創立背景
伊萊克斯的創始人愛爾克·溫爾格林1912年發明了世界上第一台家用吸塵器，1925年又生産出第一台家用冰箱。在後來的70多年裡伊萊克斯收購并兼并了近400家家電廠商和品牌，除傳統家用電器以外還涉及飲食服務設施、園林設備并成為專業家用電器制造商。公司擁有10萬名雇員，在歐洲擁有22座工廠，2004年銷售額超過160億美元，占據了世界家電市場25%的份額。全球3億5千萬個家庭擁有或使用着伊萊克斯的家電電器産品。
公司産品包括冰箱、洗衣機、空調、吸塵器、爐竈、鍊鋸、除草機及家用微型拖拉機等。旗下的一些著名電器品牌包括AEG、伊萊克斯、Zanussi、Frigidaire、Eureka、Flymo、Husqvarna等。
伊萊克斯公司1987年進入中國，已在中國成立了五家合資公司。
2002年漢斯·斯特伯格（Hans Stråberg）當選公司總裁和首席執行官（CEO）。
2010年，斯特伯格宣布辭職。其職位由負責研發、生産和采購的集團高管麥洛夫林（Keith McLoughlin）接替。伊萊克斯董事長馬庫斯貝格說，他尊重斯特伯格的決定。“在他的領導下，伊萊克斯已經成功進行了戰略轉型，并使伊萊克斯的市場價值增加了一倍。”
大事記
1901年 Lux有限公司在斯德哥爾摩成立，生産Lux牌燈，這是一種用于戶外的煤油燈。此燈後來使用于世界各地的燈塔上。
1910年 Elektromekaniska有限公司在斯德哥爾摩成立。
1912年 生産出第一台吸塵器，開始在瑞典銷售。
1919年 Elektromekaniska有限公司與Lux有限公司合并後，成立伊萊克斯(Electrolux)公司。
1925年 伊萊克斯購買了Arctic冰箱公司，生産第一台吸收式冰箱，當時稱為“D冰箱”。許多人發現“這個奇妙的箱子”解決了他們食物保鮮的難題。
1926年 國外第一家生産真空吸塵器的工廠在柏林成立。
1928年 伊萊克斯的資本增至10倍，由600萬瑞典克朗增加到6000萬克朗。世界各地的5家工廠、20家分公司、250個辦事處的總銷售額達7000萬瑞典克朗。集團在倫敦股票市場上市。
1930年 生産出第一台壁櫥式冰箱。這是一台适用于現代家庭居室的微型冰箱。
1940年 一種新産品——食品加工機投放市場，以後幾年内此産品一直是熱銷産品。由于幾個工廠因為二戰而癱瘓，為了保障員工的就業，伊萊克斯集團重新考慮其生産組成，開始為瑞典的空軍生産空氣過濾器。
1948年 二戰結束，伊萊克斯的生産恢複正常，産品包括電動機、真空吸塵器、冰箱、食品加工機、輪船發動機、工業洗衣機以及其它多種産品。
1950年 開始在巴西的聖保羅生産地闆抛光機及真空吸塵器。
1956年 生産第一台箱式冰櫃及第一台壓縮式冰箱。集團的銷售額已超過5億瑞典克朗。
1962年 伊萊克斯接管了ElektroHelios，從而成為壓縮式冰箱及冰櫃的重要制造商。
1965年 集團銷售總額達10億瑞典克朗。在Motala市成立爐具廠。
70年代初 伊萊克斯集團仍通過收購逐漸發展、壯大，生産範圍也日益擴大，生産對環保有益的産品、交通工具的真空系統以及排污機械的壓縮機；集團還在地闆護理、洗衣設備、材料處理以及農用工具等領域穩定其重要地位。
1973年 收購了生産辦公用打字機的Facit公司，同時開始生産廚房及浴室櫃。第二年，伊萊克斯收購了美國的National Union Electric/Eureka有限公司，從而在北美市場奠定了堅實的基礎。
1978年 伊萊克斯進入鍊鋸市場，收購Husqvarna和Partner公司，第二年又購進了Jonsered和Pioneer兩家公司。
1980年 伊萊克斯又收購一個重要企業：Granges金屬集團(礦業、鋼鐵、銅以及鋁制品)。整個集團的總銷售額近230億瑞典克朗，與前一年相比，提高了近51%。
1984年 收購意大利紮努西公司使伊萊克斯成為無可非議的家用電器市場的世界領導者，也為它的餐廳設備争得了世界第一，在遠東，包括大洋洲，各産品的銷售也成績喜人。
1986年 收購了美國第三大大型家用電器公司White Consolidated公司後，擁有了許多著名的産品商标如：Frigidaire，Gibson，Kelvinator以及White-Westinghouse。另外還收購了其它一些生産園藝産品的公司，使伊萊克斯進入園藝産品市場，也開始走向金屬再循環領域。全球銷售額達530億瑞典克朗。
