泰羅制:測定時間和研究動作的工作方法-中文百科頻道

意義

現代管理科學的起點

弗雷德裡克溫斯洛泰羅（FrederickW.Taylor），1856年出生于美國賓夕法尼亞傑曼頓的一個富裕的律師家庭。早年學習勤奮，閱讀了許多古典著作，并以優異成績考入哈佛大學。但因故離開法律學院而去費城恩特普裡斯水壓工廠當了4年的學徒工。1878年，泰羅轉到費城米德維爾鋼鐵廠當一名普通工人，僅用6年的時間就晉升為總工程師，創造了職業生涯的奇迹。在米德維爾的12年（1878―1890）裡，他邊實踐邊研究，總結并提煉出以工時制、計件工資制和任務管理制為核心的“泰羅制”，奠定了其作為“科學管理之父”的曆史地位。

泰羅的科學管理思想形成于19世紀末20世紀初，其根本内容在于如何提高企業生産效率。當時，美國資本主義經濟發展很快，企業規模迅速擴大，但由于生産混亂，勞資關系緊張，工人“磨洋工”現象大量存在，導緻企業生産效率低下。泰羅認為，企業效率低的主要原因是管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學指導。因此，必須把科學知識和科學研究系統運用于管理實踐，科學地挑選和培訓工人，科學地研究工人的生産過程和工作環境，并據此制定出嚴格的規章制度和合理的日工作量，采用差别計件工資調動工人的積極性，實行管理的例外原則。

1898到1901年期間泰羅在伯利恒鋼鐵公司将他的理論進行試驗，并且大獲成功。這引起了無數渴求科學知識的其他企業的向往，很多企業邀請他前去講學和指導，其中包括大名鼎鼎的美國陸軍軍械部、布魯克林海軍造船廠等。在這些工廠中，泰羅的科學管理理論同樣取得了成功，這導緻了泰羅的後半生幾乎就是專門以宣傳科學管理為職業，也導緻了世界第一個職業管理咨詢師的産生。在泰羅及一大批同樣傑出的追随者，如甘特、吉爾布雷斯等的推廣下，科學管理運動興盛一時。由于科學管理以提高企業生産效率為宗旨，以泰羅為首的工程師也因此被稱為效率工程師。

由于科學管理運動，1906年泰羅本人擔任了聲譽很高的美國機械工程師協會主席。從1909年起，泰羅每年冬天都被邀請到哈佛大學講課。可以說，上個世紀初期美國的大規模生産運動就是以泰羅的科學管理思想為指導的，福特的流水線生産方式就是其中的典型。在東方，新生的社會主義國家急切希望提高生産效率以和資本主義世界進行競争。泰羅科學管理的神奇功效極大地鼓舞了列甯，他對泰羅制極為推崇。他說，泰羅制是資本主義的最新發明，同資本主義的其他一切進步的東西一樣，一方面是資産階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就。

至今，泰羅提出的科學管理理論依然被認為是現代管理科學發展的起點。正如著名管理學家厄威克所說：目前所謂現代管理方法，如果不說是絕大多數，至少有許多可以追溯到泰羅及其追随者半個世紀以前提出的思想。德魯克也在其經典着作《管理的實踐》和《後資本主義社會》中說，泰羅是人類曆史上第一個開始對工作進行研究的人。在這之前，人們隻有關于人的知識、關于工具的知識，但是對工作本身毫無了解。正由于泰羅對工作的科學研究，才使得工人的生産效率能夠成倍提高，才導緻了現代管理學的産生。

簡化導緻誤解

與大多數偉大的管理思想一樣，泰羅的科學管理思想在獲得榮譽的同時，也引起了世人極大的誤解。在這一點上，泰羅尤其嚴重。早在1911年，工會就開始有組織地對泰羅制發動全面的鬥争。工會認為，泰羅制是現代的奴隸制度，是資本家用來剝削工人的新方法，影響了工人的健康和工資，增加了工人的工作強度。由于工會的罷工，美國國會衆議院組成了特别調查委員會進行調查，泰羅被迫在4天的時間内出庭作證12個小時。證詞中充滿了工人對泰羅的尖銳提問和敵視。

在學術界，泰羅制也一直被視為人際關系學派的反面典型進行批判。人們批判泰羅有關經濟人的假設，批判泰羅制造成了工人和管理層對立，批判泰羅制造計劃和執行職能的分離。在今天，泰羅更多地是作為一種反面理論而存在的，沒有人認識到他的貢獻和價值。然而，我們都是站在巨人的肩膀上成長的，泰羅的科學管理思想不僅在當時曆史條件下具有偉大的進步意義，在如今同樣也閃爍着思想的光芒。隻不過我們很多人并沒有真正了解他的思想而已。

