發展
雖然我國對BPM的專業研究較晚，但是BPM需求的産生是在20世紀末，20世紀90年代，Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》（Reengineering the Corporation）一書在全美公司領域引發了一股有關業務流程改進的洶湧浪潮。這兩位管理學宗師在書中展示了這樣一個觀點——重新設計公司的流程、結構和文化能夠帶來績效上的顯著提高。但是由于缺少對變革管理以及員工變革主動性的關注，在很多緻力于把他們的理論付諸實踐的公司身上産生了反作用的結果。曾經的有關業務流程再造的金科玉律黯然失色，并且變得落時。今天，業務流程改造有了新名字——業務流程管理（BPM），而且再次進入了流行時段。受到全球競争壓力、消費品化以及政府監管的刺激，美國公司正在重新審視他們的業務流程，尋找到更高效的方法，通過自動化甚至外包的手段去實施它們。公司再次把業務流程管理——這種通過分析、建模和監控持續優化業務流程的實踐，當作一種解決業務難題和幫助公司實現自己财務目标的系統方法。
“公司正在認識到全面而可靠的理解自己的流程對于實現任何績效目标都是非常根本的要求”，咨詢機構Process Renewal Group的創始人Roger Burlton說。“如果大多數組織還沒有做點什麼業務流程管理的事情的話，那麼他們一定已經在開始做這項工作了”。
業務流程(也叫做經營流程)是為了實現一定的經營目的而執行的一系列邏輯相關的活動的集合，業務流程的輸出是滿足市場需要的産品或服務。根據功能、管理範圍等的不同，企業的流程管理一般分為生産流程層、運作層、計劃層和戰略層四個層次。圖1對各個層次做了比較。
管理目标
流程管理的各層次均有相對獨立的、特定的方法，但層次之間也有着密切的聯系。首先，高層的管理目标最終要通過低層的業務活動來實現；其次，當低層的管理解決不了實際問題時，就需要引入高層的管理，例如當運作層的調度無法解決資源的配置問題時，就說明分配給該流程的資源數目需要修改，此時需要引入計劃層的管理，重新進行資源能力計劃的計算；最後，低層的數據為高層的管理決策提供依據，企業的策略管理和戰略管理中的模型和參數來自對企業實際經營活動統計數據的積累。因此，從整個企業流程管理的角度來看，有必要将這四個層面上的流程管理統一到一個框架下，并和企業的信息系統聯系起來。
從企業信息系統的角度來看，辦公自動化系統、事務處理系統和決策支持系統等都是常見的企業信息系統，但這些系統并沒有加入流程的因素，隻是用來幫助員工更好地完成某些特定的任務。工作流系統的出現使得整個流程的自動流轉或自動執行成為可能，但是工作流一般隻解決生産流程層的問題，與企業的計劃和戰略決策還存在一定的脫節。另外，随着企業業務流程向企業外部(供應商和客戶)延伸，傳統的工作流系統無力解決跨企業的流程集成問題。基于以上原因，面向企業的業務流程管理解決方案由此應運而生。
業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。簡而言之，業務流程是以涉及為顧客提供産品或服務為最終目标的組織活動的集合。一個典型的業務流程應該包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；輸入資源；按一定秩序執行的活動；這些活動之間的結構（相互關系和作用）；輸出結果；該流程創造的價值。
一家企業成功的基礎，就是通過業務流程協調各種資源來達成企業目标。無論是向顧客交付産品，與合作夥伴協同，還是引導員工的努力，業務流程能夠将企業的産品、品牌和價值有機地編織到一起，例如下面這些業務活動都是業務流程：根據生産所需，安排原材料的檢驗、入庫和供應；回答客戶的咨詢；從供應商那裡采購；向市場投放新産品。事實上，業務流程集成了企業内各種業務的特征，業務流程也因此成為企業運作特性的核心。
建立和規範
在一個企業尤其是中小企業建立的初期，由于企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決于企業主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業，當在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨着從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，像許多企業推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個問題。國内的大部分中小企業和一些市場化程度不高的行業裡的企業大都屬于這個層次。