90s初energetic冰箱投放市場，這種冰箱将能源消耗降低了一半；為北美市場生産出用于醫院、機場等場所的真空吸塵機器人，并通過推廣無氟冰箱傳播其環保策略。
1994年 伊萊克斯集團慶祝其成立75周年，年銷售額超過1000億瑞典克朗，收購了歐洲最大的家用電器制造公司之一：AEG Hausgerate。
1996年 伊萊克斯收購了巴西第二大大型家用電器制造公司：Refrigeracao Parana有限公司，從而鞏固了其在南美市場的地位。伊萊克斯的計劃是，到2000年，成為拉美國家家用電器的第一品牌。
1997年 伊萊克斯家用産品公司進入中國，1998年，成功地上市了冰箱系列産品，僅半年時間銷售增長300%，市場占有率居全國第6位，品牌知名度32%，營銷網絡遍布全中國。
1997 全球第一台智能機器人吸塵器Trilobite 三葉蟲發布。1998年 推出第一台全自動智能吸塵器，推出第一台全新外觀的OZ“企鵝”冰箱，“大眼睛”ZOE洗衣機，OZ“企鵝”冰箱同年榮獲工業設計大獎。
1999年 推出全球第一台網絡冰箱。
2000年 伊萊克斯憑借國際領先的專業制冷技術推出全新“冷靜”系列空調。
2004年，伊萊克斯推出第一代瑞彼得；2010 為響應環保号召，伊萊克斯推出綠色環保吸塵器，原材料來源于回收塑料。2011 通過收購家電公司埃及奧林匹克集團。2014 伊萊克斯推出的第三代瑞彼得。2017 推出創新型的PURE i9智能機器人吸塵器。2018 伊萊克斯與美的強強聯手，AEG正式進入中國。
标志設計
Electrolux Group（伊萊克斯集團）每年在世界上一百五十個國家銷售超過四千萬種産品。公司前身Elektromekaniska AB創立于1910年，總部設在斯德哥爾摩，創立九年之後，因與Lux AB的合并而改名。此次合并為集團加入了重要的Alings（食品生産設備）和Mariestad（壓縮冷藏設備）等生産單元。Lilla Essingen（瑞典城市）的中心實驗室開發能力得到了提高。
随即瑞典展開了一場以公司标志為主題的競标，得到許多平面設計師的專業意見。最後Carlo L. Vivarelli憑借着他的“太陽/世界 凹/凸形态标志”赢得了這場比賽，标志受到了伊萊克斯員工的青睐。
這個新的視覺形象被視作是一種抽象、獨特的設計，以表達企業高質量的服務。但對研究伊萊克斯視覺形象的識别價值而言，它已經超出了基本的視覺傳達功能。大多數人看了這個标志之後無法形容他們的感受或者講不出它的含義。一個新的标志和企業标識應該更專注于更有效地表達公司的産品或服務。1963年，公司成立了由Hugo Lindstr?m領導的設計部門。
吸塵器
伊萊克斯是吸塵器的發明者，自1908年第一款吸塵器的誕生開始，經曆了80年的不斷發展與革新，從獲得紅點大獎的瑞彼得到全自動的三葉蟲，伊萊克斯已經有用各式各樣的吸塵器以滿足不同需求。伊萊克斯知道，沒有兩個家庭是完全一樣的，所以伊萊克斯擁有一個完整系列的産品來适合各個家庭的需求，不管是追求創新、時尚或是高性能的、都可以找到适合的産品。
培訓
世界知名電器公司瑞典伊萊克斯公司（ELECTROLUX）出了兩件新鮮事：一件事是出資4.5億瑞典克朗（1美元約合7.63瑞典克朗）在美國買回了32年前出售的“伊萊克斯”商标使用權；另一件事是與瑞典愛立信集團和JM建築公司合作，在斯德哥爾摩開工興建一座智能型住宅樓。在智能型住宅樓開工典禮上，記者見到了伊萊克斯集團總裁邁克爾·特雷索，向他問起伊萊克斯公司如何面對日益激烈的人才競争。他說道：“衡量一個公司是否成功，一要看利潤，二要看占有的市場份額，達到這兩個目的的關鍵在人才。伊萊克斯将教育培訓能适應各國業務的人才作為公司發展的重要目标，注重結合現代信息技術，讓每位員工都享有公平的受教育機會，并采取開放内部勞動力市場的做法，在公司内外招聘能人，努力做到人盡其才。”
