品牌誕生
VIZIO的創辦者是一位美籍華人——出生在台灣的王蔚。
在上世紀90年代，創辦VIZIO之前，王蔚曾開辦了一家叫做MAG Innovision的顯示器公司。在這場經曆坎坷創業曆程中，王蔚結識了一位帶領他進入平闆電視産業的重要人物——美國第三大PC廠商的Gateway董事會主席Ted Waitt，因為在上世紀90年代中，Gateway一直是MAG電腦顯示器的客戶，兩人頗為熟識。
2001年，Gateway計劃在其PC産品線之外，增加數款等離子電視産品。于是，Ted找到王蔚，請他幫助策劃實施電視産品項目。
在不到一年時間裡，王蔚就幫助Gateway建立起了一整套包括海外代工廠和零件供應商在内的生産體系，并在美國市場對Gateway品牌的大屏幕等離子電視進行了成功營銷。2002年，Gateway推出标價為2999美元的42英寸等離子電視，在平闆電視市場投下了一枚重磅炸彈。當時，大屏幕等離子電視隻是少數富人家庭的奢侈品，市場完全由索尼、夏普等傳統高端品牌把持。Gateway等離子電視，憑借幾乎是五折的價格優勢，強勢進入這個市場，并獲得了大量市場份額。
然而，随着Gateway公司的一系列戰略調整，他們很快就淡出了平闆電視市場，Gateway等離子電視的奇迹也因此沒能延續。不過，這次成功讓王蔚看到了一個嶄新的商業機會，那就是在大屏幕平闆電視領域，提供普通大衆也能消費得起的奢侈。而這，就是後來VIZIO品牌一直秉承的價值主張。
2002年10月，王蔚用60萬美元開辦了VIZIO公司。在VIZIO公司創辦之初，王蔚和他的兩名員工，恐怕根本沒有意識到他們将會改變整個大屏幕平闆電視的市場規則。他們所考慮的，隻不過是如何利用為Gateway推出電視産品的經驗，在這個市場上謀得一席之地。
幸運的是，從一開始VIZIO就選擇了正确的競争戰略，那就是緻力于成本領先，并且選擇會員制量販店作為銷售渠道。
銷售渠道
維持“奢侈品”形象的渠道策略
在銷售渠道的選擇上，VIZIO也另辟蹊徑。美國市場上第一台VIZIO平闆電視出現的地方，既不是百思買這樣的家電連鎖巨頭，也不是沃爾瑪這樣的廉價超市，而是全美最大的會員制量販店好市多。進入百思買這類的家電專業店，不僅需要負擔高額的銷售保證金和其他費用，而且會直面與索尼等高端品牌的全線競争。更加糟糕的是，這些年來百思買正在不斷強化其自有電視品牌Insignia，試圖擠占其他低端品牌的市場份額。在這種情況下，家電專業店顯然不應該成為VIZIO首選的銷售渠道。
2003年前，當海爾、格蘭仕一批中國家電産業領軍者進入美國市場時，沃爾瑪曾經是一條非常重要的渠道。既然采用成本領先的低價銷售模式，那VIZIO為何不将沃爾瑪這樣的廉價超市作為渠道首選呢？這個問題的答案就在于VIZIO采取了與海爾們完全不同的品牌戰略。
雖然采用的都是成本領先的競争戰略，但在美國市場，海爾對自身産品的定位是廉價的“廉價”品。前一個廉價，就是指價格低廉；而後一個廉價，則是指品牌價值形象等一系列消費者感知。進入美國市場十年後，海爾冰箱和洗衣機仍然無法擺脫消費者印象中的低質低價形象，這除了跟産品自身品質有關系外，當初進入渠道的選擇也有相當大的影響。
沃爾瑪作為美國最大的廉價超市，針對的主要是低收入消費者，販售的也多是一些廉價低端品牌。雖然這裡偶爾也有索尼們的身影，但高端品牌絕不會把沃爾瑪作為主力銷售渠道來對待。反觀海爾，長年來混迹于沃爾瑪等廉價超市，已經在消費者心目中将自己牢牢定位在“廉價”品的角色。
與海爾們不同，VIZIO公司從誕生的那一刻起，就牢記自己的核心價值在于提供廉價的“奢侈”品。在美國市場上，大屏幕平闆電視曾經一直是少數人才能擁有的奢侈品。但這個市場的特點，又決定了大屏幕電視具有廣泛的市場需求。跟世界其他國家比起來，美國人的房子一般偏大。無論從美觀還是實用角度考慮，那一個個碩大的客廳确實需要一台台大屏幕電視來填滿。而周末在家觀看體育賽事，又是美國消費者最熱衷的娛樂項目。事實上，每年的橄榄球“超級碗”賽事前夜，都是當年全美大屏幕電視銷售最好的一天。
VIZIO的産品策略非常具有針對性，那就是為解決美國市場對大屏幕平闆電視的潛在需求與其高昂價格之間的矛盾，适時推出了一系列普通大衆也消費得起的電視“奢侈品”。對VIZIO來說，為了貫徹這個産品策略，維持自身的“奢侈品”形象，與保證産品的成本領先同樣重要。在美國，好市多與山姆會員店這樣的會員制量販店，采取的通常是高低端品牌混搭銷售的策略。