一個偉大的理論隻有通過簡化才能夠被大衆所接受，但簡化同樣造成了大衆對理論的誤解。如今，人們認識到的科學管理隻是工作時間研究、差别計件工資制、職能工長制等工具和方法。

(1)通過“動作研究”，制定“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理；

(2)挑選和培訓出第一流的工人；

(3)使工人的操作、工具、環境等标準化，即标準化原理；

(4)實行計件工資制；

(5)把計劃職能和執行職能分開，前者由管理部門來承擔；

(6)實行職能工長制；

(7)管理人員隻保留對例外事項的決策權和監督權，這就是所謂的例外原則。

科學管理确實是由這些工具構成的，但科學管理究竟是什麼呢？泰羅說：“科學管理是過去就存在的各種要素的集成，即把原來的知識收集起來，加以分析、組合并歸類成規律和規則，從而形成一門科學。通過科學管理，工人和管理者之間彼此和睦相處，在對待各自職能方面，精神面貌上有了徹底改變，兩者之間的職責有了新的分工，其親密無間、友善協作的程度在過去的管理制度下是無法達到的。”（《科學管理原理》，機械工業出版社，2007年，107～108頁）

泰羅在國會上作證時的講話進一步闡明了什麼不是科學管理，什麼是科學管理。

“科學管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學管理不是一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工作制，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃；科學管理不是拿着秒表觀察一個人的工作并記下他的情況；它不是工時研究，不是動作研究或對工人動作的分析；科學管理不是印制一大批表格并将表格發給一些人，而且說：‘這就是你們的制度，照着辦吧’；不是分工工長制或職能工長制；不是在談到科學管理時一般人所想到的任何方法。

一般人在聽到‘科學管理’這個詞時就會想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學管理不是其中的任何一種方法……那麼，科學管理在實質上包含着要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工廠、監工、企業所有人、董事會——同樣進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。

沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。”（轉引自[美]丹尼爾A.雷恩《管理思想的演變》169頁，中國社會科學出版社，2000年版）

在過去，有效完成工作的知識隻是以師傅傳給徒弟的形式存在，沒有人對如何更有效完成工作進行分析，沒有人真正對工人的生産效率負責，沒有真正意義上的管理者。正是由于科學管理通過工作分析與工作執行的分離，才能夠以科學的知識代替過去的經驗，工人和管理者之間的利益協調代替分歧，最大的産出代替有限制的産出，才能夠産生現代意義上的管理。從這個意義上來講，管理職能、管理階層的産生就是從泰羅的科學管理開始的。科學管理的偉大意義也真是如此。

在今天，當我們再讀泰羅的《科學管理原理》這本着作時，一方面需要管理學理論工作者和研究者認真閱讀原着，把握原着的思想，不要囫囵吞棗，人雲亦雲；另外一個方面，曆史往往不斷重複過去。在如今的中國，科學管理的思想同樣具有很高的實踐價值。當我們企業在強調細節管理、有效執行的時候，實際上也就是在強調對工作的分析和研究。當我們在強調勞資合作的時候，我們也就是強調用科學的方法研究工作，将蛋糕做大，從而雙方都能夠獲益。最原始的思想往往也是最充滿智慧、單純和核心的思想。

變革

泰羅制促進了資本主義社會的轉型

人類社會活動的曆史是一個進步的過程，在客觀上總是表現為若幹個不同的社會形态的正向更替與轉化。新舊兩種不同的社會形态之間，在每一種社會形态中的兩個不同發展階段之間，存在着明顯的過渡時期，過渡時期社會系統的構成要素及其結構會發生重大的改變，這就是社會轉型。在社會整體性的進步中，沒有相應的管理創新，社會轉型的順利實現是不可能的。在這個問題上，泰羅制對資本主義社會轉型所産生的影響是巨大的。

單從經濟學和企業管理的角度來看，泰羅制隻不過是一組新的以生産作業為對象的管理技術、管理方法的集合。無論是工時研究、分工與專業化、标準化、員工培訓、職能化組織設計，還是各種各樣的效率工資，都不過是提高勞動生産效率的手段。但實際上，泰羅制不隻是一種有關生産作業的管理方法與技術，而且是資本主義社會裡的一場社會變革。這場變革以管理方式的改進為切入點，生産的基本要素得以重組，社會達成了新的共識(即泰羅所謂的“心理革命”)，培育并形成了新的社會階層結構。

