BT-BOT
BT投資是BOT的一種轉換形式，是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包後，由承包方墊資進行建設，建設驗收完畢再移交給項目業主。BOT是對Build-Own-Transfer（建設—擁有—轉讓）和Build-Operate-Transfer（建設—經營—轉讓）形式的簡稱，現在通常指後一種含義。而BT是BOT的一種曆史演變，即Build-Transfer（建設—轉讓），政府通過特許協議，引入國外資金或民間資金進行專屬于政府的基礎設施建設，基礎設施建設完工後，該項目設施的有關權利按協議由政府贖回。
介紹
衆所周知的金融危機給國際國内的固定資産投資，工程建設都帶來了很大的沖擊，許多企業資金鍊斷裂，上下遊産業鍊條不能有效銜接，一些想建設或正在建設的項目不能實施，同樣作為建築總承包企業也面臨業務量的萎縮。
BT模式特點
BT模式作為一種新興的工程建設管理模式，近年來在國内得到了蓬勃發展，較好的解決了因為建設單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發投資的公益性項目應用較多。BT模式具體是指業主授權BT承包商對項目通過融資建設，建設後整體移交給業主，業主用建設期間以及工程完成以後所募集的資金，以償付企業的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。
一些現金流充足的企業，業績較好，有一定融資能力的總承包企業就可以采用BT模式，擴大企業的業務量，延伸企業經營的範圍，擴大市場占有量。去年在國家為刺激經濟增長，投放四萬億重大經濟調整政策下，我華建公司立即認識到這是一個壯大發展的好消息，公司制定了打造百億規模的計劃，我們新開辟了山東、湖北、廣西等市場，同樣審時度勢在企業總部所在地江蘇揚州積極與政府合作，順應政府開發的需要，實施BT模式。
注意事項
BT模式最大的風險仍然是資金，其次是市場價格。總承包企業應有優良的企業信譽，在危機面前或者危機來臨，信譽才是最好的護路神，有了好的信譽，企業在融資，在供應商、分包商等上下遊産業鍊上才能尋求更多的合作夥伴，共同把蛋糕做大做好。筆者所在公司有着20多年的建築施工管理積累，作為國家第一批特級總承包企業之一，無論在建築産品、市場信譽、合作夥伴等方方面面都有着很強的集聚效應和整合功能。
在意識方面，無論是企業的所有者還是經營者，從思想意識上要有一個充分的準備，要進行角色和工作思路的轉換；在人才方面，要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才，每一項工作如何去開展，做到什麼深度，挖掘哪些潛力，能創造出多大利潤。為實現BT模式，筆者所在公司專門組建了甲級設計院，除了整合自有的施工管理精英，還從房地産開發企業、設計院聘請了多名專業人才。
建設與管理
如何選擇BT項目
我國目前正處于城市化建設的過程當中，全國多地都在大力推進城市化建設，城市建設不僅僅是建一些商品房，而是一個系統的城市建設工程、涉及房地産開發、市政道路、城市配套等等一系列項目。建設的範疇、規模都是相當可觀的。作為應用BT模式的初始階段，我們可以選擇一些政府投資的項目，比如市政工程，比如有關民生的工程，這些項目相對來講風險小一點，回報周期相對短一些。比如筆者所在公司選擇的兩個項目，一個是大型拆遷安置小區，一個是區級重點中學。這兩個項目都是由政府投資，且關乎民生的工程。
BT合同的價格由工程施工造價，各項管理開支費用，合理的利潤、風險費用，财務費用，國家規定的稅收等組成。首先應對項目所在地作充分的勘察和調研，充分了解項目建設的生态條件。由于是BT項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應考慮的因素。作為傳統的建築安裝工程的定價定量，結合工程建設周期，考慮了必要的材料設備風險，這些與傳統施工企業的定價談判類似，這裡不再贅述。對于非企業傳統強項的工作内容，比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量，可以采用暫定的方式，待工程具體實施時再根據市場和政策的要求，作具體調整。比如我們承接的振興花園安置小區，建築安裝承包價為2.4億元，其餘的6000多萬元配套費用，我們作為招标人費用處理，也就是等具體實施時再根據市場行情實時定價，這樣能有效地規避部分風險。
對于工期的約定也應充分考慮一些壟斷單項工程（如供電）對工期的制約。在振興花園實施三通一平時由于我們對供電部門的工作流程掌握不充分，再加上連續陰雨天氣，使得室外架線遲遲不能作業，導緻供電拖延了15天。出現這種偏差後，我公司立即調整了後續施工的計劃，将這15天時間予以消化分解，确保工期正常運行。