處于第一個層次的企業，面臨的最大的問題是無序，通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業務，職能通常會有交叉，企業的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。
從流程管理的角度，這個時期的企業急需的是建立起基本的流程和規範，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業不能強求業務流程的精細，關鍵是明确權責，識别和描述流程，使工作例行化。
業務流程優化
由于企業規模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業官僚化程度也在随着增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業會表現出以下特點：
組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執行不到位等等問題。有相當一部分企業還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業一般是一些迅速膨脹後頗具規模的民營企業和一些國有企業。其業務模式相對穩定，而且通常企業發展比較快。
在這個階段的企業需要解決的問題如何提高企業的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識别缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節可以從以下四個角度進行分析：
－活動：是否過于複雜，存在精簡的可能性
－活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動
－活動的邏輯關系：各環節的先後關系可否作調整以達到改進目标
－活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率
然後通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明确流程所有者（processowner）的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。
一般在進行流程優化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。
以一家家電企業的研發流程為例，該企業有完整的研發流程和制度，但在實際運作中，新産品研發周期很長而且研發效率較低，設計變更頻繁，模具空置率高；各類評審的手續複雜，研發與市場以及工藝部門、生産部門之間經常發生推委事件等等。通過對研發流程的績效表現、流程各個環節以流程的運作情況進行診斷分析，發現流程.各個階段包括概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段各個階段的關鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的經驗甚至流于形式；和各個相關部門之間的接口不清晰、導緻重複返工；不同類型和難度的研發項目采用同樣的流程導緻流程的效率低下等等，找出上述問題後，針對性的優化上述流程以後，就可以有效的解決上述問題，提高研發流程的效率。
業務流程優化的特點是一些局部的變革，對企業的沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是隻是一些改良，對一些存在結構性問題的企業往往不能解決根本性問題。
業務流程重組
這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以适應公司的戰略，流程重組往往伴随着IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
這個時候企業的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能适應新的戰略，一般伴随IT系統的實施或者新的戰略調整，需要對企業的流程進行全面的評估和戰略性思考，同時随着流程的調整需要進行一系列的配套措施。