試點

以美國為例，在泰羅制被廣泛推廣的20世紀初，美國的經濟和社會發生了巨大的變化。除了經濟的高速發展以外，職業經理人開始出現，構成了美國中産階級新的中堅力量。從此，美國的所謂“白領”，由以律師、記者、醫生為主體逐步轉向以經理人員為主體。計劃與執行的分離，使藍領和白領形成不同的社會群體；而所有者退出經營管理，又使公司治理結構産生了重大變化。所有這些，正是由于泰羅制強調科學知識在生産經營過程中的運用，用科學知識和相應的組織制度來規範和引導個人或集團的社會行為，從而為資本主義生産和社會運行提供了新的整合方式。

從此出發，泰羅制在企業經營體制上進行的微觀變革，靜悄悄地演變成為社會結構的宏觀變革。在技術創新與社會變遷的互動過程中，管理創新起着重要的中介作用，成為推動社會轉型的重要力量。事實上，也許通過從微觀上的管理體制的變革來實現社會結構的宏觀上的變遷，社會進步的成本更小一些，社會結構轉型的效果也更好一些。

與福特制比較

流水作業線

福特制是典型的資本主義大工業生産的組織形式，代表了傳統機器大工業生産的最高水平。工業化時代的主題，就是追求更多的産量，創造更大的市場。對此，泰羅進行了理論上的創建，而福特采取了實踐上的行動。

美國人喜歡做夢，馬丁·路德·金的《我有一個夢想》脍炙人口，傳遍世界。但人們似乎不記得，老福特也曾做過夢，他的夢想，就是每一個自食其力的美國人都有一輛福特車，同他的家人一起在上帝的廣袤土地上共享快樂時光。為了實現他的夢想，他創立了流水作業線。

老福特一直不承認他與泰羅制之間的關系，甚至說，他的靈感來自于芝加哥的屠宰廠，屠宰廠是把一個個“部件”依次卸下來，他則是把一個個部件裝上去。但在實際上，如果沒有泰羅倡導的标準化，如果沒有甘特設計的控制圖表，老福特的夢想隻不過是夢想而已。正是泰羅制的廣泛推行，為流水作業線提供了技術支撐。

1913年，亨利·福特運用當時企業推廣泰羅制的技術成果，創建了世界上第一條流水生産線。福特不僅設計出完善的裝配線和統一精确的通用零部件，還創造出依靠非熟練工人在中心裝配線上使用通用零件的大規模生産方式。依照“隻需按工序将工具和人排列起來，以便能夠在盡量短的時間内完成零配件的裝配”（《福特自傳》）的裝配線工作原理，進一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實現了機械化的大批量生産。

由于福特制極大促進了生産工藝過程和産品的标準化，工業制成品被大量生産出來，尤其是花樣百出的日用消費品，在流水線上變成了标準化商品，被大規模地制造出來時，規模經濟誕生了，勞動生産率提高了，原來買不起相關商品的人成為新的消費群體，市場被創造出來了。從這一意義上可以說，福特制是對泰羅制改進和完善的生産組織方式。

擴大生産規模，增加經濟效益，降低成本，在這時成為提高企業競争力的核心内容。福特和泰羅不約而同地關注同一個問題。不過，泰羅是從工廠管理出發，福特則是從社會效應出發。用經濟學的方法看，兩人看待問題的視角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有邏輯上的銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開辟不出來。

泰羅為降低成本創立了路徑，每當成本下降了，福特就以一種特别的熱情來下調T型車的價格。1908年，福特生産了6000輛T型車，每輛售價850美元；到了1916年，他賣出6萬輛，每輛售價為360美元；在T型車銷售的最後一年中，第1500萬輛車走下生産線，售價僅為290美元。福特以其極具特色而簡明扼要的方式說：“轎車價格每降低1美元，我就可以新增1000個購買者”。

分工協作

在生産組織方面，泰羅制明确提出管理層和作業層分離，要做到科學管理，必須把計劃（管理）和執行（作業）的職能分離，把“企業中巨大的、非常繁重的責任和負擔”，包括定單分析、研究制定工時定額、分批制造成本、掌握原材料、庫存品的動态情況等一切需管理協調的工作從車間分離出去，全部由企業管理層來承擔，工段長和工人僅僅依照标準、按定額執行工作任務。同時，計劃（管理）部門必須經常把工人執行的實際情況同制定的标準比較，以便有效的進行控制。

