簡介
情境理論認為領導的有效性是領導者、被領導者、環境相互作用的函數，它可用下列公式來表達：
領導的有效性=f（領導者、被領導者、環境）。
這個公式告訴我們，有效的領導，取決于情境、被領導者的狀态和領導者的行為三者的相互作用。
（1）領導者方面的條件。包括領導者的職位類别、年齡和經驗；他自己的價值觀念體系；他對下屬的信任程度；他的領導個性（是傾向于專制的，還是傾向于民主的）；對于不确定情況的安全感等。
（2）被領導者的情況。包括被領導者的文化期望和獨立性需要程度；他們的責任感；他們對有關問題的關心程度；他們對不确定情況的安全感；他們對組織目标是否理解；他們在參與決策方面的知識、經驗、能力等。
（3）組織環境方面的條件。包括組織的曆史、規模；組織的價值标準和傳統；工作要求，作業集體的協作經驗；決策所需的時間及可利用的時間；社會環境及社會壓力等。
情境理論可有兩方面的應用。一方面，領導者要分析情境要素的不同狀況，采取不同的領導行為，才能激勵下屬，實現有效管理。比如，在軍隊中，領導者有較高的權力，有嚴格的組織紀侓約束和高漲的士氣，有效的領導方式就是層層發布命令使下屬明确任務目标。而在一個合作式的組織團體當中，以命令下達工作任務的方式就不一定奏效，領導者應注重與下屬的溝通與協商一緻，以保持良好的合作氣氛。另一方面，組織績效的提高，不僅有賴于領導者一方的努力，還要力争培育一個使領導能順利工作的環境，比如，給領導者以相應的職權，進行必要的信息溝通，對決策時間的保證等。
管理學者肯•布蘭佳?（ken blanchard）博士說：「沒有最好的領導形态，隻有最适當的領導形态」。情境領導被譽為本世紀重大領導理論之一。有别于傳統領導的特質理論，不僅隻重視領導者行為能力的修煉，情境領導特别強調領導要因人而異，因材施教。情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形态。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領導形态；約定領導形态是與部屬建立夥伴關系，與部屬協議他所需要的領導形态。情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養，并使主管能夠了解部屬的發展需求，給予必要的協助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意願問題，一種是不會做，一種是不願做，也有交錯變化的不同發展狀況。情境領導提出了主管除了要正确診斷掌握部屬的發展階段外，也要學習采用正确的領導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意願問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領導行為，運用得宜謂之彈性。一位好的情境領導者必須扮演良師及教練的角色，随着部屬的成長與發展調整不同的領導行為。部屬接任新任務或新目标的初期多一點結構式的指導、清楚明确的指示，當部屬意願低落或意願變化時，給予多一些的關懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權給部屬，适當的領導行為可以有高績效的任務達成，同時也有滿意的員工。
創始人
保羅·赫塞是當代領導力理論大師、組織行為學專家、“情境領導”模型的開山鼻祖。保羅·赫塞的情境領導模型則是建立在“因材施管”的理念基礎上，即管理者應根據員工所處的狀态，來決定自己的領導方法和行為。該模型根據員工的意願、能力、自信将其分為4種情境，即R1（沒能力而且沒自信）、R2（有信心但沒能力）、R3（有能力但沒信心）和R4（有能力而且自信）等4種準備度，領導者再根據這4種狀态采用告知式、推銷式、參與式以及授權式的管理方式。這些管理方式沒有哪種永遠最佳，領導者需要根據被領導者當下的能力和意願來決定領導方式。
情境領導模式
定義
“情境領導”模式：美國的一個調查結果顯示：54%的管理者會固定使用一種領導風格，34%的管理者會用兩種領導風格，11%的管理者能多樣性地使用3種不同的領導風格，隻有1%的管理者會有效運用4種不同的領導風格追求結果。在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要随着情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。管理的重點在于領導者自身。
來源保羅•赫塞博士在20世紀60年代率先提出了“情境領導模式”理論。1969年，他出版了《組織行為學》和《情境領導者》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達百萬冊。之後，赫塞博士又組織了“美國領導力研究中心”，不斷深入研究并完善該理論。
演變“情境領導模式”一經提出即受到了企業界的大力追捧，熱度一直持續到今天，在近四十年的發展過程中，肯尼思•布蘭查德提出了情境領導Ⅱ，情境領導模式出現了另一個理論分支。
應用情境領導模式把員工的工作狀态分為四種：第一種消極的學習者（工作水平低，工作意願也低）；第二種為熱情的學習者（工作水平低，工作意願高）；第三種為謹慎的執行者（工作水平高，工作意願低）；第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意願高）。與員工的發展階段相對應的是四種不同的領導類型：第一種為教練型領導，向員工解釋工作内容以及工作方法，同時繼續指導員工去完成任務；第二種為指令型領導，對員工的角色和目标給予詳盡的指導，并密切監督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋；第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；第四種為授權型領導，提供适當的資源，完全相信員工的能力，将工作任務交由員工全權負責、獨立作業。将員工的工作狀态和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。四種領導型态沒有優劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型态能與員工的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異；根據四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統管理模式，實現員工差異化管理意識的形成。