以某知名的房地産企業為例，公司的新戰略要求能夠快速的交付産品，快速的進行存貨周轉，但是在對房地産開發的整體業務流程進行審視時，發現對現有的業務流程進行簡單的優化和完善并不能解決問題，在整個開發流程中，招标采購占了相當長的時間，如果隻是對該流程進行一些局部的優化并不能有效的解決快速交付産品的問題，在對整個業務流程進行後戰略性思考，提出了從設計角度對一些材料和工程進行标準化設計，在采購方面建立戰略采購系統的模式，通過這種标準化的産品設計和戰略采購，使得一些費事費力的采購招标過程可以免去，從而極大的加快了産品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規劃設計、采購招标乃至成本預算等流程的變革。
業務流程重組因為往往伴随着業務模式的調整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風險，但一旦成功，往往能給企業帶來業績的重大改善。
這三個層次的流程管理适用于不同階段的企業，當然他們之間的界限不是嚴格意義上的。在進行業務流程的規範時，最好能對流程進行一些優化，業務流程優化和業務流程重組之間的界限也隻是程度上的區别，關鍵是進行流程管理時根據管理的現狀采用合适的方法和步驟。
四種方法論
面向工作流
工作流描述了在BPM空間内人與人的交互和人與系統的交互，應用最為廣泛的在協同辦公領域。根據獨立分析師Sandy Kemsley所述，工作流就是我們所熟知的BPM的初始階段。“一開始就有工作流，”Kemsley在她網站的第二專欄中寫道。“更确切地說，在預先确定的流程圖中有一個掃描過的人與人之間交互的路由文檔。”在當代BPM的大背景下，工作流和EAI（企業應用集成）平起平坐，并在某種程度上，可以看成是人的集成。工作流BPM指的是在優化業務流程中以人為本的活動。這些措施包括活動監控，流程治理，正如BPM的成因，是對未完成文檔向下進一步處理的編制。
面向文檔
文檔管理和工作流齊頭并進。當文件穿過工作流時，追蹤文件的去向以及它們的變動，維護文檔記錄的可靠性、安全性、可用性，早在計算機革命之前，已經成為了業務的必要元素。今天的企業文檔管理系統利用計算機技術來提供存儲、安全、索引和檢索選項。可用性正日益重要，因為多方參與者經常需要憑借多個應用來使用同一個文件。因此，依靠現有業務系統的集成是面向文檔BPM成功的一個主要元素。
面向業務規則
自動化這門學科可以追溯到人工智能的早期，當時研究人員試圖以最簡單的術語，集中于規則的使用來描述複雜的系統。像最早的嘗試模拟國際象棋遊戲實驗計算機，這些系統按照狀态機的模式工作。有點像遊戲規則，組織顯式地或隐式地按照關鍵“規則”來定義過程，這些關鍵“規則”在流程的某些點上提出要做出哪些決定或更改——或請求哪些授權。一旦被稱為推理機，同類的軟件系統就發展成了業務規則引擎或者業務規則管理系統。創建和維護業務規則的複雜性常常成為這些推廣這些系統的阻礙成分。
這些系統承擔了類似以建模為中心的BPM工具的角色。（誠然，很多用戶會将以建模為中心的BPM作為一個獨特的類别。）以建模為中心的方法起初傾向于自上而下的進行工作，這些工作就是在模型中用特殊符号描述一個組織，或組織的改進。一些工具廠商已經完成對可執行模型的支持——他們的模型可以生成或者幫助形成可用的業務邏輯的代碼。與這裡介紹的其他類型的BPM系統相比，業務規則引擎在純BPM系統中的規模将變得更大。
面向EAI
在整個90年代從不同系統對集成可操作型數據方法的改進，采取的是企業應用集成或EAI的形式。雖然這些往往是硬接線的一對一集成，消息隊列這種應用集成變得尤其流行，同時隐含業務流程表現為有組織的隊列，例如，清除銀行支票或執行庫存訂單，讓集成服務器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，許多架構師都傾向于把數據集成問題看成業務流程問題。同樣地，一些架構師将期望根據B2B或電子數據交換（EDI）來集成的過程自動化。
實施策略
1．确定BPM項目的輕重緩急
許多組織犯這樣一個錯誤：沒有把BPM應用系統與項目實施部門及整個企業最重要的戰略目标緊密聯系起來。BPM所關注的“流程效率”應當與更重要的戰略目标結合起來，譬如提供效率更高的客戶服務。
IT組織以及來自每個業務部門重要的利益相關者應當就項目的輕重緩急達成一緻，所選的項目不僅能給單個部門直接帶來好處，還能給多個部門或者整個組織直接帶來好處。達成一緻意見的最佳辦法就是，召開項目優選讨論會，所有利益相關者以及客觀的協調者，如執行發起人或者外部顧問都來參加。
2．确認BPM試點項目
