海底撈你學不會:黃鐵鷹所著書籍-中文百科頻道

專業書評

【推薦序1：海底撈的機制】

甯高甯

鐵鷹是做過商人的學者，或者說他本來就是學者式商人。他總能抓住管理學中的本質東西，他總善于把管理學所有技巧性的理論一直追溯到人性本質的深度來拷問，他不喜歡把它的觀察局限在金碧輝煌的董事會議室，他更喜歡問老闆與雇員的關系是什麼，企業中每個人的感覺是什麼。到一家餐廳他更喜歡看廚房，到一家工廠他更喜歡看車間，他最喜歡與一般員工聊天，而員工也喜歡與他聊，他總能從制度設計角度為企業的成敗找到“人”的原因，而且這個原因往往是對的。

他的這些特點使得他與學界商界的人都不同，這幾年他在北大不僅是很受歡迎的教授，不僅開創了校園與企業結合的許多先例，他也把他的觀察思考更系統化、整體化、精神化了。他的許多發現和角度讓我們感受到了企業管理實踐的永續蓬勃和創新，也是因為他的發現和角度，我們才有了關于海底撈餐廳的這本書。

鐵鷹讓我寫序時我答應得很随意，可把他的書稿看了幾章後我覺得這個序很難寫，因為鐵鷹在海底撈發現的東西是大多企業沒有的。中國成千上萬家餐廳，成功者各種原因都有，像海底撈這樣一家時間不長的火鍋店，在人上、信念上下這麼大工夫的不多。

為了搞清海底撈到底是怎麼回事，我和夫人曾在北京一個寒風刺骨的夜晚悄悄到海底撈排隊候餐，我們感受到的是一群态度不同的員工，他們樂觀、主動，還帶着強烈的自豪感，他們笑着的眼神中傳達出誠懇和歡迎你來的意思，走起來很快像小跑，想讓你滿意的意圖很強。從它的價錢，到它的萊品，到那幢樓裡其他餐廳都冷清隻有海底撈要排一小時隊，我突然覺得鐵鷹這次抓住了一個很特别的研究對象，因為這個對象身上有種特質很稀缺、很寶貴，它可能是未來企業中越來越重要的東西。

大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動；大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜；很多企業都有理念、願景及使命，可僅有這些可以挂在牆上的東西會造成形式感和空洞，隻有把這三者适當地放在一起了，企業才是一個完整的管理系統。

鐵鷹從海底撈發掘出來的是這三者的結合，而且這其中鐵鷹更着重了精神的東西，我知道這是鐵鷹的特長，也是他的信仰。我有個預感，這本書裡對基于人性和心理為前提的精神因素的提煉，會幫助提升中國企業的認識水平和管理水平。

企業中有樣看不見但處處能感受到的東西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企業宗教。這樣東西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企業都有，有好有壞，因為它是企業管理中所有行為的結果。海底撈就在它的員工中建立了這樣一種讓人人癡迷的宗教。這種信仰是在海底撈的封閉環境中形成的，與企業外的社會一般做法不同。海底撈因為重新定義了員工與企業的關系、老闆與雇員的關系，當然也改變了企業與顧客的關系，原來可能是矛盾的三方成為一體的了。這樣一個新的信仰和信任的關系就形成了，你把每個人當做好人，每個人就真變成了好人，每個人都希望世界變得更美好，世界就真的更美好了。海底撈做了這樣一個不是沒有風險的嘗試，但卻很成功。我不認識海底撈的老闆，我想他定是一位心中有大愛的人，因為我覺得隻有有大愛的人，才會有智慧把組織作這樣的改造。

有三件事都不是鐵鷹告訴我的，但我覺得與這本書很有關應該寫在這裡，一是聽說鐵鷹為了調研海底撈派了北大學生去餐廳打工做卧底，幾個月才拿到這些第一手資料。二是聽說海底撈也送火鍋外賣到家裡，人家吃完了，服務人員連垃圾也收走。三是在偶然機會下遇到要出這本書的策劃——《中國企業家》雜志的編輯，他說甯總你的序寫了嗎？快寫吧，我們編輯部的人看了書稿都哭了！

【推薦序2：幸福成就海底撈】

王石

萬科集團有個物業事業部。物業服務與地産開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之一—上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低客戶的品質感。在萬科，客戶購買産品時物業服務的提及率高達80%，這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的“基層員工”，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村，多數隻受過初中教育，上過大學的是鳳毛麟角。

