名詞定義
精益管理
精益管理源于精益生産。精益生産（LP—Lean Production）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過“國際汽車計劃（IMVP）”認為日本豐田汽車公司的生産方式是最适用于現代制造企業的一種生産組織管理方式。
1985年，IMVP組織了一支國際性的研究隊伍，耗資500萬美元，曆時五年，對全世界17個國家地區（北美、西歐、日本以及韓國墨西哥和中國台灣等）90多個汽車制造廠的調查和對比分析，，寫出了大量研究報告，最後出版了一本名為《改變世界機器》的著作，推出了一種以日本豐田生産方式為原型的“精益生産方式”（lean production）。
精益思想
沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生産價值，按照價值流組織全部生産活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動産品生産。而不是把産品硬推給用戶，暴露出價值流中所隐藏的浪費,不斷完善，達到盡善盡美。
管理思想
由顧客确定産品價值結構
1、産品價值結構的涵義。
産品價值結構即産品價值的組成、比例及其價值流程，即某種産品所提供的各種利益、支出及其比例關系以及價值的實現過程。産品價值結構就是要确定企業的某一種産品具體提供給顧客那些具體的利益，每種利益的數量；還要确定顧客購買産品的各種支出，各種支出的數量；各種利益、支出之間是一種什麼樣的聯系；各種利益和支出是按照什麼樣的流程來實現産品價值的。如對一般顧客，家樂福超市免費提供盛物塑料袋，麥德龍的盛物塑料袋卻要收費。這表明家樂福向一般顧客提供盛物塑料袋這一利益，麥德龍不向一般顧客提供該種利益。其原因是兩商家的目标群體不一樣，家樂福主要面對一般顧客，而麥德龍主要面對團體顧客。
2、産品價值結構由顧客确定。
信息經濟社會的背景下，由于高素質的人才、低成本的信息，先進的技術、成熟的管理模式、顧客的強勢購買力等等外部環境因素，企業已具有了經濟的滿足顧客多樣化需求的社會條件。企業競争的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足顧客個性化的需求。這時候，産品的價值結構就由顧客來确定了。
當然，在目前的社會經濟條件下，企業由于經濟性的約束，大部分情況是企業提供一個價值組成清單，在清單的範圍内，由顧客确定産品價值結構。精益管理的出發點是産品價值結構，價值結構隻能由最終顧客來确定，而價值結構也隻有由具有特定價格、能在特定時間内滿足顧客需求的特定産品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的産品）來表達時才有意義。
變“成批移動”為“單件流動”
1、成批移動與單件流動的概念。
成批移動就是在制品成批的在各工作地加工，并按工藝流程成批的經過各工作地移動。成批移動源于成批生産，成批生産是周期性的成批的輪番生産幾種産品。在成批生産條件下，生産具有重複性，産品品種較少，每種産品的産量較多，形成多品種周期性的輪番生産的特點。
單件流動就是在制品一件一件的按照工藝流程經過各工作地進行加工、并連續移動，即按照工作流程将作業場地、設備（作業台）合理配置，一般劃分為幾個工作段，産品在每個工作段生産時，零件一個一個地經過各種工作地進行加工、移動，不是一批一批地加工、移動，每個工序最多隻有一個在制品或成品。在每個工作段中從生産開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業。作業人員随着在制品走，從作業區的第一個工序到最後一個工序都是該作業人員操作。
2、将“成批移動”變為“單件流動”。
事實上如果産品按從原材料到成品的過程連續來生産的話，即單件流動，工作能更好、更有效地完成。在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在制品，就可立即“流”到下一工序繼續加工，所以工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品，因此在制品數量可以大幅度降低，生産空間也跟着減少了。不良品一旦發生，就可立即發現，而且很容易地确認出是由哪一台機器、哪一個作業者做出來的。這有助于消除不良品。更重要的是生産周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由于不必為每台設備單獨設置人口存放處和出口存放處，場地也節省了許多。
生産由顧客拉動
1、推動式生産與拉動式生産。
推動式生産就是計劃部門根據市場需求，按産品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生産階段的生産前置時間（Leadtime），确定每個零部件的投入産出計劃，按計劃發出生産和訂貨的指令。
在推動式生産中，每一生産車間都按計劃生産零部件，将實際完成情況反饋到生産計劃部門，并将加工完的零部件送到下一道工序或下遊生産車間，無視下一道工序和下遊生産車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當于從前（前工序）向後（後工序）推動，故這種方式被稱為推動式方法。
拉動一詞最簡單的意思是，在下遊顧客（或工序）提出要求之前，上遊企業（或工序）不能進行産品生産或提供服務。拉動式生産就是從市場需求出發，由市場需求信息決定産品組裝，再由産品組裝拉動零部件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上遊車間提出需求，發出工作指令；上遊工序、車間完全按這些指令進行生産。物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當于從後（後工序）向前（前工序）拉動，故這種方式被稱為拉動式方法。
2、生産由顧客需求拉動。