與泰羅制相對應的福特制，其生産方式的主要特點是等級分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯系的、流水線式的線性生産組織形式。顯然，在福特制中，徹底實現了泰羅制的“計劃與執行分離”。老福特認為：“降低部分工人的思考的必要性和将工人的移動次數減至最低，因為工人移動一次隻可能做一件事。”“我們希望工人隻做那些要求必須做的事情。組織是高度分工的，一部分與另一部分是相互依賴的，我們一刻也不能允許讓工人按他們自己的方式來工作，沒有最嚴格的紀律，我們就會陷入極大的混亂。”這種思路，同泰羅毫無區别。在具體做法上，福特把T型車的整個生産過程分解為84個步驟。

如果說泰羅制着眼于個人生産動作的科學化，那麼福特制則着眼于生産全過程的科學管理方式。

在泰羅眼中，規範化、制度化是企業大規模生産的基本要求，是先進管理思想實施的基礎，更是實現科學管理的依據。隻有制定嚴格的規範，企業具體工作才會依章行事，主管人員才能把主要精力集中在企業大政方針的制定和少數例外事件的處理上，工人的行動才能有章可循。否則，勢必造成管理的随意和生産的混亂。

與泰羅類似，福特制的運行主要建立在三個原則的基礎上：首先，腦力勞動和體力勞動分工絕對明确：設計人員負責設計，管理人員負責監督，工人隻需要完成簡單動作；其次，利用泰羅制，将流水線上的分工專業化到最細微的地步，保證每個工人都能夠以最簡單的方法完成工作；第三，尋找最佳的生産模式，無論在設計、生産、管理上都需要尋找最佳的模式，達到提高效率和節省成本的目的。

1913年夏天，在福特工廠的所有車間，全部安裝了自動生産流水線，産品的生産工序被分割成為一個個的環節，工人之間的分工更為細緻，産品的質量和産量都大幅度提高。川流不息的傳送帶，把整個工廠聯系在一起。如果說泰羅制的更多成分還隻是停留在理論上的話，那麼福特制從誕生之日起就被應用于生産實踐。這種生産線對于整個資本主義世界都産生了巨大的影響。僅以福特汽車公司為例，1913—1914年，福特汽車公司的生産再次實現了翻番，可是在此期間工人的數量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。

人性化管理

泰羅和福特在對待員工的問題上都很積極，體恤員工的工作和生活。可以說，兩人都是人性化管理的倡導者。

泰羅特别重視人的作用，他在《車間管理》中強調：“任何一種制度都不能不需要真正的人。制度和誠實可靠的人都是需要的，而在實施最好的制度後，其成就将與管理的能力、言行一緻性和管理中受人尊重的權威的高低相一緻。”因而，泰羅制不僅注重對效率的追求，還在各個工廠首次建立了人事部門。在推行泰羅制的企業中，人事部門負責職業分析選擇、培訓和引導公司員工，定期接見員工，傾聽員工的各種意見，照顧那些因發生事故或生病而不能工作的員工。這個部門在改善勞資關系，赢得工人的尊重和信賴方面，具有重要的作用。在一定意義上可以說，離開了對工人的關懷，不能調動工人的積極性，就沒有泰羅制。

同樣，亨利·福特也對員工問題極為關注。為了宣傳福特公司要求的勤勞、節儉等優良品質，同時也是對員工的行為進行調查監視，福特汽車公司于1914年成立了專門的“福特社會學部”，主要負責将福特公司員工們的個人生活“标準化”。起初，這個部門有30名調查員，專門負責到員工的家訪工作，看員工們空閑時間是否都用在了有益的事情上，家庭是否幹淨衛生，員工是否酗酒等，回來後向公司彙報哪些人合格，哪些人不合格，哪些人進廠時撒了謊等等。這種方法由于實行難度太大也太麻煩，後來福特才把這種家訪改為對工人進行生活指導和教育培訓。

到了1919年，這個部門已經膨脹為150人，先後由福特稱為“天才的人事幹部”的約翰·李和福特家族的密友塞缪爾·馬奎斯負責。

利潤共享原則

泰羅制和福特制均強調勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，勞資雙方并不是對立關系，而是協作、雙赢的關系。德魯克曾在《新現實》中稱贊道：泰羅表明：增加生産的真正潛力在于“更聰明”地工作。他不僅極大地提高了産量，而且在增加工人工資的同時使降低産品價格和增加對産品的要求成為可能(事實上，泰羅要求工廠主必須大幅度提高工資，有時甚至高達3倍，否則，他拒絕提供幫助)。由于有了泰羅，就業的藍領工人的人數越多，相應的在收入和生活水準上“中産階級”和資産階級的人數也就越多。

德魯克從一個側面說明了泰羅制在提高生産效率，促進經濟和社會發展方面所起到了積極的作用。泰羅的指導思想是，勞動生産率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經濟發展中統一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎，在以體力勞動為主的那個時代，泰羅制對提高工效有着極為明顯的促進作用。