例如，雖然山姆會員店與沃爾瑪同屬一個公司，但兩者的市場定位和行銷策略完全不同。前者是依靠消費者的大量采購來實現低價，而後者則基本是通過銷售低端品牌來實現。因此，對于VIZIO來說，進駐好市多與山姆會員店，雖然不能像進入百思買那樣迅速提升品牌形象，但也可避免類似海爾那樣墜入低端品牌行列的尴尬。而這，對VIZIO的整體産品戰略來說，是非常重要的。
通過大型量販店在美國市場站穩腳跟後，VIZIO這些年來也開始逐步拓展渠道，滲透到沃爾瑪這樣的廉價超市和百思買等家電專業店。由于VIZIO品牌的市場地位早已确立，其對銷售渠道的擴展，已經很難對品牌定位産生大的影響。一個品牌，正如一個人，一生出名的機會隻有一次。雖然海爾們如今也陸續在西爾斯百貨或是百思買上架銷售，但恐怕很難改變在美國消費者心目中的既有印象。VIZIO的成功和背後的原因，非常值得希望進軍海外市場的中國企業深思。
産業發展
VIZIO在北美市場的成功之路，其實并非一帆風順。
2008年6月，索尼開始在沃爾瑪投放一款售價僅為700美元的32英寸廉價版液晶電視，從而打響了傳統品牌圍剿VIZIO的第一槍。緊接着，三星電子發動了第二輪價格戰。三星和索尼兩家全球平闆電視巨頭，俨然成了北美廉價平闆電視市場争奪戰的主角。在傳統品牌們壓縮成本的努力下，VIZIO在平闆電視市場的價格優勢從原先的接近50%迅速收縮到20%左右，其市場占有率也受到強力沖擊。2008年，VIZIO的液晶電視市場份額曾一度下滑到6%，退出了市場前5的行列。
然而，随着美國經濟衰退程度的深化，VIZIO幸運地在2013年一季度重新奪回液晶電視市場份額第一的寶座。在美國家庭開支普遍緊縮的時刻，20%的差價對消費者的誘惑力，與當年的50%幾乎無異。高端平闆電視品牌通過壓低價格發動的淩厲攻勢，也因此消失于無形。事實上，面對VIZIO這樣能夠兼顧産品品質的價格鬥士，傳統品牌寄希望于通過降價将其擊潰，幾乎是不可能的。
以索尼為例，這家以品牌和創新為核心價值的企業，即使能夠推出少量的廉價産品，也很難對VIZIO形成絕對的價格優勢，甚至在所謂的性價比上都很難超越。更何況，在成本領先這條路上繼續走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影響原先在消費者心目中的清晰定位。
其實，對于VIZIO這樣的新興公司來說，其真正的隐患往往來自于内部資金鍊。作為一家不折不扣的輕公司，VIZIO自身既不具備生産能力，也不具備雄厚的資金實力。這家公司成功的秘訣，除了清晰的産品定位，還包括對有限資金的高效使用，以及對供應商和銷售渠道的精确控制。向銷售渠道收取預付資金，并擠占供應商貨款，是VIZIO能夠實現20億美元年銷售額的直接原因。
就像一個鋼絲上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁點兒差錯。一旦庫存和資金周轉出現問題，VIZIO延期支付代工廠商和供應商貨款的情況就可能發生，導緻公司價值鍊面臨危機。而這種情況，對于資金雄厚，同時具備自身生産能力的傳統大廠來說，往往不會出現。
VIZIO并非沒有意識到自身弱點所在。事實上，VIZIO最大的兩家OEM廠商，瑞軒科技和富士康，均持有該公司股份，這也就成為VIZIO維持與上遊廠商之間長期穩定合作關系的重要基礎。而在銷售渠道方面，VIZIO同樣與好市多和山姆會員店保持着非常良好的合作關系。例如，VIZIO對這些量販店承諾，即使其平闆電視售價下調，支付給它們的銷售利潤也不會有絲毫減少。通過諸多類似的手段，VIZIO建立了與量販店間長期的相互信任。而店内VIZIO産品那顯眼的擺放位置，就是這種信任關系帶來的回報。
如果傳統平闆電視廠商能夠認清VIZIO這類新興品牌的弱點所在，放棄單純的價格競争，轉而采取全方位的競争策略，VIZIO的未來之路仍将面臨很多變數。事實上，很多全球性平闆電視品牌，如索尼、LG等已經開始在台灣地區積極尋求與代工廠商的合作，其中LG甚至已經與瑞軒科技在蘇州組建合資公司，共同研發生産液晶面闆并開展整機組裝業務。