一旦确定了BPM項目的輕重緩急，就應當選擇針對某個部門的特定項目作為正式行動前的試點。成功的項目試點不僅會證明BPM的成功，還有助于證明有必要在整個企業擴大部署策略。因此，所選擇的試點應當直接支持企業最緊迫的戰略目标，無論是提高客戶服務、更快地推出新品，還是縮短流程時間以獲得競争優勢。
一個例子是，某地方政府選擇虐待兒童案上報過程作為試點項目，因為該項目為在重要地區提供公共服務帶來的好處最為明顯。另一個例子是，以抵押貸款辦理員關注的抵押貸款開辦作為試點項目，以考察是否能通過縮短貸款開辦時間從而獲得競争優勢。一家汽車制造商專注于簡化分布廣泛的應收款項流程，從而支持跨組織提供最佳服務這一業務目标。
這些率先進行的項目被選中，不是因為它們一定就能證明迅速獲得投資回報，而是因為它們對整個組織的業務戰略來說至關重要。
3．成立親合團體
許多組織在選擇合适的試點項目及确保成功方面煞費苦心，可是在把項目推廣到其他部門和流程方面卻沒有給予同樣的關注和努力。等到試點項目完成後才開始規劃下一個部署階段，這是錯誤的做法。
組織需要有精心設備、分階段進行的部署計劃，還要考慮到有緩急之分的BPM項目以及有密切關系的親合團體（affinity group）。親合團體是指共享流程、文檔/文件和數據的部門。譬如，有着共同管理職能的幾個部門，如财會、營銷和客戶服務部門。這些部門或者業務單位可以重複使用流程的相同部分，從而能夠獲得跨部門的流程效率，降低實施、支持及培訓成本。親合團體裡面的主要部門實施BPM應用系統後，它可以指導實施類似應用系統的下一個部門。這種方法促進了整個團體共享流程自動化知識。
作為這種方法的一部分，組織應當考慮親合團體裡面每個部門确認在最初實施階段，哪些項目處于最有可能成功的準備狀态和具備所需的資源。還要評估諸多因素，如自動化程度、計算機使用技能以及親合團體裡面每個部門的工作量。
4．進行必要的組織變化
成功的企業BPM策略可能需要報告職能關系和對職責方面進行調整，事先進行這種改變很重要。譬如說，BPM策略會影響多個系統和應用軟件，包括ERP系統、财務應用軟件、内容管理系統以及集成服務。BPM策略還需要改變人們的辦事方法以及使用系統的方法，即使核心流程根本上沒有變動。
在評估組織變化時，把通常分散在組織各個角落以及IT不同部門的BPM知識集中起來也很重要。有些組織會因而建立“BPM卓越中心”（BPM Center of Excellence），充當專家小組，負責評估、研究及實施BPM技術。代表可以包括參與BPM試點項目及後續項目的來自IT部門和系統集成商的人員。如果采用了親合團體方案，IT支持人員、BPM系統管理員和來自各部門的重要業務用戶也可以參與進來，分享經驗和最佳策略。
一旦項目得到了執行發起人和幾個重要的項目利益相關者的評審和一緻同意，就應當把企業BPM策略、策略依賴的分析以及整個部署計劃傳達給行政管理班子、部門/業務單位的負責人、IT管理人員以及參與“現狀”評估的各方。這一步應當通過對每個部門的優先項目和需求進行一系列演示報告來進行。
遺憾的是，許多組織要麼忽視了這一步，要麼策略的傳達對象不夠廣泛或者内容不夠明确。溝通策略是任何技術策略項目的一個重要組成部分，但對BPM來說尤為重要，因為BPM會對系統、流程和多個級别的職員帶來重大影響。
BPM卓越中心可以負責溝通，最初的試點項目完成後應當繼續溝通。另一個最佳策略就是成立由最初的項目利益相關者組成的BPM策略指導委員會，每月或者每個季度開一次會，評審策略，把最新情況傳達給組織其餘部門。
5、赢得企業上下的廣泛支持
遵照這些步驟将幫助你避免在整個企業部署BPM時掉入最大的陷阱：把重要的業務部門排除在規劃過程外面。部署規劃不僅僅是項目經理和當前BPM項目隊伍的工作。确認前期項目以及後續推廣項目需要諸部門及業務單位提供反饋意見，特别是因為規劃有賴于如何選擇對貴組織的戰略目标産生最大影響的流程自動化應用系統。有些部門要到項目的後期階段才能看到BPM策略在本部門的實施，在這些部門達成共識和得到他們的支持同樣很重要。
移動應用
移動應用時代來臨了。而對于移動應用來說，業務流程管理（BPM）成為了焦點，使用BPM可以大的提高企業的工作效率。
為移動BPM做好準備
如果組織不開始為移動BPM做準備，他們可能就會發現自己在争先恐後地追趕，在不久的将來花更多的錢。移動再造業務流程是一個數十億美元的新興産業。在未來五至七年内，該行業将帶動企業走向移動流程。為了避免落後，企業組織就可以開始盤點他們的流程來為移動機會做準備。如果想要采取移動BPM，專家們還觸及五個關鍵步驟，為公司準備一個移動BPM方案：
