其重要性所在。對一般企業而言，所謂的策略雲雲，不外乎是為了因應客觀的經營環境，以及配合企業本身的主觀欲求，因而采取種種認為适當的措施，以利于所追求目标之達成，當然有其重要性所在。但是在台塑企業的發展過程中，卻并不太刻意加以強調。但是在台塑企業的發展過程中，卻并不太刻意加以強調。因為在基本上，我們一向認為，企業的經營應該是建立在能夠對其服務對象提供實質利益的基礎之上，甚而應該是建立在能夠對于社會人群有所貢獻的基礎之上，才算具備企業存在及發展的充分意義。因為在基本上，我們一向認為，企業的經營應該是建立在能夠對其服務對象提供實質利益的基礎之上，甚而應該是建立在能夠對于社會人群有所貢獻的基礎之上，才算具備企業存在及發展的充分意義。而為了實踐此一意義，企業即必須借由各項管理合理化的追求，盡其所能以提供價廉物美的産品。而為了實踐此一意義，企業即必須借由各項管理合理化的追求，盡其所能以提供價廉物美的産品。為了貫徹追求各項管理合理化的目标，凡是在經營上所涉及的人、事、物，都必須點點滴滴加以探讨，盡其可能杜絕一切浪費的發生，去除所有行事的障礙，并進而設想尋求一切可能提升效率的方法。為了貫徹追求各項管理合理化的目标，凡是在經營上所涉及的人、事、物，都必須點點滴滴加以探讨，盡其可能杜絕一切浪費的發生，去除所有行事的障礙，并進而設想尋求一切可能提升效率的方法。凡此等等之工作，在日常作業中都要锲而不舍，持之以恒加以推行。凡此等等之工作，在日常作業中都要锲而不舍，持之以恒加以推行。

未來命運

台塑集團的經營在去年交出好成績，獲利高居台灣各集團之首，證明了在創辦人王永慶交棒後，7人決策小組的經營能力。但前往美國考察的王永慶去世後，讓社會各界及員工倍感震驚。

雖然集團股價16日全數重挫，但是從7人小組接棒以來的表現，加上另一位創辦人王永在的指導，台塑集團的經營并不會因此出現斷層，不過，較令人關切的是，大家族常有的分家産等後續問題，以及“出走”的王文洋會不會重回家族。

2002年4月台塑先在總管理處之下設立“5人決策小組”，2003年加入王瑞華變成“6人決策小組”，成員包括王文淵、王瑞華、王文潮、楊兆麟、吳欽仁、李志村等人，直到2006年6月台塑股東會時，王瑞瑜的加入後，“7人決策小組”正式成形。

在王永慶90歲時正式宣布交棒，由“7人決策小組”負起集團的經營重責，同時欽點胞弟王永在、長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶的女兒王瑞華擔任副總裁。當時擔任台塑董事長的王永慶、及副董事長王永在正式宣布交棒，之後陸續退出相關企業的董事會，正式将公司經營交由王文淵及王瑞華等7人組成的行政中心來主導經營。

根據台塑集團的交棒計劃，由王文淵、王瑞華、王文潮、王瑞瑜、楊兆麟、李志村、吳欽仁等7人組成行政中心，内設總裁及副總裁，分别由王文淵、王瑞華擔任，每月至少開1次會議，集團各關系企業的重要決策在送董事會前，需先經行政中心讨論定案後再送董事會。

王文淵說，為達到企業永續經營，創辦人實事求是的處事原則，及健全體制下，今後的營運将由企業内部所培養出來最适任的專業經理人擔任各公司最高負責人，企業整體發展的規劃及各項重大政策及投資案的決核，将由企業内4大公司最高負責人、總管理處最高專業經理人，及2位創辦人所指派，具有豐富實務經驗的人選，共7人組成的行政中心，作為企業最高決策單位，共同為企業未來發展及确保維持良好競争力努力。

至于接任的感想，王文淵在當時就強調，台塑集團成立以來在經營上培養出優秀人才及技術、建立起完善的管理制度，行政中心的成員也都有數10年的經營經驗，再加上創辦人的指導，他自我期許，可以建立包括人、事、物一切合理化的環境，相信台塑未來會永續經營。

不過，王永慶的辭世，免不了還是會引來投資人的恐慌，加上遇到台股重挫，讓台塑集團股16日呈現重挫，另外，王文洋是否會重回家族？也是外界關注的另一個焦點。

呂安妮打破規劃接班布局

曾是台灣人眼中最幸福的“含着金湯匙”長大、擁有台灣首富王永慶财産的長子王文洋和次子王文祥，在此次台塑集團的接班布局中完全出局，多少還是留給世人一些唏噓，也讓人見識到王永慶對企業經營專業制度化的堅持，及對于子弟愛惡分明，劃分界線的鮮明立場。

1995年，可能是改變台塑集團接班布局的重要關鍵一年，而真正改變這場接班布局的人，外傳是呂安妮。原本被王永慶重點提攜視為集團接班人的是王文洋。1995年，王擔任台大、政大教授竟傳出師生戀，引發軒然大波，甚至王文洋和台大女學生呂安妮的绯聞鬧上媒體，集團内傳出，王永慶大怒，要求王文洋選擇家族、放棄呂安妮。

沒想到，王文洋斷然拒絕父親王永慶要求，毅然決然地離開台塑，另赴大陸開辟新市場。但2007年間，王文洋卻重回台灣政商圈，一來是因父親高齡90歲，回台灣增加父子情誼，二來想回台貢獻自己對台灣的關懷和建議，提供了包括環保能源、健保醫療等多方面的建言。雖然王文洋希望有些作為的努力，但還是無法抹掉“王永慶兒子”的既定事實，也讓他一心想走出父親陰影、保有獨立個體的想法難以達成。

尤其同年間，傳出與王文洋結婚32年的結發老婆、也是王永慶最疼惜的媳婦陳靜文罹患胃癌，各界對陳靜文的同情，讓王文洋、呂安妮舊案重提，直至同年6月陳靜文胃癌過世，困擾王文洋的感情事終于遠揚。

王永慶非常疼愛長媳陳靜文，在陳靜文因胃癌住院期間，特地帶着三房李寶珠前往醫院探視，據說王永慶在病房待了15分鐘，向來給人“鐵漢”形象的“經營之神”，老淚縱橫哭紅了雙眼。王永慶對這位媳婦的疼惜可說是溢于言表。陳靜文對于公公的照顧也是非常感動，她在接受媒體訪問時曾說，王文洋與呂安妮事件發生時，幸好是她的公公和婆婆支持她，才讓她想開度過當時的痛苦。

對于接班一事，王文洋在去年底上電視節目時，曾表白“我從來就不是台塑的接班人！”“這些都是媒體說的”，而呂安妮也不是他離開台塑的原因。盡管如此，王文洋的動向仍受矚目。

而王永慶另一個兒子王文祥，則是淡出台灣和台塑集團。從小就到美國，負責台塑美國廠業務，行事低調。但王文祥在40歲那年，才剛和銀行借錢買下美國台塑，準備大展宏圖之際，卻在簽約後10天發現罹患四期鼻咽癌，經過長達195小時的痛苦化療和34次電療及每天5000米慢跑，現在身體雖已康複，但人生觀卻有一百八十度轉變，家庭是他的第一位，事業對他來說，隻想對社會多些回饋和幫助，早已跳脫台塑集團接班之外。