采用拉動式系統可以真正實現按需生産。如果每道工序都按下道工序的要求，在适當的時間，按需要的品種與數量生産，就不會發生不需要的零部件生産出來的情況。一旦有了在顧客需要的時候就能設計、安排生産和制造出顧客真正需要的産品的能力，就意味着企業可以抛開銷售預測，直接按顧客的實際要求生産。這就是說，企業可以讓顧客按需求拉動産品生産，而不是把顧客常常不想要的産品硬推給顧客。當顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當生産者停止定期的減價銷售活動，不再把已經生産出來卻沒人要的産品推銷出去時，顧客的需求就變得穩定得多了。
消除産業價值鍊的muda
精益管理必須超出單個企業的範疇，去查看生産一個特定産品所必須的全部産業活動。這些活動包括從概念構思經過細節設計到實際可用的産品，從開始銷售經過接收訂單、計劃生産到送貨，以及從遠方生産的原材料到将産品交到顧客手中的全部活動。形成精益企業确實需要用新的方法去思考企業與企業間的關系，需要一些簡單原則來規範企業間的行為，以及沿産業價值鍊的所有環節的改善。
1、産業價值鍊的概念。
産業價值鍊是産業中從原材料到銷售的圍繞某種（或某類）産品的所有企業所形成的增值鍊，即從原材料的供應開始，經過價值鍊中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的一條價值鍊。物料在價值鍊上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
2、消除産業價值鍊中的muda。
在分析每個産品（或産品系列）的産業價值鍊時通常會暴露出大量的、錯綜複雜的mu—da。産業價值鍊中的muda和企業中的muda一樣，可以分為兩類：
（1）有很多活動雖然不創造價值，但是在現有技術與生産條件下是不可避免的，如為保證質量，焊接處要檢驗；乘飛機從青島到敦煌要到西安轉機的額外旅途（為一型muda）。
（2）還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟（二型muda）。實際上産業價值鍊的muda是非常多的，常見的有以下幾種：
庫存的muda。由于上遊和下遊企業之間沒有形成信息的共享，以及生産計劃的相對獨立，導緻上遊企業的産品不能夠及時的銷售出去，造成庫存的muda。
過量加工餘量的muda。如普拉特一惠特尼公司的産業價值鍊，由于信息的封閉導緻上遊企業給下遊企業提供的物料留有太大的加工餘量，從而産生材料及加工量的浪費。
價值鍊中的“成批”模式造成的過早、過量生産，以及由此帶來的庫存等muda。
流通中的muda。由于企業之間沒有形成良好的組合，造成流通環節的效率不高所帶的流通muda。要實現精益管理，就要遵循消除産業價值鍊的muda這一原則。
中國推行
推行精益管理模式，對于促進中國企業改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利于實現兩個根本性轉變。一方面精益管理的出發點就是強調顧客确定價值和顧客拉動，而市場經濟的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型與集約型最本質的區别在于是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高國民經濟的整體效益。其次，精益營理有利于企業運行模式的改革。在國有企業中，浪費現象嚴重，産品開發周期長，成功率低，生産過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉澱。
運用精益管理方法，将有助于企業改革原有運行模式，消除浪費，使之運轉起來。第三，精益管理有利于企業集團的戰略實施，發展企業集團是國有企業改革的一個重要戰略，企業集團往往由處在生産過程上、中、下遊的一組企業形成，如果在企業集團中運用精益管理，則使每一個企業之間相互協作關系更和諧、更緊密，使每個企業都減少庫存，提高資金效率，社會資源浪費會大大減少。我國企業對精益管理的運用正處在起步階段，當前，推行精益管理模式中，需要明确以下幾個問題：
1、革新觀念，樹立精益意識。
中國有些企業過分強調擴大生産規模，在引進國外先進技術裝備時，片面追求高自動化和高生産效率，而不考慮整個生産過程和需求的均衡性，企業重技術輕管理現象也比較普遍。革新觀念．樹立精益意識，企業才能有救地遏制浪費，提高資金運用效率，增強競争能力。
2、加強對精益思維的學習和研究。
精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示範中心，推廣精益管理。中國許多企業對精益管理比較稻生，政府和擲會應積極引導企業，鼓勵企業運用精益管理方法，建立精益企業研究中心和示範中心，舉辦培訓研讨班，灌輸精益管理，讓企業結合自身情況，按照精益思維原理進行改進和改造活動。
3、推行精益管理模式應循序漸進。
精益管理不是企業管理活動的全部，它應與企業的其它管理活動相協調，同時，不同行業不同企業的客觀環境不一樣，企業管理适宜方法也不一緻。精益管理隻是生産管理的一種較好模式，具體實施要因地制宜。隻有每一個企業都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。
内涵意義
精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”（LeanThinking）。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新産品和及時的服務。
精益管理的目标可以概括為：企業在為顧客提供滿意的産品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生産活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的産品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程序；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生産活動的上遊不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客并不需要的服務和産品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的内容。
精益管理就是管理要：
1、“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。