最主要的一點就是資金的返還周期和方式。一種方式是現金返還，這種情況相對較單純一點，隻要計算好資金占用周期内的時間價值，預測好未返還資金量在後續周期中的升值價值即可以。另一種方式就是部分現金返還、部分實物返還。對于現金部分與前面的處理方式基本一緻。對于實物要結合項目所在地的資産價格，進行科學合理的評估、測算後方可操作，避免盲目進入。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的，基本屬于可控範圍内，對于一個成熟的總承包企業而言不是新鮮事物。
管理
一旦簽訂了BT項目合同後，總承包企業就應立即着手，以人力、物力、财力等各個方面，圍繞項目的實施，開展包括立項、施工前準備，必要的招投标，施工、移交等等工作。
首先，建立健全組織機構。除了設置現場的BT項目班子，還應有專人負責外部與各部門的協調溝通，及時了解各政府機構、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，報決策者研究布置下一步的工作。
其次，制定詳細周密的BT項目計劃，計劃制定應充分考慮各種外部不利因素，留有足夠的時間，甚至要有應急處理方案，必要的時候應請專門的項目管理公司幫助研究制定。對于不以BT意志為決定的分部分項工程，應提前介入，早作打算。由于前期三通一平時出現了偏差，在工程正式實施時我們主動與我們以前的合作開發企業聯系，主動邀請這些公司的外部協調人員作為我們的智囊團，請他們出面與我們的人員共同協調外部事宜，這樣可以少走彎路，直接操作，既節約了時間也節省了費用。
第三，由于總承包企業常年累月與政府建築主要部門打交道，所以相對來講有些工程在建設部門的立項、報審等等流程和手續，還屬于比較熟悉和容易辦理的，隻要建設方及時出具合法的手續，應抓緊時間把這些辦理好。
第四，依據現有建築法的規定，對專業分包、勞務分包等應及時辦理分包手續，需要公開招标的，應編制标書，與項目所在地的建設工程招标中心聯系合作，依法公開進行招投标工作。編制标書設定條件時，應緊扣BT合同，原則上要求分包承諾的條件應該比BT合同更優惠，以減少風險和預留空間。如振興花園項目，我公司經綜合分析，為減少資金壓力，同時為考慮工期要求，并結合揚州建築市場的現狀，主動将整個代建工程分為三個标段進行公開發标，分别承包給江蘇揚建集團和江蘇裕元建設。
第五，應立即實施現場的三通一平。三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的的基本條件，是企業形象最基本的表征，而且在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作，比如供電是不以總承包企業意志為轉移的，另外有可能涉及到道路過境、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預見的因素，都會影響工程的開展，都會浪費時間和空間。我們在實施三通一平時同樣遇到以上這些問題，出現問題後，我們主動與當地政府部門聯系，通過當地政府向屬地居民宣傳政策，對老百姓曉之以理，動之以情，所有問題都得到有效地解決。
第六，對各分包商或者供應商的管理，由于是BT 項目，一般體量都比較大，一旦實行BT後，所有的分包商配套供應商的協調，都是BT合同的正常工作，正常一個項目大緻需30家單位共同施工實施，方可完成，所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題，作為BT合同應該最大程度的優化施工順序和流程，減少分包商之間，分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦，杜絕出現不必要的浪費和意外。作為BT管理商更能理解建築分包商的需求和心情，我們在管理中主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對于他們反饋的問題及時解決，不推诿，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商與業主之間，分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。
資金管理
資金的籌措和使用，是BT項目的關鍵所在，除了BT公司自身強有力的現金流外，BT公司還應多方融資。巧妙利用好BT合同，盡可能的實現在建工程權益最大化，直至可以根據BT合同抵押貸款。如果BT合同有實物返還，如房産或土地，應及早将實物進行産權劃撥和确認，以便早日盤活這部分資産，作為現金流的補充和應急。資金的使用也應該合理調配，周密計劃，應根據工程實施計劃。排出詳細的資金使用路線圖，同時還應該有防止建設方不能按BT合同及時足額支付的應急預案。選擇下遊分包商、供應商時應選擇實力強、信譽好的企業，最好能簽訂戰略聯盟協議，這樣可以延長應付款的周期。在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鍊，同時确保資金鍊的安全運行。
總之，結合具體工程項目應用BT的模式也各有特色，應該根據具體情況具體分析，區别對待，并結合本公司的具體管理模式認真實施，及時應變市場的需求，适應市場，主動将企業放到市場的大潮中去曆練，才能保持企業的生命力，企業才能做大做強！
