目标
1、物料規格标準化，減少物料種類，有效管理物料規格的新增與變更。
2、适時供應生産所需之物料，避免停工待料。
3、适當管制采購價格，降低物料成本。
4、确保來料品質良好，并适當的管制供貨商。
5、有效率的收發物料，提高工作人員之效率，避免呆料、廢料之産生。
6、掌握物料适當的存量，減少資金的積壓。
7、可考核物料管理之績效。
8、倉儲空間充分的利用。
分類
（一）功用
将材料分為主要材料與輔助材料。主要材料是構成制成品最主要之部份，而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬于制品上。
（二）型态
将材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料，它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料，它又分為配件、零件、組合件。
（三）成本管制
将材料分為直接材料與間接材料。直接材料使直接供作制品制造之材料，其消耗與産品之産量成正比，如鑄件之于馬達。間接材料是間接幫助制品之材料，其消耗不一定與産品之産量成正比，輔助材料有時亦包括于間接材料。
（四）調度方法
将材料分為公司外部調度的第一次材料與公司内部調度的第二次材料。公司外部調度的第一次材料系指公司内購、外購之材料與外加工之材料。第二次材料系指規模較大的公司内部部門很多，由一個部門之材料調度至另一部門。
（五）準備方法
将材料分為常備材料和非常備材料。常備材料為利用存貨管制的原理，定時購買一定數量的材料，存備這些材料以供生産之需。有些特殊材料不能事先購買存備，必須是生産計劃而随時決定購買之材料，是為非常備材料。
特性
首先是物料的相關性，任何物料總是由于有某種需求而存在；沒有需求的物料就沒有存在的必要。其次是物料的流動性，既然有需求，物料總是不斷從供方向需方流動；物料的相關性決定了物料的流動性。
物料是有價值的，一方面它占用資金，為了加速資金周轉，就要加快物料流動；而另一方面，在物料形态變化和流動的過程中，要用創新競争（不僅是削價競争），提高物料的技術含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最優的服務，向客戶提供最滿意的價值并為企業自身帶來相應的利潤。這也是增值鍊（value-added chain）含義之所在。三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特點。
在市場競争日益激烈的環境下，産品生命周期越來越短，品種越來越多；客戶對交貨期的要求越來越短；同時，企業對庫存的控制也因為成本的壓力而變得越來越嚴格。怎樣才能有效地解決這一矛盾，是擺在企業管理者面前的難題。本課程采集了大量不同行業和不同生産組織方式的企業物流模型，結合企業内部供應鍊管理研究的最新成果，理論結合實際，全方位演繹企業物流管理的真谛，幫助企業建立供應鍊管理的新模式。
原則
通常意義上，物料管理部門應保證物料供應适時、适質、适量、适價、适地，這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均适用且實用的原則，也易于理解和接受，下面分别進行闡述：
1、适時
即要求供應商在規定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨。
供應商交貨延遲會增加成本，主要表現在：
（1）由于物料延遲，車間工序發生空等或耽擱，打擊員工士氣，導緻效率降低、浪費生産時間；
（2）為恢複正常生産計劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導緻工時費用增加。
因此應盡早發現有可能的交貨延遲，從而防止其發生；同時也應該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：
（1）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費用提高；
（2）占用大量流動資金，導緻公司資金運用效率惡化。
2、适質
即供應商送來的物料和倉庫發到生産現場的物料，質量應是适當的，符合技術要求的。保證物料适質的方法如下：
（1）公司應與供應商簽訂質量保證協議；
（2）設立來料檢查職能，對物料的質量做确認和控制；
（3）必要時，派檢驗人員駐供應商工廠（一般針對長期合作的穩定的供應商采用，且下給該供應商的訂單達到其産能的30%以上）；同時不應将某個檢驗人員長期派往一個供應商處，以防其間關系發生變化；
（4）必要時或定期對供應商質量體系進行審查；
（5）定期對供應商進行評比，促進供應商之間形成良性有效的競争機制；
（6）對低價位、中低質量水平的供應商制訂質量扶持計劃；
（7）必要時，邀請第三方權威機構做質量驗證。
3、适量
采購物料的數量應是适當的，即對買方來說是經濟的訂貨數量，對賣方而言為經濟的受訂數量。确定适當的訂貨數量應考慮以下因素：
（1）價格随采訂貨數量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數量越大，價格越低；
（2）訂貨次數和采購費用；
（3）庫存維持費用和庫存投資的利息。
4、适價
