概況
米塔爾的前身LNM集團創建于1980年，總部設在荷蘭。2004年末合并美國國際鋼鐵公司後産能達6000～7000萬噸，居世界第一位，實現收入220億美元。而LNM集團主要采取收購兼并現有鋼鐵企業的方法，使其産鋼能力快速增長。而低價收購兼并、采用最先進技術建設新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生産領域繼續保持領先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。
1957年，LNM現任董事長拉科什米·米塔爾（拉科什米·米塔爾集團（LNM）董事長拉科什米·N·米塔爾（Lakshim·N·mittal）是印度裔英國人。）的父親在印度投資創辦了一家小型軋鋼廠。後來，由于印度政府限制民營企業涉足鋼鐵業，老米塔爾于1976年在印尼投資興建了一家年産量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，并讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座年産量30萬噸的電爐煉鋼廠。在1989～2004年，LNM還并購了愛爾蘭唯一一家鋼鐵企業和阿爾及尼亞的Annaba公司。
米塔爾鋼鐵公司還将成為鋼鐵市場占有份額最大的公司。該公司将在美國、加拿大和墨西哥等14個國家開展鋼鐵經營業務，雇員人數将達到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司2004年鋼鐵出貨量為4210萬噸，收入222億美元。董事長米塔爾一躍成為世界财富最多人士之一。在美國《福布斯》雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250億美元的身價名列第三，僅次于微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國“股神”沃倫·巴菲特。
發展曆程
LNM于1957年開始在印度建設一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年産6萬噸的棒、線材軋機。1986～1995年，LNM集團收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。
墨西哥Sicartsa聯合企業是一個典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯合企業，但是它的開工率僅達到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團隻花了2.2億美元收購了這家公司，并将該公司更名為Ispat Mexicana SA (LNM集團墨西哥公司)。整個20世紀90年代，LNM集團投巨資對墨西哥公司進行了現代化改造，到1997年，LNM集團在墨西哥的闆坯産量翻了三番，達到280萬噸。它已經成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生産者。1999年LNM集團投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼産量，使粗鋼産能達到440萬噸/年。LNM集團墨西哥公司的目的是要成為國内第一家能為汽車和白色商品提供高質量産品的生産廠。
1995年LNM集團先後收購了3家鋼鐵企業。先是僅用了1個愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年産44萬噸電爐小鋼廠，産品為棒材、型材）；其後收購了德國漢堡鋼公司（年産70萬噸電爐小鋼廠，産品為棒、線材，另設有直接還原鐵設施1套，年産能力約55萬噸）；1995年11月以低價收購了哈薩克斯坦卡拉幹達鋼公司，這是前蘇聯時期建立的生産扁材的第二大鋼鐵聯合企業。
LNM集團于1997年從德國蒂森公司收購了生産長材産品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生産能力為150萬噸/年。
1998年，LNM集團公司花14.3億美元并購了美國内陸鋼鐵公司。擁有9400人的内陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼産量為530萬噸。LNM集團公司還收購了内陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業，其占股份比例分别為60%和50%。這一收購活動使世界的鋼鐵工業産生了動蕩。
LNM集團收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，産能大。以LNM集團收購卡拉幹達鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當于噸鋼投資240美元；收購内陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生産實踐形成的軟件，即生産訣竅和管理經驗，特别是像收購由内陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業，具有如生産汽車及大型家用器具用鋼闆等多方面的訣竅，也一并歸LNM集團所擁有。
三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現有企業活動也讓LNM集團快速地比較完整地擁有操作和管理鋼鐵企業的人才。
欲吞世界