同樣的，亨利·福特也極為關注提高工人的工資，福特認為一個國家的興盛與這個國家人民的生活水平是有着密切聯系的。生活水平的提高又對應着工資的增長。1914年1月5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司将實現5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領到他自己的一份。”同時，公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。

員工日薪高達5美元，這在當時是整個行業平均水平的兩倍。1914～1916年，福特公司的稅後純利分别為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤共享原則”，這一年工人應當得到總共1120萬美元的工資，而福特隻支付了不到1000萬美元。盡管在福特的身上資本家的色彩比慈善家濃厚，盡管老福特比工人賺得更多，但不能不承認，福特的5美元工資制确實給工人帶來了實惠。

在5美元工作制實施後不久，福特就清醒地看到，日益嚴重的通貨膨脹已經抵消或部分抵消了新工資制帶給工人的好處。從1914～1918年底為止的4年間，根據當時美國勞工部的統計，在被調查的美國19座城市中，底特律城的通貨膨脹率高居榜首。于是福特開始設法解決這一問題。從1919年起，他開始建立消費合作社這一福利組織，向工人低價銷售一些生活用品。剛開始時，隻是一些雜貨和日用品，到後來則發展到供應糧食、衣服、鞋帽、燃料等一二十種商品。

例如，面包是用公司的農場所生産的小麥制作的；牛奶也來自公司的農場；為了确保公司的能源供應，福特還收購了一些煤礦，負責向公司提供生産和工人生活所需的燃料和能源。供應工人的所有商品，價錢比市面上便宜25%左右，采用現金交易，據統計，一年的營業額在1000萬美元以上。

在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如對于那些生病或年老的工人，福特就不願意采用發放救濟金或養老金的形式，而是采用自己獨特的方式來幫這些不幸的家庭。按照福特公司的規定，每當工人生病，工人的妻子兒女有到福特工廠工作的優先權，而且照樣給他們規定的工資。福特認為那些年老退休的工人應該由他的家庭或家族負擔，工廠不應該支付養老金，還是和對待那些生病工人的家庭一樣，給贍養退休老人的家庭或家族成員以在福特工廠工作的優先權。“隻有工作才能得到他應有的報酬。”

亨利·福特改變了社會，而他改變社會的思想基礎與泰羅高度一緻。如果說泰羅是側重于從理論上研究管理問題，那麼福特制就是身體力行實踐了泰羅的管理思想。在制造業的飛速發展中，泰羅制和福特制珠聯璧合，對世界産生了巨大的影響。

有趣的是，泰羅作為思想家，具有完美主義的傾向，而福特作為實踐家，具有專制主義的傾向。在管理方面，泰羅是虔誠的新教徒，而福特則是無神論者。泰羅反對工會，而股東反對福特。由于福特的利潤共享，股東普遍認為福特損害了他們的利益，工人則認為福特是他們的朋友，能夠為他們謀取最大福利。于是，福特公司拟議中的工會，被工人自發取消了，後來在福特的勸說下才重新成立。

老福特在政治上主張排猶，支持法西斯，在公司管理中實行高度獨裁。這一點，同泰羅推廣科學管理時的循循善誘相映成趣。在一定意義上，對完美理想的追求，同實踐中的極權操作，似乎是孿生兄弟。從泰羅到福特，我們似乎能看到一種若隐若現的邏輯線條。

與人際關系學派的相互影響

有不少着作都有意無意地把泰羅制和人際關系學派對立起來，這裡面存在着誤解、曲解和誇張。這兩個學派之間确有不同的地方，但也不乏共同的地方。有的管理學家曾經敏銳的指出，泰羅和梅奧二人，在企業的倫理取向上具有一緻性。二者與其說是互斥的，不如說是互補的。

對人的因素的關心在不斷增長，是在科學管理的倫理和目标範疇内開始的。那個時期，人成為組織中最重要的資産，科學管理的基本邏輯是：關心員工福利，能夠提高工作效率。因而，一批推行科學管理的專家在管理實踐中與早期行為科學的研究者走到了一起。科學管理要求管理部門為員工選擇合适的工作，充分挖掘員工的潛能，把他們安排在适當的崗位上，幫助他們不斷提高工作能力，并設法激勵他們發揮其最大的力量。這些都與早期行為科學的研究主題和研究目标相一緻。

