人單合一:程書博所作書籍-中文百科頻道

内容簡介

定義

“人單合一”雙赢管理模式是由海爾集團的CEO張瑞敏先生提出的，意在解決信息化時代由于國際市場規模不斷增大引發的競争所帶來的日益嚴重的庫存問題、生産成本問題和應收賬款問題，并将“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競争優勢的根本保證。n人單合一雙赢模式也可以表示為：“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。而“雙赢”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。n“人單合一”模式是精益生産的新發展，“人單合一”實質就是目标管理，“人單合一”模式就是将企業目标分解到各個定單上，将各個定單所承載的責任以分定單的形式下發給相關員工，由員工對各自的定單負責。管理部門通過評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評。

自主經營體

自主經營體（簡稱自經體）自經體指承接企業戰略目标，有着明确客戶價值主張可以端到端全流程滿足用戶需求，并可以獨立核算共赢共享的經營團隊。自經體是人單合一雙赢模式下企業的基本創新單元，分為三類三級。

“三類”是從橫向分類，主要有研發類、用戶類、制造類，研發類經營體的任務主要是創造一流的産品資源，用戶類經營體的主要任務是創造用戶資源，制造類經營體的主要任務是模塊化供貨。三類經營體之間以用戶需求為驅動橫向協同。

“三級”是從縱向分類，具體為一級自經體、二級自經體、三級自經體。一級經營體直接面對市場為用戶創造價值，二級經營體為一級經營體提供資源和流程，三級經營體對内負責機制驅動經營體協同優化，對外負責戰略性機會的發現和創造。

企業原來的職能部門(FU)，包括戰略(CS)、财務(FIN)、人力(HR)、流程系統創新(PSI)、法務(LEG)等部門，在傳統正三角的組織結構颠複為倒三角的組織結構後也發生了改變，從原來職能管理的角色轉變為融入三類三級經營體的一部分，融入自經體後，這些職能部門融合為一個有機體，和自經體同一目标。

自主經營體讓每個員工自主經營而不是被經營，員工可以自創新、自驅動、自運轉，在複雜多變的市場競争中，以變制變，變中求勝，多個自主經營體使結構由過去一個整體結構、等級結構變成了一張網，每一個自主經營體都是網上的一個結點，這個結點上下左右都是網，創造用戶資源，改變了傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，外部環境不斷變化，企業必須也是動态。

海爾内部形成了一個共識理念，叫“我的用戶我創造，我的增值我分享”，這不是簡單的一句口号，從原先用戶需求是由整個集團負責到現在把目标分割，讓每個人都有自己的目标。

人單合一雙赢模式包含三張表和兩張網，三張表是：戰略損益表、日清表和人單酬表；兩張網：人單合一網和虛實融合網。

動态大網

将傳統組織結構中的一張大網變成了成千上萬個小網，這些小網同時又組成一張動态的網。

閉環網狀組織

海爾就是将8萬員工變成2000個自主經營體，每一個自主經營體都是網狀組織上的一個節點。節點和節點之間沒有高下之分，隻有對用戶的契約承諾，創造更大用戶價值。

人單合一網

員工協同起來變成一張網，和用戶的需求結合到一起。

特點：1、動态的，不斷變化

2、端到端的閉環優化

通常将人單合一網和虛實融合網結合

虛實融合網：就是人們可以看到的實體店的網絡。

虛網形成用戶黏度，實網送達用戶滿意，海爾以人單合一雙赢模式創出虛實網融合的競争力。海爾人單合一雙赢模式以零距離下的虛實網融合初步實現零庫存下的即需即供，創出第一時間滿足用戶第一需求的競争力。

零距離下的虛實網結合，“虛網”就是互聯網。在網上不是促銷而是相互溝通，通過網絡社區形成用戶黏度。如海爾空調把所有方案放在互聯網上，用戶隻要輸入居住房子的面積、朝向、裝修風格、顔色，就可以得到滿意的解決方案。

在“虛網”了解用戶需求的前提下，“實網”必須第一時間送達用戶滿意。海爾的“實網”指營銷網、物流網、服務網。海爾在中國主要城市建立了1000多家海爾社區店，5000多家縣級專賣店，24000多家鄉鎮網點，10萬多個村級聯絡站；在中國2500多個縣建立了物流配送站；有17000多家售後服務網點。這一網絡支撐着海爾在中國市場實現了“銷售到村、送貨到門、服務到戶”，而且實現了“即需即供”，第一時間滿足用戶第一需求。