如果這些傳統品牌能夠借此對VIZIO所倚重的代工廠商施壓，或許能夠從根本上削弱後者的成本領先優勢。同時，由于全球液晶面闆的産能大多掌握在三星、LG和夏普這些大廠手中，VIZIO的全球采購成本或多或少會受到競争對手的制約。因此，VIZIO品牌未來能夠達到的高度，很可能取決于平闆電視領域内多方勢力間相互牽制的程度。
廉價的“奢侈”模式
2003年以來，進軍美國市場的中國家電品牌，并沒有出現太多的成功案例。究其原因，單純強調以價格優勢展開競争，恐怕可以稱得上是罪魁禍首。
VIZIO這家公司的成功，向我們展示了成本領先的競争戰略中那常常被忽視的一面，也就是如何兼顧品牌形象，為市場提供廉價而高端的産品。讓創新迅速商品化，為普通大衆提供廉價的“奢侈”，這一價值主張不僅将VIZIO一舉推上北美液晶電視市場的王座，也為今天的中國家電企業指出了一條拓展海外市場之路。
關于瑞軒
AmTRAN瑞軒科技，往下一個台灣之光邁進!創立于1994年的瑞軒科技，在顯示器相關産業中深耕已久。原來以代工起家，1994年至2013年營收637億、全球員工數超過5000人的上市公司，2008年位居兩岸三地1000大企業中的258名，也是台灣制造業前五十強的企業。
即使在早期專業代工時期，瑞軒就一直以成為最好的顯示器公司為使命。瑞軒特别專精于高階顯示産品的研發制造，這些年在液晶和電漿電視上有很大的成果，是少數同時具備液晶與電漿技術的代工制造公司。由于不斷創新與提升質量，又能快速且持續降低成本，對市場趨勢的反應總比競争者快許多，因而極受各品牌大廠所倚重。
雖然當前的成長主力轉移到自有品牌，但瑞軒仍保有并持續開拓走高質量、同理念的代工客戶。在精準的市場區隔下，瑞軒的發展品牌與代工部份非但未形成沖突，反而創造出更互補、更密切的發展模式。
大事紀要
◆1994年瑞軒成立并設立研發部從事高階顯示器機種之研發、開發工作。
◆1995年研發17吋以上顯示器、正式量産17吋Diamondtron CRT高分辨率彩色顯示器産。
◆1996年成功開發12.1吋及15.1吋之液晶顯示器，并于美國Comdex Fall推出市場。
◆1997年取得國際ISO 9002認證。
◆1998年液晶顯示器出貨量創國内新高。取得國際ISO 14001認證。
◆1999年産品獲台灣精品獎、公司挂牌上櫃。
◆2000年設立湖口工廠并開始量産；14吋及15吋多頻純數字式輸出LCD顯示器機種正式量産。
◆2001年公司上櫃轉上市、企業總部遷入中和辦公室。
◆2002年15吋及17吋TFT液晶電視量産出貨、42吋電漿顯示器量産出貨。
◆2003年30吋高亮度分辨率TV量産出貨；大陸蘇州廠開始生産。
◆2004年完成世界第一台23吋LED背光模塊TV。50吋高亮度高分辨率電漿顯示器開發成功。
◆2005年開始經營北美區域性自由品牌，透過通路銷售液晶電視及電漿電視。
◆2006年TV機種ID設計得到工業界二大殊榮-IF及Red Dot設計大獎。北美前五大電視銷售品牌。
◆2007年Vizio品牌電視于台灣上市、美國平面電視銷售前三大品牌。
◆2008年北美平面電視市占率第2名。大中華區唯一榮獲IF設計大獎之殊榮。
◆2009年第一季及第二季，北美平面電視市占率第1名。
獲得榮耀
德國“紅點設計獎”
(Red Dot Design Award) 與iF獎，是全世界最重要的兩大設計獎項，紅點獎主要分為産品設計、傳播設計和概念設計三個部分，其中以産品設計最受注目。
red dot是以“工業設計”為評選标準的重要國際設計競賽之一，迄今已有50馀年曆史，由德國著名設計協會Design Zentrum Nordrhein Westfalen設立，該機構亦為歐洲最具聲望之設計協會。red dot設計獎以參選産品之創新度、設計美感、市場性、耐用性、功能、人體工學及環保等項目為評選重點。由資深國際設計專家組成評審團，評選當年度最具設計實力的優秀作品。red dot頒獎典禮，已成為國際産業界及文化界一年一度的盛事。
iF設計大獎
（iF Design Award）有「設計界的奧斯卡」之稱，在一九五三年由德國漢諾威展覽公司、德國工業協會（BDI）共同成立，五十幾年來已成為商業設計和工業設計界心目中最高的榮耀，每年至少吸引近二千件創新設計的商品參加競賽。
iF設計大獎的特色是所有參賽品必須是量産或即将量産的商品，評選标準不是隻有「金玉其外」，更講究實用功能，獲得iF設計大獎等于市場訂單保證！