伊萊克斯電器集團公司在《财富》雜志世界500強中排名274位，該公司擁有近10萬員工，在全球60多個國家設有分公司，産品銷往160多個國家。在電冰箱、洗衣機、洗碗機、微波爐等所謂“白色産品”領域，伊萊克斯公司在世界上少有敵手。要消化和融合不同地域、不同文化背景的子公司，并使之有效地運作，需要大量精明能幹、一心一意為公司效力的人才。在伊萊克斯集團内部，如今約有5000名經理，這5000人能否有效地發揮作用，直接關系到公司利潤和市場份額這兩個關鍵指标。為了這5000名經理和其他員工的培訓和教育，伊萊克斯集團于1995年專門設立了伊萊克斯大學。
伊萊克斯大學屬于伊萊克斯公司的一個人才培訓機構，林登堡先生手下有十幾個人負責對新來員工進行基礎培訓，在全球各地舉辦業務研讨會，實施培訓管理項目等。注重實際操作，是伊萊克斯大學培訓經理人才的一個典型做法。他們往往選擇不同國家，設立可操作性的項目，讓來自伊萊克斯集團不同地方的經理來解決實際問題。另外，伊萊克斯還注重吸引不同文化背景、不同民族的人才，以保證人才的多樣性。這些做法也許與其他跨國公司比起來大同小異。但除此之外，伊萊克斯還有一些比較獨特的做法。
伊萊克斯在人才培訓上有幾條守則：每位員工都要明确工作職責；每位員工要對自己分管的工作負責；職責落實狀況将受到監督；每位經理必須為員工的個人能力發展創造良好的條件。伊萊克斯的每一位員工，自從進入公司的那一天起，就要明确自己的職責和發展目标。為了做到這一點，每個部門經理都要與每一位部下單獨見面，互相交換對對方的看法和期望，确定切合實際的發展目标：這一年該幹什麼，将如何豐富業務知識，提高個人競争力等。下級經理與上級經理也以同樣的方式明确職責與目标。有了明确的目标後，人人求上進。當然，加薪和升遷都與個人競争力的提高直接挂鈎。
伊萊克斯另一個耐人尋味的做法是開放内部勞動力市場，實行崗位招聘制。自1997年開始，伊萊克斯公司立下了一條規矩，凡出現職位空缺或在崗人員不能勝任情況，所在部門經理必須将空缺的具體職位、候選人能力要求等信息輸入到集團公司内部的人才數據庫網絡，向整個集團招聘合适的人才。如在集團内部招不到，将通過《華爾街日報》、《金融時報》等媒體在全球公開招聘。1999年，共有500多個職位空缺就是通過這種方式填補的，招聘的職位達1000多個，這一數目今後還将增大。
為了适應經濟全球化和産品業務當地化的發展要求，伊萊克斯自還設立了一項制度，規定每年挑選15名頂尖級管理人才，用3年時間，将他們輪流放到全球不同的地方實踐和鍛煉，積累國際工作經驗，同時接受高級管理培訓，準備今後擔當國際業務高級經理的重任。正如特雷索先生所說：“隻有擁有一批國際化的人才，才能保證伊萊克斯公司今後的發展。”
營銷變革
從1996年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，1998年占歐洲份額的18.9%。伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競争已經進入白熱化階段，也出現了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生産廠家（包括許多合資廠家，如阿裡斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71.9%。常規而言，此時不宜進入中國市場。但出于看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學，伊來克斯還是決定進軍中國市場。
水土不服的營銷戰略
也許是西方成熟的市場所形成的标準化的營銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進入三年就先後虧損6000萬，到了2004年底，就進入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維将會在中國市場上遇到更深的傷害。我們對伊萊克斯在營銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方面的梳理。
