王水福:中國電梯協會理事-中文百科頻道

人物概述

王水福和他的西子聯合控股集團其實并不陌生。但我們相信之前大家對于王水福的印象更多的是定格在做電梯或者鍋爐上面，而實際上這并不是王水福和他的西子的全部。今年3月份，西子聯合突然介入百貨業，以3億多元的價格協議受讓了百大集團第一大股東杭州投資控股有限公司所持的29.93%的國有股。

随後，與銀泰展開了曠日持久的百大第一大股東位置的争奪。9月，王水福又與宋衛平攜手，成立了綠城西子房産集團的聯合體。王水福說：“這次收購百大，是我們第一次介入資本市場，對于我們來說，資本市場是陌生的。所以，這一路走過來，我們秉承了一貫腳踏實地、一步一個腳印的作風。”相信當王水福走過2006年，我們也會對他有了一個更為全面的認識。他不僅僅安樂于自己的電梯中，畢竟對于很多人來說，電梯的空間确實過于狹窄。

生平經曆

會做人

“合作重于競争”、“誠信”是西子聯合控股公司的宗旨，按照王水福的話來說是“會做人是财富”。王水福說，誠信，已經成為西子全公司上下的一種共識；為客戶提供優質服務，已經成為一種習慣，公司提倡“無界限服務”，是我們的電梯要提供優質服務，不是我們的電梯也要提供優質服務。與美國奧的斯合資5年，在美方控股80%的情況下，法人代表、總經理都是中方人員，這在合資企業裡十分罕見。王水福一語道破其中的奧妙：“其實美方之所以能放心把這個公司交給我們管理，就在于我們的誠信赢得了對方的信任，這是一個良好的基礎，也是‘西子’的特色。”

敢放棄

市場從來以成敗論英雄。大浪淘沙，滄海桑田，惟一不變的準則是看誰能永遠站在領跑線上。從頗有争議伴随着陣痛的合資到産生巨大效益赢得認可，再到将國有企業收至麾下，接下來與三菱、GE、阿爾斯通等國際巨頭的密切接觸，憑着獨特的合作理念，“西子”駛入了更廣闊的未來。然而在這些合作中，王水福放棄了很多，反而收獲了更多。

1997年合資時，美方占西子奧的斯30%股份，中方占70%股份。到2000年8月，規定的5年股份轉讓期限還未滿，美方提出要提前控股，中方欣然同意，并且讓美方的股份上升到80%。很多人對此感到意外與不解，覺得企業效益這麼好，還讓美方控股80%，這個決定很傻。

王水福的賬是這樣算的：當時美國奧的斯公司在中國有三個基地，其中與西子的合資最晚。如果不擴大美國公司在“西子”的股份，那麼尖端技術和最新管理理念就不會來到杭州。“給他們更多利益，讓他們把杭州的公司當成美國自己的公司，這樣他們才會毫無保留地把最新技術和最好的管理帶來”。西子奧的斯如果能獲取這些資源，必将為企業發展提供充足的動力；況且，1300多名員工不出國門就可以學到最先進的技術、管理和理念，這不正是一種合作雙方想要達到的雙赢境界嗎？

正如王水福所分析的，美方控股後，很快就把世界最先進的無機房、無齒輪的第二代電梯技術引進西子奧的斯，西子奧的斯由此迅速與世界電梯産品革命浪潮接上了軌，西子奧的斯品牌也由此在國内迅速奠定了超越同行的知名度。同時，這一“放棄”還換來了西子其它産業的快速發展——成立西子孚信科技有限，生産立體車庫和電梯零部件。

對此，王水福有一個“退與進”的辨證——西子奧的斯的股份我退一步，西子孚信我就可以進三步，與美國奧的斯合資不是西子事業的終點，而是新的起點。“退一步海闊天高”，這句話形容西子“放棄是為了更多的獲得”是最恰當不過了。

善合作

儒雅的王水福提醒與會的聽衆們重溫一下《西遊記》中唐僧師徒經過九九八十一難才取回真經的故事。寥寥數語折射出王水福獨到的領悟，這就是“西遊記團隊”理論——善于發揮企業團隊裡每一個人的作用，使“孫悟空”、“豬八戒”、“沙和尚”們各得其所，才是王水福能夠在硝煙彌漫的商戰中得以偷閑賞月的原因。

王水福認為，現在社會上對企業家這個概念的理解有誤，大家提起企業家總會想起某一個人。一個成功的企業家後面應該凝聚了多少人的智慧和汗水啊！所謂企業家的家，就不是一個人，而是一群人，是一個團隊。企業家的精神可以有很多内涵，但其中最重要的是團隊精神。因此，他提醒清華學子，團隊學習是培養人的重要手段。

個人成就

1994年10月，浙江西子電梯集團公司成立，次年被批準為國家級集團。但這距離董事長王水福的事業夢想仍舊遙遠。當時的情況是，國内電梯市場的勢力範圍基本由幾大合資公司劃分完畢，對于西子這樣草根起家、在各大闆塊夾縫之中掙紮的本土公司來說，電梯研發、技術、品牌等方面的競争力着實乏善可陳，賣點僅在營銷網絡和服務上。

在左思右想後，王水福萌生了“合資借力”的主意。西子集團高層在反複醞釀後，作出了與世界電梯巨頭——美國奧的斯(OTIS)電梯公司合資的決策，而奧的斯也破例放棄了控股的原則，應允由西子控股70%。同時雙方約定，五年以後再進行股權交易談判，讓OTIS公司控股。果然，美方控股後，世界最先進的無機房、無齒輪的第二代電梯技術很快轉讓給了西子奧的斯，推行奧的斯精益生産方式後的企業年産量兩年就翻了一番。

到2004年，西子奧的斯的電(扶)梯訂單台量突破10000台，2005年更是達到15000台，穩居國内行業三強，自動扶梯産量成為世界第一。繼奧的斯之後，日本石川島(IUK)、三菱重工和美國GE等世界500強紛至沓來，西子在立體車庫、盾構機、鍋爐等幾大闆塊上的合資、合作風暴愈刮愈猛烈，王水福的“多方借力”也更加輕車熟路。在國内不少民營企業對合資仍持保留态度的時候，秉持“産業專業化，資本多元化”的西子在這條跨國界、跨領域學習的路上走得大步流星、不卑不亢。

王水福曾經有一個“百億西子”的美好願景，按照精确的“數據管理”，即使西子聯合按照每年15%的速度發展，4年後西子的百億計劃也如闆上釘釘，而顯而易見的是，西子近年的發展步速絕對不止這個數量級。