采購價格的高低直接關系到最終産品或服務價格的高低，在确保滿足其它條件的情況下力争最低的采購價格是采購人員最重要的工作。采購部門的職能包括标準化組件,發展供應商,發展替代用品,評估和分析供應商的行為。為了達到這一目标，采購部門應該在以下領域擁有決策權：
（1）選擇和确定供應商；
（2）使用任何一種合适的定價方法；
（3）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責任提請使用者和申請采購者關注這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設計人員最終作出決定；
（4）與潛在的供應商保持聯系。采購部門必須和潛在的供應商保持聯系。如果使用者直接與供應商聯系，而采購部門又對此一無所知的話，将會産生“後門銷售”,即潛在的供應商通過影響使用者對物料規格方面的要求成為唯一的供應商，或是申請采購者私下給供應商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術人員需要和公司技術人員或生産人員直接交換意見，采購部門應該負責安排會談并對談判結果進行審核。
5、适地
物料原産地的地點應适當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協調、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。
高科技行業對産品質量普遍要求很高，緻使各企業對生産制造環節管理越來越精細，但對産品的物料管理環節卻依舊保持比較粗放的管理風格，使物料在很大程度上占用了企業資金，無形中導緻成本增長，利潤下降。物料管理是企業内部物流各個環節的交叉點，銜接采購與生産、生産與銷售等重要環節，關乎企業成本與利潤的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉的重要樞紐，甚至關系到一個企業存亡。
曾聽過一個關于愛多的例子，據說愛多在破産之際，庫存物料的金額高達上億元，可就是這麼多的物料中，居然無法組裝出一個完整的DVD成品，在驚歎之餘，更激起人們對于制造企業物料呆滞及不合理管庫問題的思考。有資料表明，企業的存貨資金平均占用流動資産總額的40%-50%，而高科技制造企業的庫存比例則遠高于此。“物料存在兩套或多套編碼”、“物料混亂堆積在倉庫各個角落”，成為許多制造企業倉庫的真實寫照。就曾有人套用中央電視台著名的廣告語“心有多大，舞台就有多大”放在制造型企業身上，演繹成“倉庫有多大，庫存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企業内部庫存管理問題的頑疾。
理論基礎
一個小公司的發展可分為三個階段：完全整合、職能獨立、相關職能的再整合。
一個公司初創時，幾乎所有的工作都是由總經理（通常是公司的所有者）或是組成領導小組的公司主要成員來完成的。
随着公司的發展和壯大，公司業務量和工作人員逐漸增多，相應的職能逐步獨立形成職能部門，例如，采購、倉儲、運輸、生産計劃、庫存控制和質量控制等職能都形成了獨立的部門，并緻力于專門的管理工作，公司業務上的分工也日益專業化。
各職能部門獨立後，各部門之間的溝通機會越來越少，于是部門之間合作的問題經常出現，矛盾一點點加深。最終我們又可以清楚地看到，如果能減少由于溝通和合作而産生的問題，把相互之間有密切聯系的職能部門重新加以整合，公司就可以極大程度地受益。
于是，與物料管理有密切聯系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎。
部門職能
一般來說，物料管理部門的職能包括以下方面：
計劃控制
即根據項目主合同交貨時間表、車間生産計劃和項目技術文件等确定物料需求計劃，并根據實際情況和項目技術更改通知等文件随時調整物料需求數量，控制項目材料采購進度和采購數量。
生産計劃
根據項目主合同交貨時間表和材料采購進度編制車間生産計劃，并根據實際情況和項目計劃随時調整，使車間生産計劃與項目主合同交貨時間表保持一緻。
采購
根據車間生産計劃對生産所需要的物料進行準确的分析，并制訂完整的采購計劃；嚴格地控制供應商的交貨期和交貨數量；
研究
收集、分類和分析必要的數據以尋找替代材料；對主要外購材料的價格趨勢進行預測；對供應商成本和能力進行分析；開發新的、更為有效的數據處理方法，從而使物料系統更加高效地運轉。
質量控制
即對供應商的交貨及時進行來料檢查，及時發現來料的質量問題以便于供應商有足夠時間處理或補發産品，保證車間及時得到物料供應，保證發送到車間現場的物料全部是合格産品。
物料收發
負責物料的實際接收處理、驗明、通知質量作來料質量檢驗，以及将物料向使用地點和倉儲地點發送。
倉儲
對接收入庫的物料以正确的方式進行保管、儲存，對儲存過程中可能變質或腐蝕的物料，應按一定的防腐蝕和變質的方法進行清洗、防護、特殊包裝和存放。
庫存控制
定期檢查物料庫存狀況，加強物料進出庫管理；随時掌握庫存變化情況，發現任何異常（包括呆滞料，庫存積壓或0庫存）情況，及時向采購通報。
當然，并不是所有公司的物料管理部門都包括上述所有職能。根據公司規模大小，公司業務性質不同以及公司不同發展階段，物料管理部門的職能也不盡相同。
通過上述文字描述，可知與物料有密切聯系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎，所以，物料管理較倉庫管理的範圍更為廣泛，其中也包括倉庫管理。
