影響因素
影響項目成本的因素
1）項目消耗和占用資源的數量和價格；
2）項目工期；
3）項目質量；
4）項目範圍。
估算方法
類比估算法
這是一種在項目成本估算精确度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。
參數估計法
這是利用項目特性參數去建立數學模型來估算項目成本的方法。例如，工業項目使用項目設計生産能力、民用項目使用每平米單價等。
标準定額法
這是依據國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機構編制的标準定額估算項目成本的方法。
管理分析
1.工程項目成本管理
随着市場經濟體制的建立和完善，市場競争亦日趨激烈，廣電網絡公司的利潤空間也越來越小。網絡建設項目、工程建設項目、幹線維護等項目的建設都需花費公司大量的資金。公司能否在競争中立于不敗之地，關鍵在于公司能否為業主提供質量高、工期短、造價低的項目産品，而公司能否獲得較大的經濟利益，關鍵在于有無有效的成本控制手段。公司間的競争實質上就是成本競争，項目管理作為成本責任管理中心的一環，是公司能否取得效益的根本環節。因此，對項目成本的管理控制便是公司降低成本的關鍵節點。隻有及時、準确、有效地做好工程項目成本控制，才能實現項目盈利最大化和成本最小化的目标，從而使公司獲得可持續發展的源動力。
2、目前工程項目成本管理存在的問題
2.1對工程項目成本管理認識上存在誤區。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目标成本要通過施工生産組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生産人員，而不隻是會計人員。長期以來，許多項目經理一提到成本管理就認為隻是财務人員的事，簡單地将項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或财務人員。結果，工程技術人員隻負責技術和工程質量，工程組織人員隻負責施工生産和工程進度，材料管理人員隻負責材料的采購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明确、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生産組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導緻窩工現象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導緻材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然增加質量成本。
2.2成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據。産品成本的控制要依據一定的标準來進行，工程項目作為施工企業的産品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據十分關鍵。工程項目成本管理與一般産品成本管理的根本區别在于，它的目标成本管理是一次性行為，它管理的對象隻有一個工程項目，随着這個項目的完工而結束其曆史使命，不管該工程項目的目标成本是否合理僅在此一舉，再無回旋的餘地。因此可見，編制成本預算，制定出合理的成本控制目标是關鍵。
2.3忽視質量成本和工期成本管理與控制。質量成本是指為了确保滿意的質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量标準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現工期目标或合同規定的工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目标是工程項目管理三大主要目标之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。
2.4施工企業忽視材料成本管理。依據施工企業的經驗數據，材料成本(施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等費用)約占整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和内部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。
3、改善工程項目成本管理的對策
3.1科學編制成本預算，落實目标成本。實行成本管理的關鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據優化後實施的施工方案和合理現場布局的勞動組織及機具配套，确定工程數量和測算費用标準。特别要注意的是單項工程項目的計量方式、計量标準、費用構成的規範和統一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據測定的産值比例計算并下達給各業務部門進行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分别将直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環節，使施工過程中每一崗位的成本責任清晰，利益明确，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關鍵，直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。
3.2在質量成本和工期成本管理上要效益。正确處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用之間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在确保施工質量達到設計要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質量規範的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目标是正确處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證在合同确定的工期内完工而采取措施的費用;另一方面是因為工期拖延而導緻的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業必須正确處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在确保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競争力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導緻項目虧損。
3.3加強對材料的管理。材料采購成本是材料成本管理中最重要的一關。施工企業應當按照規定，對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資的采購應實行招投标采購，通過供應商的相互競争，從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴格程序和手續。每次驗收都應由兩人以上共同進行，應廣泛采用電子磅秤計量，摒棄手工開票;嚴格材料出入庫手續，實行崗位分離，互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴格辦理手續，按實際用量出庫，防止承包人損失浪費。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”進行明細核算，每筆賬務處理都要有完整、齊全、合理的單據，定時進行實物盤點，做到賬實相符。
3.4建立規範的責權利相結合的成本管理模式。分清管理層次，明确考核指标。由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業管理工程項目經理部;較大些的企業大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。在責權利明确的基礎上，為了調動各責任者的積極性，還要結合成本分析，對各個階段進行考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間、設定方法做出規定，期間費用的考核應以日曆期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表内容進行考核，考核時不能局限于報表中的數據，還要結合成本分析資料、成本管理和施工生産的實際情況做出正确評價，以對下一階段的工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束後，應及時對責任者進行最終考核，對各階段考核出現的偏差進行修正。在考核的基礎上對任務完成較好者給予獎勵，對較差者給予懲罰，以突出獎懲制度的剛性。首先，要強調獎罰兌現的及時性，決不能延期兌現;其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行制度的規定。
4、加強工程項目成本管理應遵循的原則
4.1成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，是通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低目标成本的要求。
4.2項目目标管理原則。目标管理的内容包括：目标的設定和分解，目标的責任到位和執行，檢查目标的執行結果，評價目标和修正目标，形成目标管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
4.3責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