2、“益”——多産出經濟效益，實現企業升級的目标。更加，精益求精。
精益企業的概念始創于豐田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）實行的即時生産（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生産環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。
過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生産中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正确地做事”，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目标“做正确的事”。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目标下不斷地消除浪費。
精益管理帶給企業的益處
對于制造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生産周期減短，質量穩定提高，各種資源(能源、空間、材料、人力)等的使用效率提高，各種浪費減少、生産成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生産技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競争力。對于服務型企業而言，提升企業内部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短縮短從顧客需求産生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場占有率。
精益管理的實際作用
精益管理的方針即是：公司在為顧客供給滿意的商品與服務的一起，把浪費降到最低程度。中小公司通過施行精益化管理，能夠到達如下作用：
一、消除浪費使效率提高： 以精益管理思路指引，通過對浪費點的識别和消除，将管理的目标層層分化和傳遞，促進管理流程不斷優化完善，最終使職工的責任愈加清晰、作業标準愈加具體，然後職工能夠有效承擔起各自職責，作業功率顯着提高。
二、現場标準、整潔、有序、高效； 經過施行5S活動，能使企業的現場整潔、标準、有序，推進現場标準化、目視化和節省化，推進員工素養的提升，為公司其他的管理改善打好根底。
三、管理思想轉變、工作方法改善； 經過繼續的精益化管理循環，中小公司的管理者能夠及時發現管理中存在的疑問，有利于及時改善管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。
四、員工素質提高推進共同發展； 經過員工的廣泛參加與精益化管理實踐，培育員工“消滅浪費、精益做事、全員改善”的管理理念，使員工在推行精益化管理的一起，感受到參加公司管理中的氛圍，進而促進員工樹立精益思想、質量認識，提高員工發現問題、解決問題的能力，讓整體提高員工綜合素質，有利于增強基層員工管理生機，有利于公司後備人才的培養。
精益管理推行步驟
1.組織流程再造。對企業流程進行再造，即通過适當合并關系緊密的部門實現組織的扁平化、建立跨部門的團隊使全員參與管理，目的是建立起快速、靈活、高效率的組織機制。
2.生産流程優化。生産流程優化的成功實施将改善企業的核心競争力，改善企業内部經營環境。生産流程優化的具體内容：優化核心生産流程，是提高企業競争力的關鍵所在;平衡系統工序協同環節，以保證整個生産過程有條不紊、均衡穩定;完善價值鍊，建立适應市場的采購和營銷新機制;構建快捷、高效、高質的物流管理系統。
3.采用後工序拉動方式。結合材大于鋼、鋼大于鐵、熟料大于鐵的産能實際，按訂單組織生産，強化過程控制，減少中間産品庫存，降低過程損耗。
4.準時化生産。推行準時生産方式，各生産廠運用适時适量生産、彈性配置生産作業等手段，保證質量、實現零庫存。相關措施有：評估生産工藝設備能力，根據設備能力，制定包含産品的資源結構、鋼種規格、關鍵工序的能力等的月計劃資源結構;實施六西格瑪管理，縮短交貨期，提高合同兌現率;盤活庫存，杜絕“死庫存”，實施“精準庫存”管理;對鋼種成分和工藝路線再設計，提高生産的柔性生産能力，以滿足顧客的需求。
5.宣貫新版質量方針，推行全面質量管理。緻力于“以質量管理為核心的生産管理模式”的建立，全方位突出預知性管理。堅持質量與效益并舉、兼顧的原則，形成部門聯動機制，突出設備狀況對生産和質量的保障。
6.強化生産現場“5S”管理，營造安全舒适的工作環境。
7.以提升風險控制體系能力為目标，推進風險控制工作。以風險為導向，不斷優化内部控制評估标準，通過持續的内部控制自我評估和改進，推進内管控體系能力的不斷提升。
8.建立精益生産決策管控體系。體系由生産決策與控制、市場分析、财務分析、采購監控、生産監控、銷售監控6個子系統組成。
精益管理原則
一、識别價值流
價值流是使一個特定産品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是：在從概念設想，通過細節設計與工程，到投産的全過程中的解決問題的任務；在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務；在從原材料制成最終産品，送到用戶手中的物質轉化任務。确定每個産品的價值流是精益生産的第二步。
特别是，價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：⑴有很多明确的創造價值的步驟；⑵有很多雖然不創造價值，但在現有技術和生産條件下不可避免的其他步驟（我們稱之為一型浪費）；⑶還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟（我們稱之為二型浪費）。
如果用這種方法去檢驗我們的生産過程，你就會發現，原來在我們習以為常的生産方式當中，竟然存在如此多的浪費，更為重要的是：我們對此還是一無所知。