1、确定移動需求。首先，對你的流程進行分析，為一個移動方法尋找可以優化的步驟。在确定在一個領域中，最終用戶和員工使用同一個流程從後，要考慮如何重新設計這些步驟，使他們能運用移動。尋找真正依賴于大量的實時通信或信息的實時訪問信息流程—‘通信熱點的流程’。抽出時間來分析流程并發現哪些步驟是移動的最大受益者，公司能避免為移動而移動。
2、了解您的員工和您的客戶。觀察員工在工作中做什麼，他們怎麼做的，以确定移動是否可以幫助他們更好地完成工作。有時候在顧客面前，能有這個流程引導，你将變得更加重要。同樣，企業組織應保持對最終用戶的密切關注，以創造一個令人滿意的移動客戶體驗。用戶的需求具有如此巨大的能力，能夠使企業發生前所未有的事情。在過去，很多都是由技術驅動的。它已經正在由終端用戶和客戶的需求推動。
3、從組織的高管那裡得到支持。如果管理層不相信移動BPM提供的好處，一它将很難得以實現。尤其是一個具有一般企業方向，适當的利用現有技術追求企業目标，更為重要。
4、有一個合适的移動資産管理系統。為了平滑過渡到移動BPM，使用系統來管理和規範員工對移動設備的使用是非常重要的。在你的移動資産管理裡面，你至少需要有一些組織級别，這樣才能向前發展。
5、制定明确的移動BPM戰略。如果沒有一個明确的目标，在BPM的其他方面再怎麼努力，BPM方案都可能會動搖。強烈建議所有公司制定一個整合的BPM戰略。如果你整合一個戰略為三到五年，您将不知道以後會發生什麼，但你可以每6個月更新它，您就可以在市場有競争力，您也将得到一些關注的焦點。
移動BPM攻略
移動能力可以給BPM願景增加速度和敏捷性——但是，這并不意味着轉向移動可以一蹴而就。為了取得收益最大化，在将移動計算集成到業務流程的過程中，企業和IT專業人士應該從整體角度出發，從設定明确的最初目标開始，直至移動應用成為每個人的日常工作的一部分。
移動BPM第一步：設定目标，項目試點
當組織機構決定要在現有流程中增加移動能力的時候，他們應該先從設置簡單、易于理解的目标開始，位于康涅地格州費爾菲爾德的聖心大學的管理學副教授Paul Bailo這樣說道。确定在這流程中你認為什麼可以實現增值，并解釋清楚原因。最重要的是，不要急于鋪開攤子去實現你的移動規劃，首先應該先去做一個或幾個試點項目。這些測試的運行能夠有助于減少對所有參與方的壓力，同時，也使得向移動能力的轉變過程是一個循序漸進的演變，而不是一場革命。制定一個計劃，然後去和其他人溝通，溝通，再溝通，尤其要特别注意強調對個人用戶來說有什麼好處，這将顯著的提高采用率。深入分析，在實施移動性的過程中也是非常關鍵的一步，他說道。這需要搞清楚，對于各種不同角色的員工，應該去跟蹤什麼，以及如何進行跟蹤。
下一步：建立一種移動思維
許多機構都開始以數據和内容來衡量移動能力，作為一個例子，稱之為“進步巨大”的全國公共廣播電台（NPR）的做法。NPR正在努力通過“一次創建，到處發布”（COPE）模型去管理它所有的内容。他們已經創建了很多應用編程接口（API），通過這些API，他們可以通過多個設備和網點來發布他們的内容。設備就是容器，想想在這些容器之外發生的事情，想想您要發布的數據。
進一步：處理移動BPM的挑戰
然而，實現移動BPM也有其内在的組織方面的挑戰。首先，你要确保你團隊中有合适的人選去規劃和推動項目的實施。團隊成員可以包括首席信息官（CIO），銷售總監或類似的更高級别的人員。接下來，确保你已經明确了你要解決的業務問題。這是關鍵性的起點。然而，計劃好你将如何提供優異的最終用戶體驗，也是非常重要的。這兩個方面你必須都要做對，如果這兩者之中任何一項出現問題，其他就不用談了。
從技術角度來說，了解現有的基礎設施也很重要。舉例來說，如果準備實施“自帶設備辦公”（BYOD）策略，也就是說，每個雇員将在工作中使用自己的移動設備。你需要了解組織和員工的當前狀況，以及你想要達到的目标狀況。盡管根據預測，移動消費，尤其是在應用方面的花費，到2015年将增長100%，但移動費用的開銷可能并不是一個很大的問題。為了抓住新的機遇，IT預算正在向移動方向傾斜。然而，如果你看一下在ERP和CRM系統和分析上的花費，其中已經做了很多投資可以應用到移動能力上。
始終保持移動用戶的前沿和核心地位
永遠不要忽視您的最終用戶。通常情況下，高層做了很多決定，雖然這些決定會影響他們，但是他們的想法卻沒有得到充分考慮。事先就處理好他們所關注的問題，可以避免很多後患。移動應用是一個需要用戶界面、用戶體驗和業務分析的綜合體。需要能夠為用戶體驗進行設計的人員，同時還能實現你所需要的功能。那些屬性從未像如此緊密相連；實際上在把這個業務結構都放進了移動設備之中。