與泰羅在科學管理中的做法相似，人際關系學派的大師們也借助了科學方法來研究組織行為，專注于對組織内的人際行為進行可觀察的研究。尤其是發源于實驗心理學的工業心理學，與科學管理在指導思想和技術方法上都具有高度的吻合性。二者都把重點放在了個人身上，都強調效率，都主張應用科學的方法來得到社會效益。二者的結合，誕生出了一批著名的研究者和實踐者，在這方面取得了出色成就的有克拉克、巴布科克和霍普夫等人。

華萊士·克拉克（W.Clark，1880～1948）華萊士·克拉克同泰羅制有着密切關系。他1902年畢業于辛辛那提大學，後來擔任雷明頓打字機公司的總經理秘書。他曾多年在甘特的管理咨詢公司服務，深得甘特思想的精髓。1928年以後，他開設了自己的咨詢公司，提供的管理服務範圍涉及波蘭、法國、英國等12個國家。

一般人都知道他在推廣甘特圖表上有着非凡的業績，但更為重要的是，克拉克把甘特思想中對人的重視也充分發揚光大，以至于後來的研究者都把他列入早期行為科學家的隊伍之中。他除獲得過波蘭的嘉獎外，還是史蒂文斯技術學院的名譽工程博士、美國機械工程師協會高級會員、法國土木工程學會會員、英國工業管理學會會員、捷克馬薩裡克學院院士、國際勞工局的科學顧問、國際科學管理委員會中的美國代表。

克拉克繼承并發揚了亨利·甘特的管理思想，他強調管理中對人的關心，以人為中心設計管理方案，并盡可能地改善工人的工作條件，謀求充分發揮人的作用。克拉克的宗旨有三：一是“消除妨礙工作流程通暢的所有障礙”，二是“自下而上地進行”，三是“不要把任何事物看成是靜止的或不可能的”。而這三點，都必須圍繞着組織中的人員展開。克拉克因在美國和許多國家推廣他的管理思想和方法而取得卓有成效的成績，于1934年榮獲美國機械工程師協會和管理學會授予的“甘特獎章”。

華萊士·克拉克着作較多，包括1921年的《工長技術》，1922年的《甘特圖表：管理的一個行之有效的工具》，1924年的《工廠布局》，1925年的《車間和辦公室中的表格》，1926年的《關于波蘭獨占企業的報告》，1944的《生産手冊》等。此外，克拉克還在各種工程和管理學會的會刊和技術及管理期刊中發表了大量論文。

喬治·德·艾伯特·巴布科克（GeorgeDeAlbertBabcock，1875～1942）。巴布科克是一位經曆豐富的管理者。他出生于猶他州科林納，1897年在紐約費爾菲爾德軍事學院畢業後，留在那裡當教師。1900年又上了珀杜大學，獲電機工程學士學位。此後，他曾經在錫拉丘茲大學任教，在富蘭克林汽車公司從助理監督幹到生産經理，一戰後期曾任美國遠征軍軍械供應主任，在伊利諾斯州的霍爾特制造公司任生産經理，籌建美國商務部的業務簡化處，在底特律的道奇兄弟公司任制造工程師和副總經理助理，後來又在北卡羅來納州經營自己的木材廠。

1934年以後為政府工作，擔任過民用工程局的地區工程師，農村電力局的管理工程師，聯邦工程局的工程管理處長等職。在當時的管理研究者中，他恐怕是任職最多、經曆最廣泛的一個人。

作為行為科學的先驅之一，巴布科克的特點，是把科學管理和早期行為科學研究緊密結合為一體。他的貢獻，都是在推行科學管理過程中做出的。在1908—1912年期間，巴布科克和泰羅最忠實的門徒卡爾·巴思一道，在富蘭克林汽車公司推行科學管理。在把泰羅制用于汽車工業的同時，對其進行了類似梅奧式的改造和發展。其後在他的多個工作崗位上，他都對推行科學管理不遺餘力，同時又把自己對管理的真知灼見滲透在其中。在職工咨詢、工資方案和計劃控制方面，他都有自己獨創式的貢獻。

在富蘭克林公司，巴布科克最早實行了職工咨詢制度，其基本内容，就是經理層與員工層的有效溝通，并加以制度化保證。這一創舉，比後來霍桑實驗推行的類似制度要早得多。梅奧在霍桑才發現了職工訪談的意義，提出把這種訪談作為改進管理方式的内容之一，而巴布科克早在富蘭克林公司就已經把這種咨詢訪談設計為整個管理制度的一個組成部分。在美國的一些工具書中，把巴布科克的職工咨詢制度稱為“企業管理當局在一個工業結構中針對人的方面的最早嘗試”。在工資報酬方面，巴布科克制定了一種經過改進的計算工資率的公式。

