簡介
“戰略”這個概念最初隻存在于軍事領域。戰争講究謀略。謀略有大有小，從全局進行謀略叫“戰略”，為實現某一局部目标的方略叫“戰術”。
戰術
戰略與戰術的區别是：戰略針對全局問題，戰術針對局部問題；戰略針對長期問題，戰術針對短期問題；戰略針對基本問題，戰術針對具體問題。
企業
戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。戰略的特征是發現智謀的綱領。
《辭海》：對戰争全局的籌劃和指揮。它是依據敵我雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰争全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”
美國陸軍軍事學院編着出版的《軍事戰略》
戰略=目的（追求的目标）+途徑（行動方案）+手段（實現目标的方法和工具）。
20世紀60年代，企業界開始引進戰略概念。
最早—切斯特·巴納德，其1938年《經理的職能》，開始運用戰略因素這一思想來說明企業組織的決策機制，并對戰略對企業諸因素及它們相互之間關系的影響進行分析。
1965年—安索夫出版《公司戰略》，系統研究企業戰略的制定和實施，大大促進了戰略管理在企業的廣泛應用，成為管理科學領域中一門年輕的學科。
20世紀80年代，世界掀起了戰略管理研究熱。
二者作用
企業戰略予企業的作用
企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競争戰略是對企業競争的謀略，是對企業競争整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。
各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，隻要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的範疇。
需要指出的是，最初人們所講的“企業戰略”，主要指的是競争戰略。1971年美國的邁克爾·波特發表《競争戰略》之後，更強化了人們的這種認識。在邁克爾·波特的着作中，是把企業戰略當作競争戰略的同義語來使用的。他說的企業戰略都是競争戰略。軍隊從事戰争，企業從事競争。競争與戰争雖然本質不同，但也有一個“争”字。企業競争也是很殘酷的，失敗了就要死亡。既然要參與競争，那麼當然就要講究競争戰略，不能隻是一味地拼人力、拼财力、拼物力。競争戰略雖然非常重要，但畢竟不能代替企業戰略。
企業為了生存與發展不能隻謀劃競争，而應該同時謀劃許多方面。千萬不要在競争戰略與企業戰略之間劃等号，競争戰略隻是企業戰略的一部分。如果讀了邁克爾·波特的《競争戰略》，就認為企業隻存在競争戰略，那就是隻見樹木、不見森林，與瞎子摸象差不多了。把競争戰略等同于企業戰略的大有人在。他們的這種認識是片面認識，而這種片面認識是妨礙企業戰略管理的。
企業發展戰略本質
在探讨戰略本質與企業戰略本質的基礎上，就容易理解企業發展戰略本質了。究竟什麼是企業發展戰略呢？我認為：企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
根據上述定義，企業發展戰略有五個特征。在這五個特征中，一個是企業發展戰略的本質特征，四個是企業發展戰略的一般特征。企業發展戰略的一般特征是任何企業戰略都具備的特征。
企業發展戰略的本質特征是發展性，是着眼于企業發展。雖然有些企業戰略也是為企業發展服務的，如企業競争戰略與營銷戰略，但是它們着眼點與發展戰略是不同的，競争戰略着眼于競争，營銷戰略着眼于營銷。
順便指出：不少企業戰略教材都把競争性說成是企業戰略的一個特征。我認為這是不對的。競争性隻是企業競争戰略的特征，并且是它的本質特征。不能由此認為企業任何戰略都具有競争性這個特征。不同的企業戰略具有不同的本質特征。企業人才戰略着重解決的是人才問題，企業文化戰略着重解決的是文化問題，企業信息化戰略着重解決的是信息化問題。
這些企業戰略雖然都為企業競争服務，但絕對不會像競争戰略一樣重點謀劃競争問題，絕對不會搞什麼五種競争力分析，也絕對不會運用三大競争戰略。把競争性看作所有企業戰略的一個特征，與人們長期在競争戰略與企業戰略之間劃等号有密切關系。上面已經說過，在競争戰略與企業戰略之間是不能劃等号的，因為競争戰略隻是企業戰略的一種戰略。企業除了競争戰略還有其它戰略，其中包括發展戰略。
由于企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，所以，企業發展戰略的整體性更加突出。也就是說，企業發展戰略比其它企業戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業發展戰略是其它企業戰略的上位概念，是統帥其它企業戰略的總戰略。用企業發展戰略指導其它企業戰略，用其它企業戰略落實企業發展戰略，這是先進企業的成功之道。
