經理人:全面負責企業經營的管理者-中文百科頻道

概述

經理人就是老闆。但是，當飛機場旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫着“經理：約翰·史密斯”時，每一個看到這招牌的人（至少在美國是這樣）都知道，史密斯經理并不是“老闆”，也不是所有者，史密斯經理隻不過是擦鞋攤的雇工，其職權及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點點而已。

一般認為，将經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力，并掌握企業經營權的群體就是職業經理人。寬泛來講，職業經理人橫向看是分類的，财會、生産管理、技術；縱向看也是分層次的，企業需要各種層次的職業經理人。比如第一個層次是能工巧匠型的；第二個層次是元帥型的，在一個領域中可以帶領一幫人來完成一個特定項目；最後一個層面則是老師型的，必須有系統的思考，所以說是很寬泛的。

經理人如何工作

經理人最基本的工作就是通過中介業務來促成交易。

第一：對委托方的業務進行有效的、正确的評估。通常委托方在出售一項業務時，對業務的定價都會有一定的情緒化，而不能真正的反映出該項業務的實際價值和價格。而經紀人都是某一行業的專家，他們能夠理性的評估一項業務。

第二：與委托方簽定經紀人合同，确立雙方的權利和義務。

第三：根據委托方的具體要求，以及合同規定，為委托方尋找買家。

第四：促成雙方交易的成功。

第五：獲得傭金。

早期定義

德魯克認為，在管理的早期曆史中，“經理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這個定義符合當時的需要。它使經理人的職能同“所有主”的職能相區别。它明确地表示出管理是一項可加以分析、研究并系統地改進的特殊工作。這個定義把重點放在基本上是當時新出現的、完成社會經濟任務的大型永久性組織上。

然而，這個定義實難令人滿意。事實上也從來沒有使人滿意過。從一開始，企業中就有些常常是處于負責地位的人，顯然屬于管理班子之中，但并不為其他人的工作負責。例如，一個公司中的司庫，負責公司中資金的供應和使用，他可能有一些下屬，從這個意義上說來，他是一位經理人。但司庫本人顯然從事絕大部分的司庫工作。他同向公司提供資金的人，同金融社會等打交道。他是一個“以個人方式作出貢獻的人”，根據傳統的定義，他不是一位經理人。但他卻是高層管理團隊的一位成員。

一位在公司中負責市場研究的人可能領導着許多人，因而是傳統意義上的一位經理人。但從其擔任的職能和作出的貢獻來講，他所領導的人或多或少，或者完全沒有，都不會有什麼差别。一位完全不領導什麼人的人在市場研究和市場分析方面完全可以作出同樣的貢獻。他如果不是被迫把大部分時間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的貢獻。

按照傳統的定義，即：一位經理是一位“對其他人的工作負有責任的人”，我們就應該說他是“市場研究人員的經理”，而不應該說“市場研究經理”；然而我們慣用的稱謂卻是“市場研究經理”。這畢竟是正确的稱謂，因為這一稱謂充分道出了管理職位的責任是什麼以及應該是什麼，應該如何衡量擔任該管理職位的人的績效。

這種傳統的定義已不合時宜了，它已成為有效的管理、有效的組織和真正績效的一種障礙。企業中增長得最快的是各種以個人方式作出貢獻的專業人員。他們都對公司創造财富的能力、企業的發展方向及其績效有着重大的影響。但是，他們通常并不是什麼上司，也不為其他人的工作負責。從這個意義上說，他們顯然又不是經理。

這種人雖然首先在技術研究工作領域中作為一個獨特的集團湧現出來，但卻不限于這個工作領域。實驗室中的高級化驗師負有重大的責任并作出重大的決策，其中有許多影響是無可挽回的。同樣的情況也适用于那些深入思考和制定公司的組織并設計出各種管理職務的人，不論他們的頭銜是組織規劃師或管理發展部主任。此外還有高級成本會計師，他決定并分配各項成本。他為管理當局制定衡量企業績效的标準，事實上他在很大程度決上決定着是保持或是放棄某項産品。屬于同一範疇的人還有：負責制定和保持公司産品質量标準的人；負責建立公司銷售系統的人；以及廣告主任，他可能負責公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應用的手段以及廣告效果的衡量。