現代社會，企業的外購項目逐漸增加而自制項目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自願組成聯合，一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢驗美一個創造價值的步驟，而且要持續到産品的最後。
二、精确的确定産品的價值
精益思想的關鍵出發點是價值。精确的确定産品的價值是精益生産的重要前提和根本保證。在全球範圍内，多數的企業有這樣一個思想誤區：我們的顧客認為價值是由生産者創造的，生産者的勞動是價值形成的原因，也是生産者之所以存在的理由；在歐洲，尤其是德國，公司的高級管理者們很熱衷于提高他們産品的性能和生産工藝的水平（他們認為這是産品的價值所在），然後向他們的顧客去介紹和推銷自己的産品，雖然他們産品的功能在用戶看來并不實用；
到了日本，企業在定義産品的價值時，更注意創造價值的地點，甚至在豐田這個精益生産的先驅企業，為了滿足國内社會對于長期雇傭和穩定零部件協作商關系的需要，大多數的高級管理人員在定義價值時，也是先考慮怎樣在國内設計和制造産品。
抛開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談，價值的定義到處被現存的組織、技術、未折舊的資産的力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經買到的材料和設備來生産這種産品。如果用戶不接受，我們可以調整價格，或者增加一些裝飾品。”而實際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。
因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的産品精确定義價值。
三、價值流流動
這是精益生産中最精彩的階段：要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而多數管理者仍然認為，各種活動都應該按照類型分組，以便能夠有效的運作也易于管理。
在汽車制造業，亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生産轉變為連續流動生産，使福特的T型車的總裝工作量減少了90%。同樣，福特把這種原理應用到其他生産過程，由此大大提高了整個生産過程的生産率。但是，福特隻是發現了特例，而真正的挑戰在于：在少量生産時期創造連續流動。
精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種産品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。
四、盡善盡美
當各種組織開始精确的确定價值、識别出整個價值流、使得特定産品創造價值的各個步驟連續流動起來并且讓用戶從企業拉動價值時，奇迹就開始出現了。它表現為，在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的産品時，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間，盡善盡美，這個精益思想的第五原則，看起來就不象是一種胡思亂想了。
為什麼會是這樣呢？因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隐藏的浪費。你越是使勁拉動，阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來，從而也就能将他們排除。專職産品團隊直接與用戶對話，總能更精确地确定價值，并且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。
追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人，從分包商、第一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工，都可以看到所有的事，因而易于發現創造價值的較好方法。而且，員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特征，也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從産品開發、接單和生産流動中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧客滿意時，傳統管理中大部分的“胡蘿蔔加大棒”的方法也就不必要了。
五、顧客拉動
從“部門”和“批量”轉化到“生産團隊”和“流動”，第一個可見的效果是：從概念投産、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以後，需要幾年才能設計出來的産品，在幾個月内就可以完成；需要若幹天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系統可以使正在生産的所有産品進行任意組合，所以變了的需求可以及時得到滿足。
精益生産的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下子節省下大量資金。它确實是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排産和制造出用戶真正需要的産品的能力，就意味着你可以抛開銷售預測，直接按用戶告訴你的實際要求生産就行了。這就是說，你可以讓用戶從你那裡按照需求拉動産品，而不是把用戶不想要的産品硬推給用戶。
六、趕快行動
當我們具備了精益的理念，向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的目标，這也是最具難度的一步。
首先從克服現存于灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速産生使你的機構不能小視的效果，你需要一位變革代理人，還需要掌握精益知識的精髓（也可由多人掌握），以某種類型的危機作為變革的杠杆、畫出一個價值流圖，堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。
