QA:全面有效的質量管理活動-中文百科頻道

對比分析

無論是ISO9000還是CMMI，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續改進來提高産品質量。而過程質量與産品質量如何正向關聯呢？就需要質量保證（QA）。這也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但從國内軟件企業的現狀來看，很多企業的過程體系都相差無幾，而開發出來的産品質量卻千差萬别。導緻這種差别的原因有很多，過程及其執行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

在建立QA組織的時候，多數企業也這樣實行“拿來主義”。就像看着别人穿着一雙非常漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會适合自己。其結果要麼是打腫腳穿大鞋，要麼是削足适履，效果可想而知。我們應該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。QA組織的建立也一樣，應先了解企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據此選擇适宜的QA組織。下面我們就從一個動态的視角來探讨QA組織的建立。

建立組織結構

建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國内多數企業的做法，QA組織結構可劃分為三類：職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。

職能結構

在職能結構中，各個職能部門設立自己的QA崗位，位于高級經理之下，獨立于項目組。QA直接對高級經理負責，但業務上需要向項目經理彙報，屬于項目成員。這種組織結構的優點是QA容易融入項目組，易于發現實質性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經驗缺乏交流和共享，還可能出現對過程、方法和工具研究的重複性投資。在這種組織結構下，由于高級經理專注于業務的發展，QA的職業發展容易受到忽視，難于接受到應有的培訓和提升。

矩陣結構

在矩陣結構中，設立了專門的QA部門，與各業務職能部門平級。QA隸屬于QA部，行政上向QA經理負責，業務上向業務部門的高級經理和項目經理彙報。在這種組織結構中，由QA部經理對QA考評和授權，有利于保證QA的獨立性和評價的客觀性，也有利于确保組織的長期利益與項目（或個人）的短期利益之間的平衡。QA資源為所有項目所共享，可按照項目優先級動态調配，資源利用更充分，但也可能出現資源競争沖突。此外，QA部門對QA流程的改進、QA知識的管理、QA人員的發展負責，并可集中資源進行QA平台的建設，以防止重複性的投資。但另一方面，在矩陣結構中，QA難于融入項目組，發現的問題也很少能得到及時有效的解決。

柔性結構

柔性結構是職能結構和矩陣結構的混合形态，在職能結構的基礎上建立了QA組。

專業組

QA組是一個專業組，不是一個行政機構。QAG Leader可由質量管理部委派人員擔任或由某業務部門的QA兼任。與職能機構一樣，QA直接對高層經理負責，但在業務上向項目經理和QAG Leader彙報。柔性結構吸收了職能結構和矩陣結構的許多優點，既便于QA融入項目組，又便于部門之間經驗的分享，還利于QA能力的提高。QAG Leader可以從各部門QA彙報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進。企業還可以通過授予QAG Leader不同的權利，比如按照20/80原則與高級經理分配QA的管理，來促進QA專業研究與應用的結合。QA可以協助評審和組織會議；在存在外包的情況下，可能需要QA在監控外包方方面發揮作用。

重要責任

過程成熟度是影響QA職責分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的QA工作分布是不同的。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實踐來定義過程，并指導過程的實施，QA在這方面的工作最多。随着過程的完善、制度化和實施，QA的工作重點逐漸轉向了過程評審和産品審計。當企業的過程成熟度達到4級或5級以後，對過程的遵守已經成為員工的一種習慣，過程和産品的審查需求減少，而度量和過程能力的優化又成為QA的工作重點。

企業文化對QA來說就像空氣一樣，看不見它，但卻深深地被它影響。比如說，在一個氛圍活躍、高技術、創新能力強的企業，QA應該傾向于服務職責；而在一個強紀律、低技術、規章制度成熟的企業，QA就應該傾向于監督職責。

QA工程師

國内企業越來越注重産品質量，随之，對品質監管的力度與要求也越來越高。QA工程師水漲船高，備受重視。QA的薪金是跟工作年限成正比的。那麼，經驗豐富的QA工程師都需要掌握些什麼呢？

1) 相關體系的認證及完善（ISO、GMP、CMMI 等等，不同性質企業要求不同）。

2）主管技術措施和技術、質量、安全的交底工作。

3）一般性品質工作。

4）質量培訓工作。

5）做品質就像在給病人看病，高手總是能在不良發生之前就解決它。所以，QA ，最重要的是一個預防性作用。

1.根據工程資料内部要求及時對産品的有關項目組織實驗室測試。

2.制訂品質計劃。

3.對各種材料及成品之檢驗标準書進行審核。

4.即時處理客戶抱怨及退貨,以确保客戶滿意。

5.主持每周品質會議,并推動全公司相關部門人員共同提升品質。

6.統計、分析各品質會議,并推動全公司相關部門人員共同提升品質。

7.統計、分析各階段品質不良,并推動各部門改善,以達到目标。

8.針對材料不良輔導供應商分析、改善。

9.做好品質記錄,以便追溯。

10.稽核評估供應商,并做好相應記錄。

11.考核下屬業績。

配置崗位人員

在建立組織結構過程中設立了QA工作崗位，就需要為崗位配備足夠的資源，特别是分派崗位人員。從大體上說，QA人員的配備可根據企業特點分為兩類：全職和兼職。

全職就是設置專門的QA人員，QA的主要職責就是質量保證工作。在設置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質是否符合組織和崗位的規定和要求。這些要求是依據企業文化和成熟度的不同而有所側重。比如說，對于一個協作意識較弱、官僚主義較濃的企業，溝通對QA來說可能是一個重要的素質要求；對于成熟度較低，還沒有制度化标準過程的企業，對業務的了解和QA專業知識的精通可能是選擇QA最重要的标準。