在組織結構中，以個人方式作出貢獻的專業人員成了一個問題，對他自己來說也成了一個問題。而這在很大程度上是由于這種傳統的定義。這些專業人員的頭銜、報酬、職能、職業機會都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統的“直線組織”的概念，即其中一個人是上司，其他人是下屬的一種組織。

換言之，在實際情況下，傳統定義中的“經理人”雖然是“上司”，但有時也得編排在某一個特定的團隊之中。傳統定義中并非經理人的專業人員成了團隊的領導人，而傳統定義中的“經理人”在團隊中反而成了一名配角。因此，“經理人”和“非經理人”的傳統劃分已不再适用于今天的現實。

新定義

因此，今天已到了迫切需要研究“經理人”的新定義的時候了。20世紀50年代初期，首次有人試圖解決這一問題。那就是美國通用電氣公司。他們在經理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業人員”，從而使專業人員有“平行的發展機會”。這就可能對一個從事“專業”工作的人付給恰當的報酬，而不一定要提升擔任一種“經理人”的職務，即提升到對其他人的工作負有責任的位置以後才能得到較高的報酬。

但是，這種辦法并沒有完全解決問題。采用這種辦法的公司說，專業人員的不滿仍未能完全消除；充其量隻不過是略為緩和而已。專業人員認為真正的“升遷”之路，仍以進入“管理圈子”為标準，仍以擔任“上司”為标準。按照這個新定義，以個人方式作出貢獻的專業人員雖然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經理人，另一半是“管理他人工作”的經理人。這種劃分的結果，強調的仍是權利和職權而不是責任和貢獻。

在美國之外，這個問題可能更糟。在日本，以個人方式作出貢獻的人完全沒有提升的機會。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個行政管理人員——其結果是，最能幹的新聞記者被迫終止寫作，最能幹的科學研究工作者停止研究而成為“研究經理”。

因此，在确定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出其首要标志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。明确的标志和組織的原則應該是職能而不是權力。

但是，這些人應該叫做什麼呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術語以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術語，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團”。在管理集團中，有的人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作負有責任；另有些人承擔一些特殊的工作而并不承擔對其他人的工作負有責任的責任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務或者是工作小組或任務小組的組長。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個組織中總有些人是真正的專業人員，他們隻不過是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團中的一部分。他們願意繼續成為一個專業人員，而基本上不大關心他們所屬的整體。他們所關注的是他們技術上或職業上的技能，而不是他們的組織。一個人事部門中的心理學家把自己看成是一種專業人員——即是其學術專業界中的一員——而不是某一公司的一位經理人員。

針對以上情況，德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者executive），而在整個組織中隻有四個級别：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在内的級别制度。那麼，我們就可以這樣來描述一個人的地位了，例如“熱處理高級工程師”、“成本控制管理者”，從而把級别和職能區别開來。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。

職能福利

---有關經理人的傳統定義還意味着，一個經理人既然是“上司”，就一定要比向他報告并被認為是他“下屬”的人得到更多的錢。這在裝配線工作和文書工作中是有道理的。它也适用于還沒有達到專業人員水平而不能對自己的目标和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。但是，對于真正的專業人員，即在企業内他所處的領域中被認為是領先者而在其專業範圍中是标準制定者的人來說，這就沒有什麼道理了。對于他來說，應該應用“表演藝術家”和“體育明星”的規則。

---沒有人會對一位棒球明星比他的教練甚至經理拿更多的錢感到奇怪。沒有人會對一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的錢比劇團經理一年的工資更高感到驚訝。每一個人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個經理人——但他們的貢獻是不同的，而這種不同的貢獻正表現在不同的報酬上。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經理得到更多的錢。由各種作業人員或專家組成的一個單位的經理，其工資當然應當高于該單位中的絕大多數人員。但是，如果該單位中有一兩個“明星”的工資高于經理，那也并不能認為是不平常的，當然更不能認為是不恰當的。這同樣也适用于銷售人員。一位明星銷售員可以比地區銷售經理拿更多的錢。這也适用于研究實驗室，以及其他各種由個人的技術、努力和知識來決定其成就的領域。