加強企業發展戰略研究，在任何企業都是主要領導人的責任。如果說企業的各個副職可以在一定程度上主持其它企業戰略的研究工作，比如技術總監可以在一定程度上主持技術開發戰略的研究工作，營銷總監可以一定程度上主持營銷戰略的研究工作，那麼隻有主要領導才能主持企業發展戰略的研究工作。
意義
企業發展戰略意義是由企業發展戰略本質特征決定的。因為企業發展戰略有四個本質特征，所以它的意義表現在四個方面。
第一謀劃企業整體發展
企業是一個由若幹相互聯系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質的區别。企業發展面臨很多整體性問題，如對環境重大變化的反應問題，對資源的開發、利用與整合問題，對生産要素和經營活動的平衡問題，對各種基本關系的理順問題。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件，要時刻把握企業的整體發展。輪船撞上冰川，全部客艙都進水，所有乘客都遭難。不要認為經理們都能把握企業整體發展，隻見樹木，不見森林的經理到處可見。
第二謀劃企業長期發展
很重要。企業存在壽命，壽命有長有短。投資、經營者應該樹立“長壽企業”意識。為了使企業“長壽”，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題。企業長期發展問題不是短期發展問題之和，與短期發展問題具有本質的區别。希望“長壽”的企業面臨的長期性問題很多，如發展目标問題、發展步驟問題、産品與技術創新問題、品牌與信譽問題、人才開發問題、文化建設問題。打希望長壽的企業就要關心未來。
對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。為了吃桃子，就要提早種桃樹；為了防老，年輕時就要生孩子。要正确處理短期利益與長期利益的關系。到了夏季，農民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏種。預測未來是困難的，但不是不可能的。誰也想象不到未來的偶然事件，但總可以把握各類事物的發展趨勢。
人無遠慮，必有近憂。領導人不關心企業未來，隻知道“火燒眉毛顧眼前”，就等于拿企業的壽命開玩笑。應當指出，不關心企業未來的領導人甚多，正是由于這個原因，少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業為數衆多。
第三對企業發展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性
問題很重要。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹叉上，樹叉長在樹幹上，樹幹長在樹根上。在一個企業，樹葉性的問題有成千上萬，樹叉性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎麼擺弄，樹葉也不會再綠。領導人要集中精力謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好，那麼即使再發動員工努力奮鬥也不會收到成效，甚至越努力奮鬥賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要隻注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病；不要隻忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難産生的根源。
第四在研究企業發展時謀略很重要
企業發展戰略不是常規思路，而是新奇辦法。企業發展戰略應該使企業少投入、多産出，少挫折、快發展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質的區别。許多軍事家都有“空城計”知識，但沒有諸葛亮那樣的智慧，先知為智。智慧是對知識的靈活運用，也是對信息的機敏反應。謀劃企業發展靠智慧，謀劃企業整體性、長期性發展靠大智慧。謀劃企業發展固然要借鑒先進理論和先進經驗，但如何借鑒還要靠智慧。
内容
概述
企業發展戰略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的内容，也沒有固定的模式。一般而言，企業發展戰略涉及企業中長期幹什麼、靠什麼和怎麼幹等三大方面的問題。
定位
謀劃企業中長期幹什麼，就是要定好位。市場已發生變化，連皇帝的女兒也愁嫁。企業要發展，定位很重要。定位是為了解決發展的方向、目标問題。企業發展要有正确方向，要靈活地運用規模化和差别化原則，要堅持專、精、特、新。企業發展要有中長期目标，不要象空中的風筝、路上的出租車，沒有遠見、決心、魄力和毅力幹不成大事業。定位要準确，定錯位，勁兒白費。定位主要是為了解決核心業務問題。企業也可以開展多項業務，但核心業務不能多。可以搞多元化經營，但不可以搞多核心經營。用核心業務帶動其它業務，用其它業務促進核心業務，這是先進企業的成功之道。
