SMART
确定關鍵績效指标有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指标，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指标是數量化或者行為化的，驗證這些績效指标的數據或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(Attainable)，指績效指标在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目标；
R代表現實性(Realistic)，指績效指标是實實在在的，可以證明和觀察；
T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指标的特定期限。
基本方法
目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
建立流程
KPI指标的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，
要做到在各層面都從縱向戰略目标分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指标的提取流程。
分解企業戰略目标，分析并建立各子目标與主要業務流程的聯系
企業的總體戰略目标在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目标，而這些支持性的更為具體的子目标本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1、企業高層确立公司的總體戰略目标（可用魚骨圖方式）；
2、由企業（中）高層将戰略目标分解為主要的支持性子目标（可用魚骨圖方式）
3、将企業的主要業務流程與支持性子目标之間建立關聯。
确定各支持性業務流程目标
在确認對各戰略子目标的支持性業務流程後，需要進一步确認各業務流程在支持戰略子目标達成的前提下流程本身的總目标，并運用九宮圖的方式進一步确認流程總目标在不同維度上的詳細分解内容。
确認各業務流程與各職能部門的聯系
本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指标之間的關聯，為企業總體戰略目标和部門績效指标建立聯系。
部門級KPI指标的提取
在本環節中要将從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指标。
目标、流程、職能、職位目标的統一
根據部門KPI、業務流程以及确定的各職位職責，建立企業目标、流程、職能與職位的統一。
功能
随着對公司戰略目标的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況。
能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施。
區分定性、定量兩大指标，有力推動公司戰略的執行。
對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面。
由高層領導決定并被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。
原則誤區
當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。
1、對具體原則理解偏差帶來的指标過分細化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指标，不能籠統。但是，不少設計者理解成指标不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指标可能導緻指标不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業在其原來的KPI考核系統裡，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指标：“辦公用品發放态度”，相關人員對這一指标的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指标，并對每個指标都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放态度”指标盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造并非是“關鍵”的。因此，将該指标納入KPI系統是不合适的。
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指标遺漏問題
可度量原則是指績效指标是數量化或者行為化的，驗證這些績效指标的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指标都必須是量化指标。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指标都可以量化。誠然，量化的指标更便于考核和對比，但過分追求指标的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指标被遺漏在KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指标是可以量化的，因此應盡量采用量化指标，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指标的可量化性，則會導緻一些部門的KPI指标數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。
3、對可實現原則理解偏差帶來的指标“中庸”問題
可實現原則是指績效指标在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目标。由于過高的目标可能導緻員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指标就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目标設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目标設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及産品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對于銷售收入這一指标的确定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目标定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。
而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備将兩者的平均數1100萬元作為KPI考核指标。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似“中庸”的目标對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指标，該指标是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對于可實現這一原則的理解，指标不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。
4、對現實性原則回避而帶來的考核偏離目标的問題
現實性原則指的是績效指标實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業内部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對于企業内部一些需要支付一定費用的關鍵業績指标，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指标“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指标對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指标被舍棄得過多導緻KPI與公司戰略目标脫離，它所衡量的職位的努力方向也将與公司戰略目标的實現産生分歧。因此，如果由于企業内部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指标，而這類指标又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指标的正确抉擇。
5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題
時限原則是指注重完成績效指标的特定期限，指标的完成不能遙遙無期。企業内部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業内的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動态，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指标應該有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指标不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。
工作應用
在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指标時，需要明确的是建立起KPI體系并不是我們工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指标通過溝通讨論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明确各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到确定各部門和各個人的工作目标。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目标實現和工作改進的目的，避免無效勞動。
在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免産生建立KPI與應用KPI脫節現象？
（一）KPI是關鍵業績指标，不是目标，但可以借此确定目标
1、KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指标，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目标實現的程度。
2、公司階段性目标或工作中的重點不同，相應各個部門的目标也随之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指标KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。
3、涉及到職位的員工業績指标不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指标有貢獻，不同職位的業績指标的權重也要根據部門的階段性目标而變化。
4、一旦各部門或職位的KPI明确後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明确，結合所在部門的工作目标，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目标完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目标達成沒有意義的工作。
5、部門管理者給下屬制定目标的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目标發展。
（二）績效考核與績效改進
績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：
1、績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。
2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他将如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目标。
（三）通過KPI的讨論，通過溝通，明确部門目标與員工目标的一緻性
經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目标達成的一緻性，這比考核本身更重要。
（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據
（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經确定）
1、季度初，部門經理根據公司的目标圍繞本部門的KPI制定工作目标計劃，目标應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目标是一緻的、階段性的），并根據目标的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明确相應的權重。
2、根據本部門的目标計劃和職位的KPI，将目标分解落實到具體責任人人，經理與目标執行的責任人進行溝通，在目标上達成共識。
3、目标執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目标的偏差，以便朝着正确的目标發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。
4、在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目标達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其業績衡量的指标/要素進行總結。這樣部門明确所關注要達成的目标，員工明确了圍繞這個目标所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。
5、在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指标/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目标及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目标。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目标的确定，引導員工朝着部門的目标發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。
6、一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目标是否實現來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。
（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的
績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。
企業想要生存發展,要在越來越錯綜複雜的市場經濟環境中脫穎而出,離不開每個企業員工的努力與奮鬥。要想讓員工始終保持昂揚向上的鬥志,就必須要建設一套行之有效且科學合理的績效管理體系。本文分析了企業關鍵績效指标和企業績效管理之間的互動關系,希望可以為提升我國企業效益提供幫助。
