簡介
成本優勢的來源因産業結構不同而異。
它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生産設施、低成本的設計、自動化組裝和有利于分攤研制費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生産廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。典型的低成本生産廠商銷售近失業地或實惠的産品并且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。
如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先地位，那麼它隻要能使價格相等或接近于該産業的平均價格水平就會成為所在産業中高于平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競争廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上占領先地位的企業不能忽視使産品别具一格的基礎，一旦成本領先的企業的産品在客戶眼裡不被看作是與其它競争廠商的産品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低于競争廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。
德克薩斯儀器公司（TexasInstruments，手表工業）和西北航空公司（NorthwestAirlines，航空運輸業）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在産品别具一格的不利之處，而退出了手表業，後者則因及時發現了問題，并着手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其産品進一步與其競争對手的産品并駕齊驅。
盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競争優勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競争廠商相比，在産品别具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。産品别具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以将其成本優勢直接轉化為高于競争廠商的利潤；産品别具一格基礎上的價值近似意味着為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高于平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不隻是争奪這個位置的若幹廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不隻一家時，他們之間的競争通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認為是至關重要的。
除非一個企業能夠在成本上領先，并“說服”其它廠商放棄其戰略，否則，對盈利能力以及長期産業結構所産生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特别依賴于先發制人策略的一種戰略。
低成本戰略的成功取決于企業日複一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計産量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。
主要類型
根據企業獲取成本優勢的方法不同，把低成本戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化産品型低成本戰略；就是使産品簡單化，即将産品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型低成本戰略；
（3）材料節約型低成本戰略；
（4）人工費用降低型低成本戰略；
（5）生産創新及自動化型低成本戰略；
低成本戰略的适用條件與組織要求
（1）現有競争企業之間的價格競争非常激烈；
（2）企業所處産業的産品基本上是标準化或者同質化的；
（3）實現産品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用産品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
具備條件
企業實施低成本戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生産加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易制造的産品；
（5）低成本的分銷系統。
低成本戰略的收益與風險采用低成本戰略的收益在于：
（1）抵擋住現有競争對手的對抗；
（2）抵禦購買商讨價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競争優勢。
采用低成本戰略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能後來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業資源的效用；
（5）容易受外部環境的影響。
常見錯誤
許多企業失于從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：
1、集中于生産活動的成本，别無他顧
提起“成本”大多數管理人員都會自然而然地想到生産。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分産生于市場營銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鍊，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有着令人注目的影響。
2、忽視采購
許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過于集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯系又不為人們所認識。對于許多企業來說采購方法稍加改變便會産生成本上的重大效益。
3、忽視間接的或規模小的活動
降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動和（或）直接的活動上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。
4、對成本驅動因素的錯誤認識
企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領先地位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場占有率。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能将其防禦戰略集中在全國性的競争廠商上，而忽視了由強大的地區競争廠商所造成的更大的威脅。
5、無法利用聯系
企業很少能認識到影響成本的所有聯系，尤其是和供應廠商的聯系以及各種活動之間的聯系，如質量保證、檢查和服務等等。利用聯系的能力是許多日本企業成功的基礎。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認識和利用了聯系，即使它們的政策與傳統的生産和采購方法相矛盾。無法認識聯系也會導緻犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。
6、成本降低中的相互矛盾
企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，而又通過型号多樣化來抵銷規模經濟。它們将工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新産品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取舍問題。
7、無意之中的交叉補貼
當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補貼之中。傳統的會計制度很少計量上述産品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此企業可能對一大類産品中的某些産品或對某些客戶定價過高，而對其它的産品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那麼成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競争廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競争廠商面前。
8、增值的考慮
為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鍊争取增值改善，而不是尋求重新配置價值鍊的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鍊卻能通往一個全新的成本階段。
9、損害别具一格的形象
企業在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的别具一格的特征，就可能損害其與衆不同的形象。雖然這樣做可能在戰略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力而主要側重在對企業别具一格沒有什麼好處的活動方面。此外，成本領先的企業隻要在任何不花大錢就能創造别具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。
