發展情況
西屋公司在各方面均具有雄厚的實力，并且擁有先進的技術，但在1991年銷售額達到127.94億美元的同時，卻虧損了10.86億美元，公司業績喜憂參半。
在西屋一百多年的發展中，通過幾次成功的兼并使公司的實力得到不斷擴大。在上世紀末本世紀初，20年代和60年代的美國三次大合并高潮中，西屋公司兼并了一批公司。二戰後，由于西屋公司壟斷了核電站反應堆建造的專利權，生意十分興隆，利潤陡增。在此期間，西屋在美國最大的工業公司中一直居于第十五位左右。70年代以來，核電工業發展緩慢，對核電設備需求量增加有限，限制了公司的進一步發展，削弱了在美國工業公司中的排位。80年代初，公司銷售額不滿百億美元，直到90年代初，公司地位才有所回升。
西屋電氣公司主要由七大系統組成：廣播系統、電子系統、環境保護系統、金融服務系統、工業系統、辦公用品系統以及電力系統。由于受客觀環境的影響，各部門的成績也參差不齊。目前，西屋公司的廣播系統擁有17個廣播電台和5個電視台，并從事廣播電視節目制作和合作制作，有線電視節目制作以及發展衛星和商業通訊。1991年，盡管西屋在美國廣播領域内具有強大的競争力，但由于經濟衰退和海灣戰争造成廣告收入減少，使西屋在電視節目傳播方面尤其困難重重。
西屋公司的電子工業系統在美國的軍事工業和民用工業中具有重要的作用。擁有22000多名技術精湛的雇員，其中包括5000名工程師和科學家。這些研究人員配備先進的研究設備以保證他們的研究成果具有世界水平。在長達50年的時間内，西屋的電子系統集團始終沒有間斷地為美國的軍事工業提供最先進的電子技術。1991年，從海灣戰争的“沙漠盾牌”階段到“沙漠風暴”階段，西屋的電子技術都起着極其重要的作用。因此，在1991年、盡管美國國防部軍預算減少，但西屋仍在幾個重大工程技術項目中标。在非國防部的生意中，該系統為執法部門研制出了配備有多功能傳感監視器的飛機，為安全系統、商業領域研制出室内監視器，并使它的産品打入了供汽車使用的電子控制設備市場中。所有這一切，都貫徹了公司“以各種形式将電子技術商品化”的戰略。
西屋的環境保護系統設備占有美國團體廢料處理市場的15%，其中大多數為危險固體廢料的焚化處理。但由于各企業遲遲不肯掏出資金進行淨化裝置建設，使得西屋在這方面的利潤不斷下降。在核廢料處理方面，西屋公司對在保加利亞放置核廢料的可行性進行調查并可以提供核廢料盒和儲存系統。在美國境外，西屋取得了重大的商業進展，在這一年裡，西屋的環境保護服務收入占全球環保服務總收入的 30%，西屋立志要成為世界上頭号環保服務巨頭。西屋公司的工業系統在1991年面臨經濟困難，其中隻有4家主要公司的經營還不錯。
西屋的辦公用品系統主要是諾爾集團，該集團下屬4家公司，專門生産和銷售辦公室家具和用具，由于經濟狀況不佳，該集團的利潤在1991年大幅度下降。
西屋的電力生産系統在100多年的曆史中一直是其最重要的企業，該公司在全世界的電力銷售占該公司全部銷售額的20%。電力系統還為世界各國的發電廠提供電廠設計服務和電力生産設備，但由于受整體經濟環境的影響，電力系統在1990年的利潤額卻呈下降趨勢。
該系統下屬的發電部還制造和銷售蒸汽與内燃渦輪發電機，還負責向美國能源部計劃建造的超級超導對撞機提供偶因子磁體。
該系統下屬的能源部主要經營核電方面的産品和服務，提供核燃料和其它燃料以及發電控制系統，而且可以幫助廠家開發“新一代”核反應堆，能達到“被動安全”，即不受操作人員差錯影響的安全措施，而且所用部件比常規核電廠要少，造價也低。
西屋公司所有這些領先地位，主要來源于西屋公司對研究與開發的高度重視，西屋的“科學技術中心”不斷推出各種新技術，使公司新技術專利數量處于領先地位；而西屋的“生産率和質量中心”的研究成果使公司的經營管理部門提高了工作效率和産品質量。
曆史
先後創建于1886年和1892年的美國西屋（Westinghouse）電氣公司和美國通用電氣（General Electric）公司都是享譽全球的電氣和軍用電子産品制造公司。但是，當通用電氣迄今仍可力敵沃爾瑪（Wal-Mart）、英特爾（Intel）及微軟（Microsoft）等新興企業，多年位居全球十強時，上個世紀70年代初期還與之比肩而立、難分伯仲的西屋電氣80年代後卻競争力減弱，陷入難以化解的困境，失去了全球百強的地位。