2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元并購國際鋼鐵集團，随着這項交易塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業，米塔爾亦由此登上了事業的頂峰。轟動全球的并購國際鋼鐵集團一案，正集中體現出米塔爾渴望在21世紀成為鋼鐵王國中的“亨利·福特”的野心——不僅控制着整個王國，而且實現整個行業運作模式的轉型。
米塔爾腦海中的“管理-模仿”模式，取決于三個重要信條。首先，具體的管理細節一定要經過米塔爾的嚴格監控，盡管這意味着他要在一年裡乘坐自己的私人飛機飛行35萬公裡。其次，米塔爾深信是利潤，而非産量，才是衡量一個傳統企業的唯一标準。他很高興獲知自己的一些競争對手也開始注意到這一個問題。最後，米塔爾堅信21世紀的鋼鐵産業正如20世紀的汽車産業，将會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而自己的公司正是其中的領頭羊。米塔爾成就事業的方法，似乎不外乎是馬不停蹄去購買一系列瀕臨破産的鋼鐵公司，然後想方設法地幫助它們恢複活力。米塔爾的确擁有化腐朽為神奇的能力。而這秘訣就在于米塔爾知道如何去獵尋合适的并購目标。米塔爾在哈薩克斯坦、羅馬尼亞、捷克共和國以及波蘭等地所收購的鋼鐵公司，大多都是勞動力過剩和技術落後的企業。在這些國家中，由于他不可避免地削減員工，當地工會組織把他列為“殘暴的資本家”，卻鮮有人注意到米塔爾在減低運作成本的同時，還有包括諸如嚴格的安全條例、充滿活力的質量監控以及打通供應商之間的物流溝通等一整套完善的管理機制。在過去17年時間裡，當競争對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強大的世界鋼鐵王國。
鋼鐵煉成
米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業之一，是著名的LNM控股集團和伊斯帕特鋼鐵集團在2004年10月完成合并後重新命名的。2004年末合并美國國際鋼鐵公司後産能達6000～7000萬噸，居世界第一位，實現收入220億美元。而LNM集團主要采取收購兼并現有鋼鐵企業的方法，使其産鋼能力快速增長。而低價收購兼并、采用最先進技術建設新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生産領域繼續保持領先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。
LNM于1957年開始在印度建設一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年産6萬噸的棒、線材軋機。1986～1995年，LNM集團收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。墨西哥Sicartsa聯合企業是一個典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯合企業，但是它的開工率僅達到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團隻花了2.2億美元收購了這家公司，并将該公司更名為Ispat Mexicana SA (LNM集團墨西哥公司)。整個20世紀90年代，LNM集團投巨資對墨西哥公司進行了現代化改造，到1997年，LNM集團在墨西哥的闆坯産量翻了三番，達到280萬噸。它已經成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生産者。
1999年LNM集團投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼産量，使粗鋼産能達到440萬噸/年。LNM集團墨西哥公司的目的是要成為國内第一家能為汽車和白色商品提供高質量産品的生産廠。1995年LNM集團先後收購了3家鋼鐵企業。先是僅用了1個愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年産44萬噸電爐小鋼廠，産品為棒材、型材）；其後收購了德國漢堡鋼公司（年産70萬噸電爐小鋼廠，産品為棒、線材，另設有直接還原鐵設施1套，年産能力約55萬噸）；1995年11月以低價收購了哈薩克斯坦卡拉幹達鋼公司，這是前蘇聯時期建立的生産扁材的第二大鋼鐵聯合企業。LNM集團于1997年從德國蒂森公司收購了生産長材産品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生産能力為150萬噸/年。1998年，LNM集團公司花14.3億美元并購了美國内陸鋼鐵公司。
擁有9400人的内陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼産量為530萬噸。LNM集團公司還收購了内陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業，其占股份比例分别為60%和50%。這一收購活動使世界的鋼鐵工業産生了動蕩。
LNM集團收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，産能大。以LNM集團收購卡拉幹達鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當于噸鋼投資240美元；收購内陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生産實踐形成的軟件，即生産訣竅和管理經驗，特别是像收購由内陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業，具有如生産汽車及大型家用器具用鋼闆等多方面的訣竅，也一并歸LNM集團所擁有。三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現有企業活動也讓LNM集團快速地比較完整地擁有操作和管理鋼鐵企業的人才。這些豐富的經驗，為後來米塔爾在中國的并購提供了相當有價值的運作技巧和空間。