不僅對經營範圍要定位，而且對經營地區等也要定位。定位有階段性，不同發展階段應該有不同的定位。定位的方法很多，定位無定勢。定位看起來很簡單，實際上很複雜。許多企業認為自己的定位很正确，實際上存在很大問題，而這些問題足以使他們發展緩慢或失敗。
資源
謀劃企業中長期靠什麼，就是要廣開資源。集四面潛在資源、成八方受益事業是企業的使命。廣開資源是企業發展戰略的重要方面，不廣開資源，再好的定位也沒用。要樹立大資源觀，不僅要重視物質資源，也要重視人力資源；不僅要重視體力資源，也要重視智力資源；不僅要重視國内資源，也要重視國外資源；不僅要重視空間資源，也要重視時間資源；不僅要重視現實資源，也要重視潛在資源；不僅要重視直接資源，也要重視間接資源；不僅要重視經濟資源，也要重視政治資源；不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。廣開資源要運用智慧，運用智慧就能夠善用資源。
謀劃企業中長期怎麼幹，就是要制定好戰略措施。戰略措施是實現定位的保證，是善用資源的體現，是企業發展戰略中關鍵、生動的部分。從哪裡入手、向哪裡開刀、先幹什麼、再幹什麼、保哪些重點、丢哪些包袱、施什麼政策、用什麼策略、怎麼策劃、如何運作等等，這些都是戰略措施的重要内容。戰略措施是省錢、省力、省時的措施，省錢、省力、省時不等于不花錢、不用力、不用時。戰略措施要貼近實際、順應趨勢、新穎獨特、靈活機動。戰略措施要以定性為主。戰略措施要有可操作性，但這種可操作性不同于與戰術的可操作。
一般特征
企業戰略的一般特征有四個：第一個是整體性。整體性是相對于局部性而言的。任何企業戰略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。第二個是長期性。長期性是相對于短期性而言的。任何企業戰略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。第三個是基本性。基本性是相對于具體性而言的。任何企業戰略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。第四個是計謀性。計謀性是相對于常規性而言的。任何企業戰略都是關于企業問題的計謀而不是常規思路。企業戰略必須同時具備上述四個特征，缺少其中一個特征就不是典型的企業戰略了。企業發展戰略必須同時具備上述五個特征，缺少其中一個特征也就不是典型的企業發展戰略了。
現狀簡析
夾縫中生存的中小企業發展戰略現狀簡析
中小企業，這是一個在上有國際跨國企業、國内大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。中小企業在經濟中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發展的艱難。
我國經濟體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業發展的黃金時代，但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業開辦、關停猶如走馬燈，當然，由于大勢所趨，總體發展勢頭尚好，此亦是經濟勢頭良好的一大根源。
從中小企業發展的曲折過程剖析制約中小企業發展的因素，大部分經營者均認為是外部環境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重于大型企業，地方政府為解決城鄉大量富餘勞動力，則偏重于發展投資更少、見效更快、就業更廣的個體工商業；二是技術标準、環保标準等制約；三是市場疲軟，消費需求不足，導緻競争白熱化，制約了企業擴大再生産。
但是倘若我們作進一步考察将會發現，外部環境制約因素隻是對企業的發展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業發展的決定因素。制約中小企業發展的真正瓶頸還是在于企業内部，其中最突出的問題在于競争發展戰略的普遍趨同。兩個常見表現是：産品開發不夠主動，亦步亦趨鑽進市場成熟産品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相适應；營銷策略不夠靈活，抱住拉關系找客戶搞回扣的老皇曆不放，與現代企業營銷信息化網絡化步伐不夠合拍。這與我國中小經營者素質多半較低密切相關，該問題且不做論。
中小企業的戰略趨同造成中小企業這個群體内部行業布局、産品結構嚴重失衡，産品重合度奇高，造成了市場上絕大部分産品供過于求的态勢。經營者衆口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。
同質化是目前我國中小企業的最大現狀，而這卻是十分危險的。