通過價格戰的非價值性增長，換來了市場卻損害了形象 1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本将高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尴尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任後采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年内将伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民币，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。但是，企業發展到一定規模以後，劉小明任人唯親的管理作風在公司内部造成很多非議，而熱衷于價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。
高端vs 高價值的定位迷失 2003年，伊萊克斯結束了劉小明時代以後，白桦志宣布，“我們不會追随價格戰，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價值能讓産品以平均高出同質量産品10%的售價得到市場承認”。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但在如今幾年年來在中國推出的新産品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等産品并沒有給消費者留下什麼印象，在零售終端也很難見到這幾款概念産品。
本土化vs 全球化的管理迷失 劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生産、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業沒有區别。白桦志2003年9月在接受媒體采訪時明确表示：“本地化已經過時了，我們考慮的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作為在中國市場上實施營銷變革，忽視中國這個特殊的市場特點将不會使這一變革過程變得輕松。因為營銷變革理論是一個基于中國市場的基本理論，是基于中國市場和消費者特殊的地位和複雜性才形成的。所以，伊萊克斯戰略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的準備不足和理性思考不夠。
增長力分析
雖然伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處于虧損的狀态，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執行官漢斯·斯特伯格說：“我們希望到2004年底不再虧損”，但事實總是不遂人願。增長的問題是困惑許多企業的最痛苦的問題，也是戰略性營銷變革的主要動因。
在中外家電企業“聯姻”浪潮中，1996年，伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生産冰箱不到3萬台，全年銷售不足1萬台，每天的虧損達30萬元。到1997年，伊萊克斯中國業務竟然虧損2億元。10年過去了，伊萊克斯在中國消費者心目中仍十分模糊。
根據伊萊克斯（中國）2004年的市場表現、公司管理的現狀和市場的需求，建議公司在2005年度從以下幾個方面對營銷體系進行調整和改進：優化産品線結構（如211—230升産品線），細分市場需求，密切注意競争對手的産品策略，針對細分市場開發更有針對性的産品，産品線的覆蓋率要提高；梳理與優化公司銷售管理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業務及其管理流程，簡化冗餘的環節，提升從總部到分公司的市場協同力和反應能力；在業務流程精簡、明晰的基礎上，改進公司銷售組織架構，進行人員的配置與整合；建立多産品（冰箱、洗衣機和空調）同時良性運作的分公司平台及其營運機制；建立與業績相聯系的KPI績效考核與激勵機制。
營銷戰略規劃