西屋和通用與美國經濟一樣是通過兩次世界大戰瘋狂斂積巨額财富，但是，兩個曆史、産品、地域如此相似的企業的發展為什麼會出現後來如此巨大的反差，回顧自60年代以來兩家公司的曆史，可以認為，組織管理是導緻不同發展的主要原因之一。
美國大公司的企業管理體制從60年代以後，為适應技術進步、經濟發展和市場競争的需要，開始采用強調系統性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體制。60年代末期，西屋決定以國際化戰略抗衡通用，他們很快發現原有的國際公司和4個産品公司平行經營的組織結構阻礙了公司的國際成長，并果斷撤消了國際公司，形成了以産品為基礎的“分權的事業部制”，1971至1976年，這一調整大獲成功，海外業務大幅上升。實際上，早在50年代初，通用就采用了類似的組織結構，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算，取得了領先西屋的業績。可以認為，這種組織結構對經營多樣化、品種規格繁雜的大公司應對激烈市場競争時十分有效。
面對西屋的市場挑戰，通用電氣70年代初一度陷于危機，1971年通用最高領導層改革企業管理體制，即在事業部内設立“戰略事業單位”。這種“戰略事業單位”是獨立的組織部門，可以在事業部内有選擇地對某些産品進行單獨管理，以便事業部能夠将人力物力機動有效地集中分配使用，對各種産品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平，也可以相當于分部的水平，當年，通用在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中期通用電氣迅速發展的情況看，這項措施起了不少作用。十年間，通用電氣的銷售額增長了一倍，利潤增長近兩倍。
70年代中期，美國經濟又出現停滞，通用電氣擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，1977年底。通用電氣進一步改組公司的管理體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，集中精力掌握有關企業發展的決策性戰略計劃，一方面也增強了企業的靈活性，為通用的持續發展奠定了組織保障，經營業績顯着提高。
而同一時期，西屋仍在管理完善、注重底線收益的等級架構中運作自如，因而隻對組織機構零敲碎打地做些逐步改善。西屋曾于80年代實行矩陣系統，在發現負責産品的人與負責區域的人經常無法保持一緻，成為影響其成功執行矩陣管理時，西屋的措施是實行内部保證，即一個部門保證向其内部顧客提供優質服務，做到及時、準确、不斷反饋、講求禮貌。内部顧客可以是下道工序的員工，也可以是輔助部門的服務對象。同時，西屋還成立了營業委員會，裁決不同部門之間的争議，完成部門間的溝通和銜接。這一時期，西屋的主要精力在産業結構調整和國際聯盟合營。
一方面，西屋從收益微薄的電器消費品行業撤出，投資于競争較為平穩市場潛力大的冷藏保溫運輸業、土地開發業等行業；另一方面，在進口産品競争的巨大壓力下，西屋采取“擋不住它就和它一起走”的經營對策，大肆合營、并購，與非美國企業聯盟。聯盟促進了西屋的國際化經營，實現了産業的多元化，成為西屋長期戰略的重要方面。
但是，固守成規，無視管理思想變革仍使西屋的發展大為受挫，使其在與通用的競争中最終敗退。盡管80年代初，裡根政府增加軍備開支的國策對于西屋來說無疑是強心針，西屋因此獲得了核潛艇、戰鬥機、導彈等大量軍方合同，為軍方生産的電子設備産品價值達到公司總産值的20%，使西屋一度東山再起。可惜，90年代以後，因為在重塑自我及其經營方式的競賽被摔在後面，西屋目前僅僅在全球核電領域保持着領先地位，占據着世界50%、全美60%的市場份額，但已無力重現輝煌。
