薪酬管理:動态管理過程-中文百科頻道

管理目标

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目标，效率、公平、合法。達到效率和公平目标，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

（1）效率目标

效率目标包括兩個層面，第一個層面站在産出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目标的本質是用适當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

（2）公平目标

公平目标包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，将會産生不滿。

員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、内部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；内部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。

過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策标準或方法符合公正性原則，程序公平一緻、标準明确，過程公開等。

機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

（3）合法目标

合法目标是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。

管理模型

績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意後會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。但上述這個閉環系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環就會被中斷，激勵将不會發揮應有的作用。

1、目标效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目标效價和期望值有關，如果目标達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那麼員工工作積極性就會受影響，如果目标達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目标，那麼這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。

在對員工進行工作目标設定的時候，一定要切合實際，使目标有挑戰性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，隻要努力是一定可以達成目标的，組織也會盡全力支持員工達成目标。

在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。

2、能力匹配和目标明确是員工努力帶來業績提升的前提

如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力将得不到預期結果，如果員工目标不明确，工作産出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目标明确是員工努力帶來工作績效的前提。

能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要；目标明确本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目标的重要性為員工所認識、自覺認同，并将員工的個人目标和組織目标緊密聯系起來；另一方面，應當積極地為員工完成組織目标創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。

3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提

如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價準确有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。

如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效評價系統一定要能識别組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。

4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提

激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺将會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵内容要适當，二是激勵及時、程度适中；内容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果；過程型激勵理論着重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。

設計步驟

企業的薪酬體系設計包括以下步驟：

第一步：工作分析第二步：崗位價值評估

第三步：崗位分層級

第四步：崗位标杆設置

第五步：計算層級薪酬總和

第六步：計算年薪和月薪

第七步：月薪五級工資制

第八步：固定工資、績效工資設定

第九步：營銷組織薪酬設計

第十步：财務人員薪酬方案

第十一步：高管人員薪酬方案

第十二步：建立薪酬管理制度

工資制度

在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇并确定工資制度形式是很關鍵的，這體現着公司的價值導向。

以下是幾種主要的工資制度形式：

依據崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制；

依據技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制；

依據以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等；

依據崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；

依據崗位（職務）和績效工資進行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。

崗位工資制

崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位确定工資等級和工資标準的一種工資制度。崗位工資制基于這樣兩個假設：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味着人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味着任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位将創造不同的價值，因此不同的崗位将給與不同的工資報酬；同時企業應該将合适的人放在合适的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。

職務工資制

職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區别在于，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比如人力資源主管、财務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經理，以及科長、處長等。職務工資制在國有企業、事業單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務工資制隻區分等級，事實上和崗位工資具有本質的不同，崗位工資體現不同崗位的差别，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度，而職務工資僅僅體現層級，是典型的等級制工資制度。

職務工資制特點和和崗位工資制的優缺點近似，但相對于崗位工資制，職務工資制有個最大的特點是：根據職務級别定酬，某些人可能沒有從事什麼崗位工作，但隻要到了那個級别就可以享受相應的工資待遇，這是對内部公平的最大挑戰。

技能工資制

技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付标準不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力，他不是根據崗位價值的大小來确定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來确定其報酬水平。技能通常包括三類，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關的知識和技能，深度技能表現在能力的縱向結構上，他強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家；廣度技能指從事相關崗位工作有關的知識和技能，廣度技能表現在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。

能力工資制

能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付标準不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現出某種有利于績效達成的行為能力。

根據能力冰山模型，個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息；技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況；自我認知是個人關于自己的身份、人格以及個人價值的自我感知；品質指個性、身體特征對環境和各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征；動機指在一個特定領域自然而持續的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們将驅動，引導和決定一個人的外在行動。其中，知識和技能“水面以上部分”，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；而自我認知、品質和動機是“水面以下部分”，是内在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起着關鍵性的作用。

技能工資制和能力工資制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工資制和能力工資制真正體現“以人為本”理念，給與員工足夠的發展空間和舞台，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，将給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也将給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。

績效工資制

績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評估系統。績效工資制可以應用在任何領域，适用範圍很廣，在銷售、生産等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。

績效工資制的優點是：

（1）有利于個人和組織績效提升。績效工資制的采用需要對績效進行評價，給與員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升；（2）實現薪酬内部公平和效率目标。因為根據績效付酬，有助于打破大鍋飯、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而實現薪酬的内部公平以及提高效率這兩個目标；

（3）人工成本低。雖然對業績優異者給與較高報酬會給公司帶來一定程度人工成本的增加，但事實上，優秀員工報酬增加是給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時公司獲得了更多的利益；另一方面，公司給與業績低下者較低薪酬或淘汰業績低下者，這會大大降低工資成本。

績效工資制的缺點是：

（1）短視行為：由于績效工資與員工本期績效相關，易造成員工隻關注當期績效産生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織長遠的利益。

（2）員工忠誠度不足。如果績效工資所占比例過大，固定工資太少或者沒有，由于保健因素的缺乏，容易使員工産生不滿意；另外這種工資制度不可避免會有員工被淘汰，員工流動率比較高，這兩方面都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。