伊萊克斯産品在市場上曆經了2001年前的市場發展期、2002年穩定期、2003年停滞期、2004年混亂期的四個發展階段後，将跨入2005年的市場整合變革提升階段，“止滑增長、穩中求變、資源整合、體系構建”将成為2005年新的營銷系統發展總方針。強化伊萊克斯在市場上的營銷競争力和區域分公司的執行力将成為伊萊克斯05年度營銷工作的核心訴求。随着國内家電市場競争格局的快速變化，伊萊克斯在運營中所表現出的：營銷組織模式的不平衡性；分銷體系的管理效率低下，投入與産出不平衡；營銷隊伍的士氣低迷，戰鬥力不強；營銷系統的流程冗長重疊、職責不清，一線市場應變能力不足，造成市場活力下降等問題，逐步與伊萊克斯作為一個國際化品牌的戰略目标、品牌價值相違背。伊萊克斯要想繼續在中國市場生存、發展，并獲得良好的品牌聲譽，勢必要引進基于戰略導向的營銷變革管理，強化團隊戰鬥力和執行力以及健全營銷體系。
伊萊克斯的中國市場營銷戰略做出如下一些判斷：2005年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是一個系統化和專業化的工程，也是一個具有戰略前瞻性的營銷競争力的重建，伊萊克斯明确表示要實現05年業績的增長，并可以接受變革的挑戰，這是實現營銷變革管理成功的關鍵；以前的營銷系統控制力弱，職責和權力之間缺乏平衡，沒有整體的戰略指導，缺乏有效的組織戰鬥力；營銷培訓和管理體系不是很健全，營銷隊伍心态不穩，很多人甚至不思進取；财務管理，流程管理有漏洞，管理效率較低，經營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰略思考和整體規劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業文化，梳理并檢讨伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進一步提升的重要内容。
營銷策略
親情化營銷策略剖析
盡管伊萊克斯秉承“市場沒有遲到者”的經營哲學，對進入中國家電市場抱有極大信心，但它進入的時機卻不被看好。90年代初期的中國家電市場競争已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年中國電冰箱制造企業是116家，而到90年代初隻剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步，它認定中國是世界上最大的家電市場。
以“靜音”切入
外國品牌進入中國市場不僅面臨着産品本土化的問題，也面臨着營銷策略本土化的問題，伊萊克斯很好地把握住了這兩點。90年代後期中國電冰箱生産能力已達2300萬台，實際産量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由于冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71.9%。在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目标消費群特征和産品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，并以“靜音冰箱”作為進入中國行家萬戶的切入點。
伊萊克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種具有親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和産品形象也随之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。
樹立謙恭形象
90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場占有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競争對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網絡營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯于1998年2月在海口召開的全國經銷大會上鄭重提出向海爾學習的口号，立即在工商界掀起軒然大波。一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應，令國内企業界刮目相看。