特點：跟上用戶步伐。

三張表

戰略損益表

内容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環優化。正好組成“ZEUS”（宙斯），宙斯模型是美國一個管理專家起的，宙斯也是古希臘中的神話人物。

日清表

保障把工作落實到每一天，每個人都有一個日清表。

人單酬表

起到了一個閉環優化的作用，人是員工，單是他的市場目标，最後他的酬是他完成這個單所拿到的報酬。

模式挑戰

第一要成為一個開放性的以用戶為中心的平台；

第二員工聽用戶的，領導提供資源；

第三必須共赢共享，讓用戶參與前端設計，分供方也參與前沿設計。

最終以用戶需求為主。

“人單合一”，就是把人與市場結合為一體，然後讓每個人都成為創造市場的“戰略事業單位--SBU”，每人都面對市場進行經營，員工自己參與的産品在市場上虧損，自己的收入就會受到損失。所以，SBU的理念是把市場的壓力直接傳遞給了員工，它的内涵是把每一個員工打造成一個自主經營的實體,激活每一個細胞，也是一種活力管理，真正讓員工成為自己崗位的管理者。

機制創新

市場确定目标

指目标由用戶價值驅動，通過分析客觀的用戶資源确定出在行業中具備第一競争力的目标，以此達成的目标随市場動态優化。與市場決定目标相反的是：領導定目标再層層分解、根據現有人的能力定目标、根據去年同期定目标等等。市場決定目标必須根據市場第一競争力需要而定；市場是動态變化的，目标必須是動态優化的。

競單

是在機會均等的條件下，員工競争上崗的過程。競單又不同于傳統的競争上崗，傳統的競争上崗不強調目标的唯一性，更注重參與者的條件優劣。而競單則是首先鎖定了目标，并且在開放系統内整合能夠完成“單”的人。

“單”必須具有第一競争力，單是市場定的，是用戶定的。“競”，憑的是“三預”，“三預”包含着流程、機制和資源的保障。競單可以分為三步：我要幹、我能幹以及我怎麼幹。我要幹指态度，我能幹指能力與崗位相匹配，我怎麼幹則指事前的三預保障。

歸零競單是人單合一雙赢模式下組織變革的實現途徑。其目的是為了通過公開、公平、公正的競争，競出第一競争力的目标和三預。競的是“單”而不是“崗”，有單才有崗。

人才漏鬥

是一個開放的系統，為建立全球一流的開放的人才體系而打造，通過亮“單”亮“酬”，吸引來全球一流的人力資源願意主動搶，搶入之後漏入資源池。漏入以後各經營體長來選，按照經營體長的要求一步步往下漏，最終漏出他所需要的。

資源池必須動态持續優化的，資源池中人才是活躍的，才不會流失，當經營體随時需要，能夠随時漏出來。

人才漏鬥的作用：随時用人時，馬上就有人能漏出來。以前是通過分配，而現在最大的不同是通過競聘，這樣，能夠讓漏鬥裡的人都參與進來，誰有能力誰來承接目标。

鲶魚機制

鲶魚作為經營體長的後備，既有自己的“單”，又具備成為經營體長的能力，可以随時替代經營體長。

鲶魚的标準：一般一個經營體長有一個鲶魚，其标準有兩個：一、競聘前，具備崗位所需能力；二、競聘後，其績效如果不達标也會退出。

官兵互選

官兵互選是經營體升級達标的一種常态機制，由自主經營體内部、經營體長與團隊成員之間進行的民主選舉機制。

官兵互選的機制體現了機會均等的原則，在一個經營體中，每個人的崗位不是一成不變的。每個員工都可以憑有競争力的三預去搶“單”PK。

官兵互選不是目的，而是手段，最終是要通過官與兵的互選，激發團隊創新與創造，使第一競争力的人匹配第一競争力的單，實現經營體優化升級。

官兵互選機制的有效運行建立在兩個前提基礎上：一是開放的體系，二是有合格的“鲶魚”。

人單酬

是檢驗經營體以及每個成員的績效激勵機制，與原先的職務酬不同，“人單酬”是将人、目标、薪酬匹配的過程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。

人單酬機制的目的是，在為用戶創造第一競争力價值的前提下，讓經營體中每個人拿到高出行業平均水平的薪酬。經營體的人單酬指向資源包裡的母卡，經營體成員的人單酬指向資源包裡的子卡。人單酬的機制伴随人單合一雙赢模式的誕生而誕生，人單酬和職務酬最大的不同在于，一是機會均等和結果均等的不同，二是開放和封閉的不同。