兼職就是将工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任QA工作，每一位工程師都作為一名潛在的QA。這也是QA人員配置的一個可選方案，一般适宜于開放的、以質量為向導的文化，反過來也能對質量文化的建設起到很大的促進作用。但這種方案應小心地與組織制度結合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益沖突。

由于QA的概念引入國内不久，QA人才相當缺乏。為了獲得足夠的資源來完成QA工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，允許項目經理在項目管理崗位和QA崗位上輪換，把一定的QA工作經曆作為項目經理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了QA資源的不足，另一方面還促進了輪崗人員把QA的思想和方法融會到開發和項目管理工作中，更大程度上提高産品質量。

從以上的分析我們可以知道，建立QA組織需要動态地考慮企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個适宜的組織結構，組織結構中确立了QA崗位和彙報渠道。接下來就是确定崗位職責，并根據崗位職責的要求配置合适的QA人員。隻有在組織結構、崗位職責、崗位人員都設置和整合好以後，才能充分發揮QA的價值，确保通過過程的持續改進來帶動産品質量的不斷提高。

工作内容

在需求定義流程中，審查是更适合質量保證（QA）測試人員的角色，而不是定義；但QA測試人員需要學習如何高效執行審查。對于QA測試人員來主産，在于需求定義審查中成功獲得支持關鍵在于，找到對于其它參與人員重要的問題，這就意味着找出需求内容相關的問題，避免投入過多的精力在形式和可測試性上。在我的書中，或相關的讨論壇中，我描述了許多方法來識别需求問題——包括清晰度和可測試性——以及如何使用強大的方法來檢測出錯誤和疏忽的内容。

有些組織讓業務分析師負責定義需求和開發測試，從而證明需求已經達到要求。這類雙重角色常常會因為測試方法和知識的不足，而導緻測試被忽略掉。另外，分析師的測試不可能顯示他們需求問題。這類弱點也還會更嚴重，當開發人員是定義需求和測試的人時。

因此，讓具備獨立技能的測試人員定義和執行需求測試是有道理的。

讓他們，與資深的分析師一同參與到需求發現行動中，如面試的利益相關者，這又是另外一回事了。

如果QA測試在需求和設計流程中參與的早的話，測試人員可以準備更多的測試，且當代碼到來時，準備好開始執行他們。早期的參與者幫助确保需求是可測試的，并幫助QA測試人員更好地理解測試什麼，然後編寫更好的測試。

我已經警告過，僅僅取得接近需求的權利往往會事與願違。更常見的是，QA測試人員在第一次嘗試中并沒有準備好做出高效地貢獻。其它人也發現他們并有什麼幫助，更糟的甚至他們有點礙事，然後把他們排除在需求審查之外。此外，這種不好的經驗阻斷了第二次返回的機會。主要原因是我稱之為的“可測試性陷阱”；具有諷刺性的是，它是來自于QA測試權威的口中，他們說需求的主要問題是缺乏可測試性，進而在很大程度上是由于缺乏清晰度。

這樣，當他們參與到需求審查流程時，QA測試人員更傾向于停留在引用他們認為所缺乏的可測試性的需求，然後期望分析師們重寫它們，使之更加可測試性。分析師鮮少有時間，也很少有興趣重做他們的工作；而其它審查者常常認為這類對可測試性的抱怨是無關緊要的。它們也被忽略了，這些參與者不僅沒有增加價值，還幹擾了有用的評論。

QA工具

日本在開展全面質量管理的過程中通常将層别法、柏拉圖、特性要因圖、查檢表、直方圖、控制圖和散布圖稱為“老七種工具”，而将關聯圖、KJ法、系統圖、矩陣圖、矩陣數據分析法、PDPC法以及箭條圖統稱為“新七種工具”。這七種新工具是日本科學技術聯盟于1972年組織一些專家運用運籌學或系統工程的原理和方法，經過多年的研究和現場實踐後于1979年正式提出用于質量管理的。這新七種工具的提出不是對“老七種工具”的替代而是對它的補充和豐富。一般說來，“老七種工具”的特點是強調用數據說話，重視對制造過程的質量控制；而“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料（非數據）的方法，着重用來解決全面質量管理中PDCA循環的P（計劃）階段的有關問題。因此，“新七種工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目标和安排時間進度。整理問題，可以用關聯圖法和KJ法；展開方針目标，可用系統圖法、矩陣圖法和矩陣數據分析法；安排時間進度，可用PDPC法和箭條圖法。