廣告、促銷滲透人情味
據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的 1/3，且主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目标消費群體。
伊萊克斯在宣傳内容上常有驚人之舉。結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，一時全國家電業一片嘩然，其品牌知名度大增。
伊萊克斯憑借其強大的品牌效應，展開形式多樣的促銷活動，但是體現親情仍是其主旨。
世界第一品牌
1．價格戰與盲目擴張，換來了市場損害了形象——帶有鮮明本土色彩的營銷方式，不僅沒有增加跨國品牌對消費者的親和力，反而使本土消費者失去了對洋品牌的“崇拜”，這為伊萊克斯未來的發展埋下了地雷。
2．定位迷失：高端vs 高價值——伊萊克斯希望走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味着“都不全”。
3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊萊克斯原來本地化的中層管理人員全部換成老外，伊萊克斯要用這一支歐洲團隊告訴消費者，自己是地地道道的歐洲品牌；但不久後，對中國家電市場陌生的洋總裁就将空調業務外包給由舊部組成的伊歐電器。
市場結局
2003年前九個月，伊萊克斯由于在中國市場的表現欠佳，使其在歐美以外地區的銷售額比2002年同期減少了19．48億瑞典克朗。
所獲榮譽
在2018世界品牌500強排行榜中，伊萊克斯排名第162位。2020年5月13日，伊萊克斯集團名列2020福布斯全球企業2000強榜第1965位。
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品質增值營銷時代
作為世界最大的家電生産國，中國家電生産企業之多、質量差距之大、市場價格變化之劇烈都獨一無二，特别是小家電産品由于進入門檻較低，品牌衆多競争更是激烈。在此種市場形勢下，全球家電巨頭伊萊克斯集團小家電公司卻在競争激烈的國内小家電市場上逆勢而動，據國内權威的中怡康公司對全國360個城市3637家商場的最新調查表明，伊萊克斯吸塵器品牌指數高達116，在10大品牌中名列前茅，對于伊萊克斯小家電如此成功的業績，許多人認為源自世界最大家電制造商的強大背景；然而精通營銷的人會發現它的成功更大程度上有賴于高品質的産品和營銷理念：時刻從顧客角度出發，為客戶提供品質增值服務，因而獲得市場的認可，這一點對于伊萊克斯小家電中國區産品市場總監湯鵬來說更是深有感觸。
“相對于各個家電廠商主打的質量牌，品質增值營銷是更高層次的營銷策略，也是伊萊克斯集團“想你所想”品牌理念的最佳體現”面對記者湯鵬坦言，“以吸塵器為例，按常規的質量标準，市場上銷售的吸塵器都是符合國家3C标準的，也就是通常意義的質量達标，但如果以伊萊克斯的品質增值标準而言，那麼能符合的就少之又少了，因為隻有充分了解消費者的需求，全面為消費者着想設計出來的産品才能滿足品質增值的标準，正如屢獲國際設計大獎的新瑞彼得二代吸塵器，無線式的設計不僅滿足了消費者随時清潔的需求，而且從二合一的機體，體貼設計的防滑膠墊，到輕巧的彈灰裝置的衆多設計細節，無不滿足了消費者使用時的全方位需求，這樣的産品當然廣受市場好評了”。可以說伊萊克斯小家電開創了“品質增值營銷時代”
品質增值行動