從西屋和通用的百年抗争中，可以看到，搞好企業組織的設計和管理可以提供最關鍵的競争優勢。一個企業要想以其競争對手無法效仿的方式運作，其管理體系、流程和結構是關鍵，企業有了合适的組織結構，可以更快推出新産品，更好提高産品質量，更快捷、全面地滿足顧客要求。這與傳統的等級式架構完全不同，它們認為企業的競争優勢來自強大的财務、人力和自然資源、打入市場的能力以及差異化的技術。組織管理已經成為管理實踐重要的關鍵環節，對巨型跨國企業在努力提高國際競争力的過程中尤為重要，從這個意義上說，通用電氣的成功是組織管理的勝利。
具有百年悠久曆史的西屋電氣公司(Westinghouse Electric Corporation)，至今依然擁有着如雷貫耳的名聲。它是由美國著名的發明家、工業家 —— G．威斯汀豪斯于1886年在賓夕法尼亞州創立的。也許連威斯汀豪斯本人都沒有想到，經過近百年的成長，西屋電氣已經成為一個的業務領域涉及4000多種産品的大型電氣集團，一舉躍升為美國乃至世界的工業巨子。
曆經了新一輪的企業轉型，西屋除了發展原有的電氣事業之外，更将其産業領域拓展到了家用電器。工藝精湛、品質一流、設計時尚創新的西屋家電，一上市，便廣受美國家庭的喜愛。看得見的是品質與時尚，而真正為數以萬計的家庭，帶來前所未有的便利生活的，是西屋倡導的創新理念——“廚房管理”。
西屋 - 西屋電氣在中國： 面臨問題：包括我們的一日三餐和生活方式，在我們生活的方方面面，西屋電氣都曾經是一個家喻戶曉的品牌。1917年，西屋電氣與制造公司生産了第一台電氣爐竈，緊随其後的是電熨鬥和咖啡過濾器。1934年，他們在俄亥俄州（OH）的曼斯菲爾德（Mansfield）開放了第一個全電氣化住宅展示廳——“全電氣化的明日之家”。20世紀20年代，西屋電氣将其家用電器業務擴展到許多海外市場，産品遠銷英國和中國。
20世紀前50年，在中國上海這種大都市生活的富裕中國家庭中間，西屋牌的廚房電器、無線電收音機和台式電扇都是備受珍視的對象。不幸的是，由于30年代的日本侵華戰争，西屋電氣終止了家用電器在中國的銷售。西屋電氣回到美國，直到1972年主要的家電部門被出售之前，一直繼續在生産家用電器。但從那以後，西屋電氣産品逐漸地淡出了市場。盡管如此，西屋電氣品牌的口碑仍然是美國和全世界消費者記憶中的寶貴财富。如何通過品牌授權，喚醒并重新塑造沉睡中的知名品牌，在遠東地區重振其全盛時期的雄風——這是衡點品牌第一次與西屋電氣合作時所面臨的挑戰。
解決方案：衡點品牌有限公司（LMCA) 作為專業的品牌運營和品牌授權機構，開始着手對西屋電氣的曆史進行了廣泛的研究，發現了其過去銷往中國的具體的曆史發展過程。研究包括考察古老的西屋電氣博物館（現在的美國賓州匹茲堡市海因斯曆史中心）；參觀上海的古董市場，在那裡，你仍然可以找到一些西屋牌家用電器産品！同時，為了确定西屋電氣品牌在中國人的記憶中仍然留存着良好口碑，衡點品牌執行了一項品牌知名度調查，複蓋了橫跨中國的4個一線城市和4個二線城市。
基于這些發現，衡點品牌利用其所有品牌延伸授權方法論，為西屋電氣在中國确定了多樣化的品牌授權産品種類（既有傳統産品，也有新興産品），并基于他們的品牌特征、相關度、可信性和杠杆作用按照優先次序進行了排列。在确定未來的被授權商上，衡點品牌也使用了品牌授權的本土定位，所以，衡點品牌（LMCA)為西屋電氣制定的品牌授權規劃完全是按照西屋在中國的獨特背景而量身打造的。
項目成果：自2009年9月起，西屋電氣授權的一系列種類廣泛的消費産品，已經在全中國各大城市的主要大型商場、電器連鎖店和網上商店與消費者見面。這标志着西屋電氣品牌在中國缺席60年後的第一次歸來。這些産品的上市，來源于近期以來衡點品牌為西屋電氣在遠東地區構建并簽署的品牌授權協議。被授權商都是植根于中國的耐久消費産品的經銷商和制造商，他們在中國擁有廣泛的零售市場。已經簽署的品牌授權協議複蓋了傳統的産品系列，如廚房小家電、台式電扇、室内加熱器等；其他産品，如西屋牌空氣淨化器、增濕器、個人護理和嬰兒産品等，并在2010年5月-10月舉世矚目的世博會于上海召開前推向市場。