案例在微軟，員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領導”培訓，與此同時，“情境領導”課程是微軟高級經理人升遷的4大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。微軟運用“情境領導”進行員工管理，堅持“員工好，公司就好”的理念，與員工保持了良性循環的關系，微軟已經從中獲利了數十年。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才得到适合自己的工作氛圍，尋找到适合自己的發展方向。
《情境領導》課程
課程簡介
本課程是美國領導力中心的版權課程。這是一門新穎的管理技能提升課程。
本課程在世界上流行了四十年，已有超過2000萬名職業經理人接受過這門課程的培訓。全球五百強都将這門課程作為提高主管管理技能及其領導力的必修課。
1、團隊領導力
2、團隊執行力
3、有效授權
4、員工激勵
5、員工輔導
6、團隊建設
7、人際溝通
8、情商開發
9、人際關系管理
适合對象
董事長、CEO、總經理、副總經理
部門經理、總監
部門主管、子分公司經理
各類組織裡的各級管理人員
培訓方式
案例分析、情景模拟、角色扮演、自我評測、小組讨論
《情境領導》課程大綱
第一講 确定追随者的準備狀态
培訓收益
準備度概念是以往在管理技能培訓中被徹底忽略的個人行為層面的重要概念。
如果不知道什麼是工作準備度，那真是管理者的不幸！由于準備度水平就是執行力水平，所以要想提升部屬的執行力，還要從準備度說起。另一方面，在授權管理中，哪種員工值得授權呢？傳統管理課程是沒給具體答案的，這裡張博士将從準備度入手，讓學員看到将員工狀态進行分類（四種），才是區分可否授權的前提。
本講重點内容
1、什麼是工作準備度？
2、管理者為什麼必須掌握員工的準備度狀态？
3、如何判斷員工的能力；
4、如何判斷員工的意願；
4、能力和意願之間是怎樣相互影響的？
5、課堂讨論：
-什麼情況下，主管應當輔導下屬？
-上司要不要幫助下屬解決問題？
-當下屬凡事請示你時，這裡面的問題是什麼？
6、上司的工作準備度對下屬準備度的影響
7、準備度與執行力的關系
第二講 什麼是領導風格
培訓收益
通常主管們錯誤地認為要讓下屬适應自己。本講提供了讓主管适應下屬的領導方式模型，即四種領導風格。本講幫助主管建立這樣的價值觀——有效的管理是使主管的行為适應于個人或團隊工作績效的需要。
本講重點内容
1、管理者總是使用同一種的領導方式對不對
2、主管與下屬，誰應當主動适應誰
3、管理者行為方式的兩大脈絡：工作行為和關系行為
4、管理者必須“随需而變”—視員工的情況而變
5、整合組織目标、主管目标和下屬目标的方法
6、什麼是領導風格？
7、四種不同的領導風格及其特點
---風格一：告知式領導風格
---風格二：推銷式領導風格
---風格三：參與式領導風格
---風格四：授權式領導風格
第三講 在組織中誰是領導者
培訓收益
本講澄清了這樣的疑惑：主管到底是管理者還是領導者？
今天企業中的重要資源不是人力資源，而是領導力資源。本講将使學員看到即使是普通員工也常常扮演領導者角色；還促使主管認識到自己首先是個領導者，其次才是管理者；從而使主管對于管理心理學中的領導力工具有新的理解。
本講涉及的管理心理學的經典理論有：
---自我認知理論
---人際關系理論
本講重點内容
1、領導力與影響力的關系
2、領導者的角色認知：主管首先是領導者，其次是管理者
3、為什麼說領導者不是一個職務而是一種的心理狀态？
4、領導是一個過程。
5、領導力是一種人際關系的表現形式。
第四講 如何将下屬轉變為追随者
培訓收益
讓學員了解人的管理是“一對一”的，即必須針對每一個人在不同任務中的表現采取相應的領導行為；讓學員了解領導的有效性在于處理好自己與下屬的不同角色。
本講重點内容
1、什麼是領導有方？
2、案例讨論：誰更像一個領導？
3、領導者需要有追随者
4、怎樣将下屬轉變為追随者
5、怎樣理解下屬的心理需求
6、怎樣将馬斯洛的需求層次理論作為管理工具使用
7、追随者的顯性需求與隐性需求
8、怎樣長期穩定領導者與追随者的關系
9、三種促進長期人際關系成功的技巧
10、正确處理上下級的關系是成功領導的關建
11、小結：為什麼不要“下屬”要“追随者”？
第五講 提升追随者準備度水平的策略
培訓收益
1、幫助學員理解員工四種準備度的特點；
2、讓學員了解針對不同的任務特點選派恰當的員工才能産生業績；而選派恰當的員工就必須學會準确評估員工的準備度狀态。
3、本講向學員提供“提升每一種員工準備度”的具體解決方案。
本講使用了8個視頻案例，供學員分析和讨論。
本講重點内容
1、領導的有效性，取決于領導者與被領導者之間的關系；
2、沒有一種具體的領導方式可以保證在任何場合都能奏效。
3、針對同一個人在不同任務中的表現，采取不同的領導風格。
4、評估員工能力和意願的方法。
5、針對員工需求的領導風格——領導風格與員工需求的匹配：
－準備度（1）狀态下，員工的需求特點；領導者怎麼做？
－準備度（2）狀态下，員工的需求特點；領導者怎麼做？
－準備度（3）狀态下，員工的需求特點；領導者怎麼做？
－準備度（4）狀态下，員工的需求特點；領導者怎麼做？
第六講 如何運用權力
培訓收益
通過本講學習，學員将建立這樣的價值觀，即自己手中的權力是下屬給的。與其伸手向上要權，不如向下屬“索取權力”。
本講重點内容
1、關系行為與人格權力的關系
2、工作行為與職位權力的關系
3、為什麼要向員工不斷索取人格權力？
4、為什麼說職位權力也來自員工？
5、八種權力類型分析。