卡爾·巴思在為《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應用》一書所寫的序言中，以數學家的眼光對這一公式大加贊揚，稱：“巴布科克先生确定一個人基本工資率的公式，最早試圖以絕對公正的觀點，從所有各種可能的角度，來考慮這一問題”。這一公式的着眼點，是随着生活成本和職工個人績效的變化而自動調整基本工資率。在計劃和控制方面，巴布科克設計出了一種綜合性多用途控制闆，以形象地顯示計劃執行情況的方方面面。采用這種控制闆，能夠顯示出工廠中每一計劃的實際進展确切位置。他甚至還發明了用壓縮空氣管道來發布和傳送指令的方式。

後來在制造履帶拖拉機和築路機的霍爾特公司，在農村電力局等單位，他也推廣了這種控制版。在霍爾特公司，巴布科克制定了一個時間跨度為兩年、包含内容達二百萬項作業的日程安排，實際運行中全部如期完成。他的這些努力，可以與甘特圖表以及後來的關鍵線路法等貢獻相媲美。

巴布科克的主要着作是1917年出版的《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應用》。論文有1914年《應用科學管理的成果》、《工藝程序安排和調度》、《使有效的工廠更有效》，1915年《實際生産的精确控制》，1916年《以事實為依據來确定個人的工資率》等。

哈裡·亞瑟·霍普夫（HarryA.Hopf，1882～1949）哈裡·亞瑟·霍普夫的一生成就輝煌，他出生于倫敦，16歲時移居美國，一邊打工一邊求學，先後就讀于紐約大學商學院和法學院、哥倫比亞大學工商學院的夜校。在職業上，他從最低級的辦事員幹起，積累經驗，最後在1922年起開設了霍普夫管理咨詢公司，1936年當選為美國全國辦公室管理協會高級會員，1947年被管理促進協會授予“泰羅鑰匙”。霍普夫的名譽頭銜極多，包括瑞典的皇家北極星騎士，捷克馬薩裡克學院名譽院士，英國、法國、德國、瑞士等國管理學會的通訊會員等。

霍普夫是“最優學”的倡導者，對早期行為科學的發展做出了重大的貢獻，主要表現在管理中人的因素和管理及組織的性質等方面。就連管理學大師德魯克，早年還曾向他登門求教。在德魯克提出的“目标管理”中，就有霍普夫的啟示在内。霍普夫的管理研究，在一定程度上把科學管理和人類行為研究融彙到了一起。

霍普夫對高級經理人員的報酬問題有着獨到的見解。他曾經從事過多年的辦公室工作，在研究辦公室職員的工資報酬問題時，他發現很少有人研究高級經理人員薪酬。當時人們普遍認為，經理人員的工作與工人截然不同，複雜多變，不易衡量。霍普夫對此進行深入分析，批評當時通行的利潤分享、優先購買股票、部分薪水延期支付等報酬方案，主張把報酬與經理人員的績效挂鈎。為此，他提出了相應的衡量高級經理人員工作績效的原則和标準，建立起經理人員的績效工資體系。這一研究，彌補了當時管理學研究的一個薄弱環節。

霍普夫還從企業經營的整體出發，提出了“最優學”思想。他把最優狀态解釋為“一個工商企業使其規模、成本和人力等因素處于持久平衡，以便最大程度地實現企業目标的一種發展狀态”。從最優化出發，霍普夫重新确定了企業效益與社會服務的關系。他指出，工商企業往往首先追求收益最大化，其次才是為社會服務。也就是說，企業的服務，從屬于收益最大化。霍普夫認為，這種理念颠倒了企業社會職責與營利目标的關系，企業應該把為社會服務擺在首位，因為服務才能夠實現收益最大化。在這一點上，他和丹尼森的觀點異曲同工。

從整體性出發，霍普夫對一般人強調的“企業成長”也提出了異議。他通過對現實的分析指出，公司的成長目标往往是一個“虛假的朋友”。所謂企業成長，經常會為了某一部分利益而犧牲另一部分利益。所以，不宜片面追求企業成長，而應當努力使企業進入最優狀态，即實現并保持企業經營中的所有因素平衡，這種平衡，通過科學的設計、運用科學的方法可以達到。也就是說，霍普夫認為，科學方法不是用于某個局部，而是用于企業整體。這個整體包括了企業的政策、組織、人員、思想觀念等所有方面。由此，科學管理和人的因素被統一起來。