最後，移動設備的固有限制可能意味着很多其他地方也需要因之改變。從戰略的角度來看，你需要枕戈待旦，時刻準備着将移動能力集成到流程管理中——即使你的第一代移動功能已經付諸實施，也不可有一絲松懈。
技術版本
BPM的經過了十幾年的發展，已經曆經幾個開發語言的，JAVA與.net是最受企業歡迎的開發語言。
1：Java bpm
JAVA BPM是一個擴展性很強的流程管理系統，百分百用JAVA語言開發，持久層采用Hibernate實現，理論上說，隻要Hibernate支持的數據庫JBPM都支持。同時它還能被部署在任何一款JAVA應用服務器上。
2：.NET bpm
.NET BPM是基于微軟.NET技術的BPM，具有集成大型企業軟件的特征。.Net bpm采用的是B/S架構，附帶有多種可視化編輯器，主要特點有：縮減代碼編寫量，快速開發，圖形化設計，預警檢測等。
進行現代化
促進有效的BPM策略
正确的BPM使用從仔細識别真正的業務流程開始，而不是它們的實現；要把業務流程和應用工具看作是交互元素；對策略的流程和應用維度的重視程度應當與對實現的重視程度相當甚至更高。
BPM被用來打破結合了若幹業務目标的特定活動。在許多情況下，也許是BPM策略實施最佳的情況下，它可能是作為企業架構的一個元素而存在的。在應用設計和開發方面，BPM是需求的來源。
BPM驅動現代化的關鍵
應用現代化是重構應用的過程，其目标是吸收被證明能夠提供最好敏捷性和效率的設計原則和技術。它主要考察的是支持業務流程的實現，大多數情況下，會把應用實現當作功能基礎。
明智的BPM驅動應用現代化解決辦法認識到。工具與流程之間存在根本性的依賴。員工利用手頭的東西做自己能做的事，所以應用和數據的可用性往往框定了他們做事的方式。這種相互依賴給應用現代化制造了極大的風險，因為太容易就會把過去基于工具的限制帶給将來的應用了。這意味着你必須從當前的應用細節退後一步重新捕捉真正的業務流程。
這時候，企業架構也許提供了一條容易的途徑，如果存在一個“EA模型”的話（幾乎一直都是這樣）。可以說，對于一家大企業來說，永遠都不要在沒有根據已有的标準（如TOGAF）制定一項EA模型之前，就進行大規模的遺留應用現代化。而在應用現代化項目的範圍存在更多限制的情況下，是有可能從當前的應用中恢複業務流程定義的。如果你沒有EA框架來引導BPM映射，可以利用應用工作流，通過把應用功能組織進支持的業務流程來對它們“抽象”化。
确定“工作模型”
有一個合适的BPM框架，現代化遺留應用的第一步是評估該框架的工作流限制。這種做法的目标是确定應用最适合支持的工作模型。下面一些模型可供參考：
1、簡單事務流：業務流程靠事務驅動，當一個流程被發起時，它是按照既定的路徑走到結束的。大多數遺留應用都是這樣工作的，無論業務有沒有執行。
2、流化計算模型：業務流程受到活動流的驅動，這些活動流可能牽涉到多個事件和來源，流程需要在這些流當中得到交互式的支持。
3、事務+分析：業務流程基本上屬于事務性，但大數據采集和分析驅動了一批流程。這些模型每一個都有一個合适的應用結構，後者随後可以推動中間件工具以及應用程序接口（API）的選擇。事務型應用，尤其是簡單的事務型應用，可以很容易地跟SOA應用模型連接起來，而SOA也可以用在事務+分析模型的主事務流上。流計算模型應該基于複雜事件處理以及流（Stream/flow）式API，尤其是微服務。CEP可能對事務+分析模型也有用，因為分析有實時的需要。
這種模型會疊加到原來的BPM流程圖上，表明了應用是如何與流程自然建立起來的工作流關聯起來的。流程既是模型定義的事務或流的來源，也是活動如何排序的引導力。把握住這種映射來确保不會在建構應用時打破BPM工作流。
映射應用組件
BPM驅動應用現代化項目的下一步是映射當前和未來應用組件到你選擇的模型裡面。如果應用組件适合總體圖定義的流，那這種組件就适合用來提供相适應的接口。不過要注意所需的API和信息模型；這些合起來可以形成中間件選擇的需求。
這時候就要考慮業務流程和應用工具的交互性問題。貫穿你模型的臨時性工作流在邏輯上未必與應用組件相适應，或者這個時候你希望使用的流裡面合适的組件未必具備所需的信息。如果是這種情況，那可以考慮對流進行試驗性的重映射，改變組件次序，然後收集所需的信息。你在做的是改變假定的業務流程來優化特定的應用用法，所以根據過去經驗從最有價值的組件開始是明智之選。
策劃實施
當所有應用和組件已經映射進模型之後，策劃應用現代化并實施策略。重要的是要保持功能（BPM）與結構（技術）的分離，所以新的組合應用圖和工作流應該在一開始做好的BPM流程圖之上構建。記住，對這張圖進行少量改動以适應某些應用組件所需的特定信息。
