内容簡介
德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及判斷力，成了組織績效表現的關鍵資源。因此，惟有找對人，擺對位置，從旁協助，才可能有“對”的成果。德魯克對人總是以正面（用人之長）評價，對事則是以負面（高标要标）評估，是各類組織惟一最高的指導原則。
《管理的實踐》一書即以管理的本質切入——就管理者的角色、職務、功能的認知及其未來面臨的挑戰，有着精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘與實務。
全書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其内涵。
第一部分德魯克先以一個企業的實例點出了：我們的事業是什麼？我們的事業将是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？以及企業的目标、成果與生産的原則。
第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目标管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神（即企業文化）的完整性。
第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗标準及績效，同時也說明了五種組織結構之優缺點，與适用的大、中、小型企業及其限制條件。
第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巅峰績效的組織。
第五部分德魯克描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什麼，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。
圖書目錄
推薦序一(邵明路)
推薦序二(趙曙明)
推薦序三(那國毅)
推薦序四(詹文明)
彼得·德魯克自序
概論管理的本質
第1章管理層的角色
第2章管理層的職責
第3章管理層面臨的挑戰
第一部分管理企業
第4章西爾斯公司的故事
第5章企業是什麼
第6章我們的事業是什麼，我們的
事業應該是什麼
第7章企業的目标
第8章今天的決策，明天的成果
第9章生産的原則
第二部分管理管理者
第10章福特的故事
第11章目标管理與自我控制
第12章管理者必須管理
第13章組織的精神
第14章首席執行官與董事會
第15章培養管理者
第三部分管理的結構
第16章企業需要哪一種結構
第17章建立管理結構
第18章大企業、小企業和成長中的企業
第四部分管理員工和工作
第19章IBM的故事
第20章雇傭整個人
第21章人事管理是否已告徹底失敗
第22章創造巅峰績效的組織
第23章激勵員工創造最佳績效
第24章經濟層面
第25章主管
第26章專業人員
第五部分當一名管理者意味着什麼
第27章管理者及其工作
第28章做決策
第29章未來的管理者
結語管理層的責任
作品摘要
自動化并不是以“技術”為其特征。就像其他技術一樣，自動化主要是各種觀念構成的體系，它的技術方面是其結果，而非原因。
第一個概念十分抽象：在看似變動的現象背後，其實隐藏着一種穩定而可預測的基本形态。第二個概念是關于工作的本質。新科技不像早期的單件生産，強調技能是整合性的工作原則；也不像亨利·福特的大量生産概念，以産品為導向，強調整廠原則，也就是整個工廠都采用單一産品的大量生産模式。新科技強調的是流程，把流程看成整合而協調的整體，目的是産生最佳流程──能以最低的成本和最小的投入，穩定地生産出最多樣的産品。的确，流程中的變化和波動越少，則能生産的産品種類可能就越多。
最後，新科技包含了一種控制的觀念，試圖在手段和目的、投入和産出之間保持平衡。自動化要求預先建立起重要機制，因此，對于生産流程能夠有預先設定并自我啟動的控制機制。控制的機制可能非常簡單。
……“機械化”不能代表自動化本身。它隻是“自動化”的結果，而不是自動化不可或缺的要素。有很多例子顯示，即使一條輸送帶都沒有，也能達到大量生産的成效，例如票據交換所中的支票分類工作。我們将會看到許多成功自動化的例子都沒有用到任何“自動化的工具”，更看不到任何一個“按鈕”。所以，在自動化的過程中，技術、工具和原理都由任務決定，也因任務而異。自動化并非由這幾個因素所組成，自動化也不完全系于技術、工具和原理的應用上。自動化是把工作組織起來的一種概念，因此既适用于銷售組織和行政作業，也同樣适用于工業生産。
……許多人都認為，新科技出現後，機器人将取代人力，這種說法大錯特錯。我的學生有一次對我說：“我負責操作模拟電腦已經有一段時間了，我仍然很震驚，竟然有這麼多企業界人士相信我是受這部機器支配。”事實上（雖然一定會出現人力遭到取代的問題），新科技出現後，一定會雇傭更多的人，尤其是技術高超、訓練有素的人員。20年前，大家都認為大量生産的技術，即過去的工業革命會導緻許多人失業。
今天，我們知道凡是引進大量生産技術的地方，工作機會都快速增加。但是許多人仍然相信，大量生産作業以非技術性員工取代了技術性員工，今天我們業已知道了這種說法的謬誤。舉例來說，美國是最大規模采用大量生産方式的國家，但在不同種類的員工中，訓練有素的技術員工無論在數量或比例上都成長最快。而過去那種純粹貢獻體力、真正的非技術性員工今天已經搖身一變為半技術性的機器操作員──具備較高的技能，受過比較好的教育，能創造更多的财富，生活水準更比過去大幅提升。目前發生的技術改變将會把這個過程更往前推進一大步，不但不會導緻勞動力過剩，反而會需要大量技術高超、訓練有素的人力──需要管理者來思考規劃，需要訓練有素的技師和工人來設計新工具，并且生産、維修、操作這些工具。的确，我們幾乎可以确定，無論在任何國家，這樣的轉變如果要快速普及，主要障礙就在于受過訓練的人力不足。
引自第三章管理層面臨的挑戰
作者簡介
彼得·德魯克：1909年生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的财團的經濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。
他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯克成為當年“總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
2005年11月11日，彼得·德魯克以95歲高齡辭世。
作品評價
《管理的實踐》提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統化的管理知識。這本書問市後，不僅在美國一炮而紅，而且在全球各地也都非常成功，包括在歐洲，拉丁美洲，尤其在日本更是備受重視。日本人認為這本書的觀念奠定了他們經濟成功與工業發展的基石。
本書的根本目的在于通過對管理原則、責任和實踐的研究，探索如何建立有效的管理機制和制度。而衡量一種管理制度是否有效的标準就在于該制度能否将管理者個人特征的影響降到最低。