收購華菱
交易概述
2005年7月，全球最大的鋼鐵公司米塔爾鋼鐵公司以3.38億美元收購華菱管線36.67%的股份得到國家發改委正式批複。米塔爾鋼鐵公司與控股方華菱集團公司的持股比例(37.673%)僅差一個百分點。根據協議米塔爾鋼鐵公司同時必須向華菱管線轉讓鍍鋁鋅鋼闆生産技術等六大國際先進技術。
并購背景
湖南華菱管線（000932）是中國十大鋼鐵企業之一，1999年由湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司聯合長沙礦冶研究院、湖南冶金投資公司等四家公司共同發起
設立的，1999年8月3日在深交所挂牌上市。2004年，公司鋼産量達713萬噸，總資産達236億元，主營業務收入為237.8億元，利潤總額為13.3億元。米塔爾鋼鐵公司在鋼鐵業内被譽為"世界上全球化程度最高"的公司。米塔爾從印度的一個鋼鐵作坊最終變成了全球第一大鋼鐵公司，業界總結它成功的秘訣為：在最合适的時機去收購與合并；用最精明的經營手法壯大那些被收購的企業。米塔爾的創業史可謂并購的曆史，其成功的案例可數最近兩次著名的收購。2004年底，米塔爾宣布以45億美元收購美國國際鋼鐵集團，再合并其現有的以自己名字命名的拉克什米·米塔爾鋼鐵公司與伊斯帕特公司兩家鋼鐵企業的資産，從而組建世界最大的鋼鐵生産商。2001-2004年間，全球鋼鐵市場從90年代的低迷中走出來，鋼材價格大幅上揚，這部分是由于以中國為首的發展中國家經濟高速發展對鋼材需求量激增所導緻的。然而中國鋼鐵企業在這一輪浪潮中雖然發展很快，但卻存在着市場集中度低、低水平産能過剩、布局不合理、重複建設、技術創新能力差、市場供求巨大波動、企業間無序競争等問題。進入2005年國際和國内鋼鐵産能過剩現象逐漸顯現，鋼材價格開始下跌，但國内企業分散的狀況使得生産計劃并未相應降低，導緻整個鋼鐵産業陷入不景氣之中。
并購動因
盡管國内普遍觀點是中國的鋼鐵市場已經飽和，鋼鐵産業步入微利時代，但是外資卻認為還有巨大的發展空間。正是由于認定了中國鋼鐵的增長勢頭，國際鐵礦石供應商至今仍堅持在去年漲價75%的基礎上，今年再漲10%-20%。同時，我國鋼鐵産業的産能過剩問題很大程度上是由于集中度不夠、生産技術含量低、産品品質差等造成的。實際上，中國仍處于高速發展時期，在其工業化和城市化的進程中，鋼鐵的大量使用不可避免，目前國内鋼鐵的人均消費量遠少于發達國家，還有很大提升空間。而米塔爾鋼鐵集團是一家擅長收購經營業績不佳但擁有發展潛力企業的以不斷并購的手段發展壯大的公司，它認定中國鋼鐵市場仍擁有巨大的潛力，并且目前國内鋼鐵行業正處于整合調整期，企業的市場價值普遍被低估，選擇在這一時期進入，不僅能夠降低收購成本，也能在未來給公司帶來更大的收益。鋼鐵産業是中國重要的戰略性行業，監管部門也一直關注着鋼鐵生産企業技術含量低、規模小且分散等問題。此次華菱集團選擇進行股權轉讓，一方面有利于引入外來資金，擴大企業規模，另一方面也帶來了先進的技術、管理組織經驗，并能享受到國際領先企業在采購、營銷、資金方面的有力支持，對中國鋼鐵行業、對華菱管線都是一石二鳥的占優策略。
交易内容
2005年1月14日，米塔爾集團與中國第八大鋼鐵集團--湖南華菱鋼鐵集團簽署協議，以3.14億美元現金收購華菱集團下屬的上市公司華菱管線37.17%的股份，收購完成後，将與華菱集團并列為該公司第一大股東。然而，盡管中國鋼鐵業亟須引進技術，引進管理方式和資本，但要想以此為代價，讓政府放棄對國有鋼鐵企業的控股權，卻不太現實。2005年6月9日，華菱集團與米塔爾鋼鐵對已經簽訂的股權轉讓合同進行了修訂。7月15日，國家發改委正式批複，米塔爾公司以3.38億美元收購華菱管線36.67%的股份，與控股方華菱集團公司(37.673%)的持股比例僅差一個百分點。根據合同約定，米塔爾公司在成為華菱管線第二大股東後不能再增加持股比例。另外，國家發改委在批複中強調，華菱管線引入外資戰略持股，要做到引進資金與引進技術相結合，華菱集團向米塔爾鋼鐵公司轉讓資産必須以米塔爾鋼鐵公司向華菱集團轉讓技術為前提，米塔爾公司需為華菱管線提供一系列高端産品的專業技術及管理。從最初設想的控股，到雙方協商後初步約定的中外資本并列第一大股東，再到以一個百分點之差退居第二大股東，米塔爾以犧牲自己“控股至上”的原則，叩開了中國鋼鐵業的大門。
中國攻略
在全球版圖上，米塔爾還要填補不少空白，中國已經成為米塔爾的優先戰略要地。不久前，米塔爾以逾26億元的價格收購了中國華菱管線的37%股份，與華
菱集團共同成為公司第一大股東。這一交易是目前外資購并A股公司股權交易額最大的一宗股權并購案。
米塔爾在簽字儀式上表示，中國經濟發展迅猛，成為鋼鐵産業發展最重要的國家，米塔爾鋼鐵公司是全球化的跨國企業，收購華菱管線股權，将成為米塔爾進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。他表示，米塔爾鋼鐵公司将在很多方面幫助華菱管線提升競争地位，包括充分利用旗下的全球銷售網絡、采購體系以及兩個研究中心等優勢資源，幫助華菱管線實現擴展目标。而作為米塔爾鋼鐵公司的成員之一，華菱管線将納入其一體化采購體系，同時進入其全球銷售網絡。米塔爾還将目光投向他的祖國印度的一個大型鋼鐵廠。他說：“我不想經營全球最大的鋼鐵企業，而想經營最賺錢的鋼鐵企業。即使是競争對手也承認，與四年前相比，現在的米塔爾擁有了一個覆蓋面更為寬廣的集團，并且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。