職業經理管理的對象

(1)人員

人員的數量、學曆、經驗、年齡、能力、态度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現在人事統計表和人事檔案中，而是體現在你能否很好地開發和利用上。

(2)固定資産

工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資産不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。

(3)無形資産

公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業中的影響力、在客戶中的影響力……别小看這些無形資産，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業務時必不可少的。

(4)财務

成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。

(5)信息

公司有專門的部門向你提供行業信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業務的信息。

(6)客戶

對于業務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。

(7)時間

時間是最容易被忽視的資源。将一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你隻有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。

職業經理的四大職能

職業經理運用上述資源，通過發揮下面的職能實現組織賦予的目标。

(1)計劃确定部門的目标和發展方向，并為實現目标和發展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃将涉及到如下幾個方面的問題：

①有助于達成目标的相關政策。

②下屬的目标和計劃。

③職業經理的行動計劃和時間表。

④關鍵點的控制。

⑤預算、人員、組織方式等等。

(2)組織一旦職業經理确定了目标，制定了實現這一目标的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業經理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織将涉及到如下方面的問題：

①部門内的組織圖、指揮鍊和管理關系。

②各職位的描述和設置。

③外部工作流程和内部工作流程。

④為了有效地發揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。

⑤必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協作和配合。

⑥處理好本部門與其他部門之間的關系。

(3)控制當本部門或下屬的工作目标或績效偏離設定的目标時，要想辦法使之回到正确的軌道上來。控制涉及到的問題如下：

①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。

②診斷，将實際效果與預設目标比較。

③檢查計劃的執行情況。

④糾正錯誤的具體措施。

(4)協調

①職業經理要用“三維”意識進行協調。

②按照指揮鍊，與上司和下屬協調。

③通過與同級的工作協調，得到公司其他部門的積極支持。

④幫助下屬協調外部資源，是管理者的一個重要的職能。

職業經理人必備能力

職業經理人的執行能力主要表現為兩個方面：業務能力和管理能力。由于不同的行業、職位的業務能力存在着很大的差異，所以以下主要介紹職業經理人的管理能力。

1.角色認知能力

職業經理既是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。

因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，這就很容易出現偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現方面起到基礎作用。

2.時間管理能力

優秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導緻這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業經理處在企業的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業經理人必備的能力。

3.溝通能力

關于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經理人70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業經理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。

4.目标管理能力

假設一個企業的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目标，那麼企業就很難發展。目标管理就是要實現大家一條心，共同為企業的目标努力。

5.激勵能力

企業裡的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這麼多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業經理的激勵能力就有着更高的要求。

6.績效評估能力

企業每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀态和工作成果，并根據考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業經理在這個過程沒有多大作用，但是現代的管理要求職業經理必須和下屬保持績效夥伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。

7.領導能力

關于領導能力存在這樣的誤區：有一些職業經理，尤其是資深的職業經理，習慣于通過直接下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自願的為公司的目标去努力工作。

8.教練技能

在企業裡，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自于企業的培訓和教育活動。這就意味着，如果職業經理不懂得如何去教練、培養、輔導自己的下屬，就意味着下屬很可能不具備那70%的能力。

實際工作中，很多職業經理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢?對于現代的職業經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。

9.授權

有一些職業經理可能會以為高層對他的授權範圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調查表明，普通員工對于職業經理在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加強烈。由于管理一般要通過他人來達成工作目标，因而隻有對下屬進行有效授權，才能調動他們為實現共同目标而努力的積極性。所以，授權對于職業經理也是非常重要的。

10.團隊發展

現在，無論是跨國企業、民營企業，還是國有企業，它們都很注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業發展的關鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協作完成的。一個團隊裡，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現團隊的協作的功能。中層管理人員必須善于發掘下屬的優點，以及在成員間發生沖突時，提出解決的辦法。