對于伊萊克斯小家電的取得的成績，湯鵬坦言：品質增值營銷至關重要，“國際化思考、品質增值行動本身就是創新，而創新就意味着突破，盡管這運作起來可能非常困難”。國内小家電企業大都通過代理商運作，很多品牌往往将貨發給代理商就完事了，伊萊克斯則不然，“從構建銷售團隊之初，我們就确定了通過零售終端充分展示伊萊克斯國際化品牌特性的策略”因此，從銷售隊伍到渠道建立，以及終端開拓，伊萊克斯始終秉承國際品牌形象與品質增值行動相結合。例如在歐美的家電賣場，産品都是依據規格而非品牌進行陳列的，1200瓦，1500瓦，1800瓦，各個品牌吸塵器按照不同規格進行陳列，這是由于歐美市場較為成熟，品牌集中度高，各個品牌品質較為均衡，顧客隻需根據自身需要選擇适合規格的産品，而國内市場則完全不同，品牌衆多，品質差異較大，在商場内，都是以品牌為單位按品類各自陳列銷售。
而伊萊克斯擁有近百年的家電生産曆史，積澱了濃厚的品牌文化，形成自身獨特的設計風格，伊萊克斯的不同設計風格實際是在不同品類的産品上映射相同元素，如經典風格以黑色搭配金屬銀色，由此在咖啡機，食品加工機，烤面包機上都體現出這種個性鮮明的元素，更為關鍵的是每個産品都包含了體貼用戶的人性化設計，也就是伊萊克斯全球“産品DNA”，可以說這正是伊萊克斯在歐美等國的銷售模式下能夠脫穎而出的秘訣。面對國内國際巨大的差異，很多國際品牌往往入鄉随俗，完全按照國内模式，而伊萊克斯則不然，“既然設計風格是我們的優勢，為什麼我們不突出這一優勢呢？”湯鵬反問道。基于伊萊克斯全球“産品DNA”的小家電産品都是按照設計風格陳列的，“起初國内很多商場還是不願接受，但效果卻是很好，很多顧客原本隻想買一台咖啡機，但由于喜歡設計風格，結果連同一外觀風格的果汁機也一并般回了家，這就是設計的魅力，我們把這種魅力更好的體現出來，對顧客而言也是一種增值”湯鵬微笑的說。雖然終端陳列隻是營銷中的一個細節，但從中可以看出給客戶的增值服務是無所不在。
伊萊克斯成功收購埃及奧林匹克集團
家電巨頭伊萊克斯公司（Electrolux），所占埃及電器制造商奧林匹克集團(Olympic Group) 的股份已達98.33%。
伊萊克斯公司成功完成了強制性要約收購，并據強制性要約收購發起的相關協議，從奧林匹克金融投資公司S.A.E收購了Paradise Capital公司52%的多數股票。
這已經是一年内，伊萊克斯公司的第二筆海外并購計劃。伊萊克斯曾以1900萬歐元（約合2500萬美元，約合1.60億人民币）的價格收購了一家烏克蘭洗衣機制造商。
演繹品質增值新概念
如果說伊萊克斯的品質增值營銷讓廣大消費者體會到它的親切和關愛的話，那麼，其品牌增值策略，就不能不讓人感到這個百年品牌所擁有的心平氣和與目光長遠。作為伊萊克斯小家電中國區産品開發和市場營銷的負責人湯鵬向我們列舉出了一個公式來诠釋品質增值營銷：
用戶價值= (産品品質+産品功能和外觀+品牌+服務+價格)/産品周期使用成本
從中可以看出，當各個産品功能，價格，售後服務趨同時，以用戶價值為核心的高品質及獨特的人性化工業設計也就是産品DNA尤為重要，以吸塵器為例，當幾乎所以品牌都在叫賣“拼價格，拼吸力，拼配件”的時候，伊萊克斯提出“真正從用戶角度出發，我們不僅僅是銷售吸塵器，我們要為用戶提供最佳的居室清潔解決方案”，針對不同家庭的不同需求，充分考慮居室面積，地面材質，日常清潔習慣，甚至包括家庭特點如成員年齡，身體狀況，有無寵物等等因素，為用戶提供适合的吸塵器産品。“事實上，對于一位過敏體質用戶或有哮喘病的用戶，吸力過大反而可能有害，對他而言最佳選擇是超淨過濾，避免二次污染，隻有站在用戶角度考慮，才能提升用戶價值”湯鵬如是說。同理對于咖啡機，伊萊克斯也不是簡單銷售産品，而是提供一種品味優雅的體驗，從咖啡分類，營養價值，不同的制作方法，讓每一個用戶都能得到自己滿意的咖啡文化體驗，這種超越簡單推銷的品質增值服務，必将提升用戶的價值。遵循着這樣的思路，在湯鵬帶領下，伊萊克斯成功推出了中國首台針對寵物家庭的專用吸塵器，不僅取得了良好的銷量，更了獲得了廣大消費者的喜愛。“近期，我們将陸續推出更多的新産品包括瑞彼得咖啡機，觸摸滑動控制電磁爐等，當然也都延續品質增值的營銷理念，必将帶給消費者以驚喜”湯鵬充滿信心的表示。
面對國際金融危機，如何能夠在競争中取得優勢，伊萊克斯小家電的品質增值營銷确實給我們以啟示。面對未來，湯鵬充滿信心：“相對于歐美發達國家家庭小家電平均25台擁有量，國内城市家庭小家電擁有量僅為7台，我希望更多用戶能夠體驗到伊萊克斯高品質小家電産品所帶來的增值享受”