由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，大約100年前的美國也有類似的情況。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布将工作時間減少至8小時，同時翻倍地将工資提高到每天5美元，他希望員工的收入應該足以享受自己生産的産品。公司為此需要多支付1000萬美元。有經濟學家批評他“把《聖經》的精神錯用在工業場所，拿博愛主義做幌子來争取人心”。那一年，福特公司的利潤增加200%達到了3000萬美元，并且拓展了汽車的消費人群，深刻地改變了一個行業的生态，也徹底改變了美國的國家精神。今天，我們都知道美國是一個生活在輪子之上的國家。汽車改變了美國人的生活，使他們更加熱愛這個國家的理想和生活方式。

真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度将無法持續。

不過，單個企業有可能解決這個問題嗎？還是隻能坐等整個國家經濟環境和行業生态的進化？通常的辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久—因為人能被蠱惑一陣子，但很難被蠱惑一輩子。

海底撈，起家于四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好，筷子的長度讓人燙不到手，有專門供勺子搭着的鈎；排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務員小妹已經心領神會地跑過來了；第三，服務員總是保持微笑。這些經營特色，成了企業管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。

海底撈成功的奧秘在哪裡？我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，隻給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一标志就是授權—海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。

信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、财務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。書中說，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什麼原因，隻要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。

這個小細節體現了海底撈管理的奧秘。從服務員一手幹起的老闆—張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終隻跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手裡。怎樣才能服務好客人？那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很簡單，授權，給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說：如果客人對你餐館的服務不滿意還要通過經理來解決，這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。

一般餐館裡，顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。為什麼？談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸—顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。

這等于海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理别人，所有必須堅持自己的目标和标準，進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可複制的核心競争力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競争力是難以複制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目标遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及随機決策重要得多。”

幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫道：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同！效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎！”

萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條彙聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中我看到，這家新型企業後起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業借鑒學習的地方！

【推薦序3：他人幸福，自己幸福】

張維迎

黃鐵鷹又要出書了，并且邀請我為他的書寫個序。我雖然不擅長此道，但在看完這本書後，還是覺得值得一寫。

這本書講的是海底撈的故事，它的經營之道、管理之道、人才之道以及成功之道。海底撈的故事印證了我講的“市場的邏輯”。

在《市場的邏輯》一書中，我寫道：所謂市場，就是好壞由别人說了算，而不是你自己說了算的制度。市場的基本邏輯是：如果一個人想得到幸福，他（或她）必須首先使别人幸福。更通俗地講，利己先利人。比如說，生産者要獲得利潤，就必須為消費者提供滿意的産品或服務，為消費者創造價值；企業家想要有雇員追随，成為他人的老闆，就必須給雇員提供足夠好的工資待遇和工作條件，并對後者的行為承擔連帶責任；工人要得到能維持家庭生計和改善生活的工作機會，就必須生産出客戶願意購買的産品。市場競争，本質上是為他人創造價值的競争。不能為他人創造價值的企業，必然在競争中被淘汰。市場的這一邏輯把個人對财富和幸福的追求轉化為創造社會财富和推動社會進步的動力。由此，才有了西方世界過去200多年的崛起，也才有了中國過去30年的經濟奇迹！

市場不僅是一隻看不見的手，而且是一隻隐形的眼睛。看不見的手指引人們做正确的事情，隐形的眼睛監督人們把事情做好，建立良好的聲譽。正是這隻看不見的手和隐形的眼睛，使得遠隔千裡、素不相識的陌生人之間可以進行分工合作，相互提供服務，改善了人們的生活，推動了人類的進步。

如本書所展現的，海底撈的成功，在于它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。在海底撈，顧客才是真正的“老闆”，員工工作的滿意程度是顧客評價的；而員工能快樂地工作，是讓顧客真正感到滿意的重要保證。這話說起來容易，但真正做起來并不容易，它依賴于一整套的管理辦法和企業文化，也依賴于企業領導人的經營理念和胸懷。海底撈做到了！

本書由50多篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝。黃鐵鷹之前的幾本書都很暢銷，我相信，這本書也一定會暢銷，因為它給讀者帶來了快樂！

作者簡介

黃鐵鷹，2001年前擔任香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事，曾主持過13個公司的收購和整合，收購金額達15億美元。2001年起擔任北大光華管理學院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予唯一中國最佳商業案例研究獎。黃鐵鷹是《哈佛商業評論》中文版全球發表文章最多的學者。并着有《鬥大黃金印》、《領導羊》和《天生企業家》三本管理散文着作。