組合工資制

組合工資制在企業薪酬管理實踐中，除了以崗位工資、技能工資、績效工資中的一個為主要元素外，很多情況下是以兩個元素為主，以充分發揮各種工資制度的優點。常見的組合工資制度有崗位技能工資制和崗位績效工資制。

1、崗位技能工資制崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要内容的企業基本工資制度。技能工資主要與勞動技能要素相對應，确定依據是崗位、職務對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。技術工人、管理人員和專業技術人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類别，每類又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動責任、勞動強度、勞動條件三要素相對應，它的确定是依據三項勞動要素評價的總分數，劃分幾類崗位工資的标準，并設置相應檔次，一般采取一崗多薪的方式，視勞動要素的不同，同一崗位的工資有所差别。我國大多數企業在進行崗位技能工資制度改革中，除設置技能和崗位兩個主要單元外，一般還加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。

2、崗位績效工資制崗位績效工資制得到廣泛應用是因為在當前市場競争中，為了激勵員工，将員工業績與收入聯系起來是很多企業采取的辦法。除了在企業中得到廣泛應用之外，很多事業單位也采取崗位績效工資制度。事業單位的崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資、和津貼補貼四部分構成。事業單位員工可分為專業技術人員、管理人員、技術工人、普通工人四個序列。

專業技術人員崗位工資根據本人現聘用的專業技術崗位（通俗的講就是獲得了職稱并且被聘用）來執行相應的崗位工資标準；管理人員按本人現聘用的崗位（任命的職務）來執行相應的崗位工資标準；技術工人按本人現聘用的崗位（技術等級或職務）來執行相應的崗位工資标準；普通工人執行普通工崗位工資标準。

薪級工資根據任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級确定，其實質是對崗位工資進行修正，對經驗豐富者給與更多報酬，取消工齡工資反映在薪級工資中。

績效工資一般是上級主管部門核定績效工資總量，由各單位自主制定績效工資分配方案，可以采取靈活多樣的分配形式和辦法。

制定形式

什麼是五級工資薪酬法

崗位月薪不是一個固定值，而是存一個區間，在這個區間内每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。

五級分别代表什麼含義

一級對應的是，“欠資格上崗”，二級對應的是“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。

層級薪酬水平定位

層級薪酬中的月薪按企業整體薪酬水平定位，一般對應三級（合格）或五級（超勝任）薪酬水平定位有一定競争力，對應四級(勝任)薪酬水平定位偏低的，對應三級（合格）

級差如何設定

五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%

管理作用

薪酬不但關系到企業的成本控制，還與企業的産出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，将薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生産資料結合創造出企業财富和經濟效益。這樣，薪酬就與企業的經濟效益密不可分，對企業具有增值功能。

薪酬是企業人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，即将員工表現出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生産效率。

薪酬的激勵作用已受到越來越多人的重視，成為現代公司治理中的研究重心，薪酬激勵機制的合理與否關系到員工的積極性，關系到公司的業績，甚至是公司的未來發展。薪酬激勵的方式大體分為兩種形式，即年薪，獎金，津貼等的短期激勵模式和包括股權激勵、限制性股票、股票增值權、管理層持股、激勵基金等中長期激勵模式。

談到股權激勵這種中長期激勵模式，老闆和員工對的看法不盡相同：公司老闆通常認為股權激勵是旨在落實公司的發展願景與老闆的經營哲學；而從員工角度看，股權激勵屬于企業管理中薪酬的範疇，他們希望能夠借此體現自身的人力資本價值。總的來看，股權激勵形式的薪酬激勵可以平衡老闆和員工對長、短期利益的不同追求，從而實現共赢。

由此看出，企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協調企業内部的人力資源和其它資源，并将企業目标傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現代需求”。因此，通過有效的薪酬戰略及其實踐，體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢，它還反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。

管理理論

内容型激勵理論

内容型激勵理論重點研究的是影響工作動機的構成因素，研究如何滿足人的需求。

（一）馬斯洛需求層次理論1）生理需求（2）安全需求（3）社會需求（4）尊重需求（5）自我實現需求

（二）赫茨伯格的雙因素理論美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論認為：一些事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不會引起不滿意，隻是沒有滿意；一些事物當它存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為“激勵因素”，後者稱之為“保健因素”。

過程型激勵理論

過程型激勵理論主要研究的是從個體動機産生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以達到更好地對員工進行激勵的目的。

（一）期望理論美國心理學家弗洛姆的期望理論認為：一個目标對人的激勵程度受兩方面因素影響：一是目标效價，即人對實現該目标有多大價值的主觀判斷。如果實現該目标對人來說很有價值，那麼人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，即人對實現該目标可能性大小的主觀估計。隻有認為實現該目标的可能性很大，才會去努力争取，從而在較高程度上發揮目标的激勵作用；如果認為實現該目标的可能性很小，甚至完全沒有可能，那麼目标的激勵作用就小，以至完全沒有。

（二）強化理論美國哈佛大學教授斯金納的強化理論認為：人的行為隻是因外部環境刺激所做的反應，是受外部環境刺激所調節和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化手段，能有效地激發員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種，即正強化、負強化和消退強化，這些手段可以單獨應用，也可以組合運用。

（三）公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為關系密切。人們總會自覺或不自覺地将自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響着人們的工作動機和行為。因此，從某種意義上來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。