為了推廣自己的思想和方法，霍普夫創建了以他的姓氏命名的管理學會，并以此作為進行管理研究和教育的中心。他曾在1938年創建管理協會時說：“我将曾經從事過的許多活動的動機歸結為一種方案。這種方案曾經長期孕育在我的心中，這就是創建一個學會。這個學會要探索管理的科學基礎，能夠對工商業經理人員的培訓發展做出貢獻，并能成為管理學家的世界中心和交流中心。這些以及其他的附帶目标對我來講是促進管理的職能所必不可少的。”

顯然，上述人物的努力同梅奧不同，他們不是站在科學管理的對立面，而是作為科學管理的排頭兵而研究管理的。他們的貢獻同泰羅的門徒庫克類似，就是用對人的重視（包括對個人的心理重視和對群體的團隊重視）來矯正科學管理實踐中的純技術偏差。反過來，他們的研究在人際關系和社會群體方面的觀點又同梅奧高度吻合，這種合拍使得早期行為科學的發展更為全面。

階級合作

工業革命後，社會矛盾日益複雜，勞資矛盾成為社會的焦點。在這種對社會問題的關注中，社會主義思想随之誕生，其中有兩個人的思想值得一提，一個是歐文(robertowen)，一個是馬克思。研究管理學的都知道泰羅(frederickw.taylor)，但不一定知道泰羅與馬克思和歐文的關系。

歐文有感于早期資本主義的罪惡，他試圖探索一條階級和解的道路。于是，他自己開辦了工廠。在他的工廠裡，完全放棄了那種物質引誘加紀律制裁的管理方式，即通常所說的“胡蘿蔔加大棒”的方式，而是力求建立一種人道的、關心工人的工廠制度，主張工廠主與工人的通力合作。在他的工廠裡，工廠主給工人提供了兩居室一套的住房，并以成本價格提供生活必需品，工人受到較好的對待，即使做錯了也不加懲罰，隻是在工人操作的機器旁邊挂一個小木塊，上面塗有四種不同的顔色，工作情況如何，由木塊的不同顔色來顯示，靠啟發工人的良知來維持工廠的生存。

結果，工人大受感動，歐文也獲得了空前的成功。歐文深受鼓舞，就變賣了英國的工廠，到美國建立更大的農莊（實際上是工農業混合經營）。然而，美國的情況與英國不同，由于美國一直缺乏勞動力特别是缺乏熟練勞動力，資方對工人待遇較高，工人對歐文也就不那麼感動，結果歐文破了産。歐文沒有成功，我們給他按的頭銜是“空想社會主義者”。

歐文的社會主義理想被馬克思繼承下來，但與歐文不同的是，馬克思出于對早期資産者的義憤，提出了剩餘價值學說和階級鬥争理論，号召工人把資本家剝奪去的财富通過鬥争再奪回來。這我們大家都清楚，就不多說了。但有一點要注意，就是馬克思在強調階級鬥争時，還保留着歐文社會主義理想中那些濃郁的人道主義和理性主義成分。而後來蘇俄特色和中國特色的馬克思主義，主要強調馬克思的“科學”方面，而“忽略”了馬克思的“人道”和“理性”方面。我們之所以把我們認為正宗的社會主義理論叫作“科學社會主義”，其因就在于此。

讓我們把馬克思主義在後來的變化暫且擱置起來，繼續說歐文。在中國幾乎無人不知，歐文的空想社會主義是馬克思主義的來源之一。但卻幾乎沒有人知道，它還是管理學的源頭之一。有兩個英國佬，對19世紀末20世紀初誕生的管理學起了非同小可的作用，這兩個英國佬一個就是歐文，另一個是數學家巴貝奇（charlesbabbage）。歐文從社會角度探讨工廠經營中的階級合作，巴貝奇從技術角度探讨生産管理中的階級合作。就在這一基礎上，泰羅制應運而生，并對當時的美國以及世界都産生了重大影響。

泰羅自己從來不主張把他的思想稱之為泰羅制，而是堅持用“科學管理”這一稱呼。科學管理的基本思想是：管理可以而且能夠使用科學，不能隻靠經驗和智慧進行管理；管理中存在着普遍原理，不能隻靠天賦和個人風格；管理的目的是提高勞動生産率和實現勞資合作，不能隻靠鬥争去赢得利益。總之，泰羅自己把科學管理稱作是一場思想革命，這一思想革命最基本的東西就是用階級合作取代階級對抗。無論是用科學取代經驗，還是用普遍原理取代個人風格，都是為了提高勞動生産率，而提高勞動生産率必須建立在階級合作的基礎上。在社會領域的勞資合作問題上，他繼承并發展了歐文的工業人道主義。在生産領域的勞資合作問題上，他繼承并發展了巴貝奇的工業效率主義。