戰略地圖:企業管理方針-中文百科頻道

簡介

戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動态的層面，也就是說戰略地圖是動态的，可以結合戰略規劃過程來繪制。

戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目标（财務層面、客戶層面、内部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目标的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。

戰略地圖的核心内容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資産（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（内部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（财務）。

六步繪制企業戰略地圖

第一步，确定股東價值差距（财務層面），比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是公司隻達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目标；

第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調産品創新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定。

第三步，确定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目标，要确定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的時間表确定下來；

第四步，确定戰略主題（内部流程層面），要找關鍵的流程，确定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵内部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程；

第五步，提升戰略準備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資産的戰略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業無形資産分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；

第六步，形成行動方案。根據前面确定的戰略地圖以及相對應的不同目标、指标和目标值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

戰略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡計分卡的創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由于無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。“平衡計分卡”隻建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1月，兩位創始人的第三部着作《戰略地圖——化無形資産為有形成果》出版。

判定

有效性判定

雖然不同企業的戰略地圖從形式和内容上都有所不同，但所有戰略戰圖的内在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第

一個要素是KPI的數量及分布比例；第二個要素是KPI的性質比例。

KPI的數量及分布比例

一個科學合理的戰略地圖應該有多少個指标才算基本合理呢？在四個視角的分配達到一個什麼的比例怎樣才算科學呢？根據Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰略地圖的指标數都在20左右，所有這些指标在四個層面上的典型分配比例如下：

财務 20%左右

客戶 20%左右

内部流程 40%左右

學習與成長 20%左右

KPI的性質比例

KPI可以從多個角度進行性質判斷，戰略地圖中的這些KPI究竟應該具有什麼樣的構成比例才算合理呢？

從财務性的角度可以将KPI分為财務性指标和非财務性指标，研究資料顯示，那些優秀公司的KPI，基本上都超過了80%的比例是非财務性的指标，隻有不到20%的指标是财務性的指标。

從定性和定量的角度來看，可以将KPI分為定性指标和定量指标，的研究資料顯示，所有公司的定量指标比例都明顯高于定性指标的比例。

從時間跨度的角度來看，可以将KPI分為短指标和長指标，研究資料顯示，所有公司的長指标比例都明顯高于短指标的比例。

從對戰略支持性的角度來看，可以将KPI分為成長性指标和維持性指标，研究資料顯示，所有公司的成長性指标比例都明顯高于維持性指标的比例。

案例解析

湖北移動公司

在現實中，面面俱到的戰略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰略地圖進行企業的戰略管理時收獲的重要心得，湖北移動公司應用戰略地圖，在實踐中很好地解決了戰略分解、實施、控制和評價等

諸多問題。他們在戰略地圖的繪制過程中得到的體會是：在戰略規劃的組織實施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關鍵要素，而且公司高層要注意保持和各個部門之間的溝通交流，以盡快對公司的戰略目标和舉措達成共識，同時，戰略路線和戰略性衡量指标的選擇不要貪多求全。

湖北移動公司運用戰略地圖解釋戰略，宣傳戰略，将戰略目标與團隊、個人的目标挂鈎，很好地将公司的戰略目标轉化為全員參與的戰略行動。

利茲大學

一、利茲大學背景

英國利茲大學以高質量的研究和教學聞名于世,在“英國大學首選指南”中被列為全英大學第二名,是全英最好的10所研究性大學之一,也是目前英國規模最大的大學之一,67%的課程教學質量被英國高等教育撥款委員會評為“一流”,所獲得的企業贊助在英國大學中名列榜首。該大學有35個科系,提供700多項本科學位課程,研究生學位課程也達330多項。優勢專業包括機械工程、食品科學、商科、心理學、牙醫學、物理學、計算機、通用工程、土木工程、機械與航空及制造工程、城鄉規劃、商業與管理研究等。

2003年9月是利茲大學在實施了一系列成功的擴張戰略後的一個轉折點。為了保證學校在英國乃至世界高等教育中處于領先地位,他們希望确定一個新的發展戰略來指導大學的發展。為此,該校成立了專門小組,制訂了大學發展的戰略地圖。

二、利茲大學戰略地圖基本框架

利茲大學戰略地圖由願景、目标、價值觀、利益相關者和合作夥伴、關鍵主題(戰略主題)、戰略促動因子等六個部分組成,幾乎涵蓋了學校發展戰略的主要内容。

建立流程

首先，建立起符合經營戰略的财務指标和體現顧客價值主張的服務指标。在這兩個緯度，盡量多設置一些成長性的指标，少設置一些維持性的指标。

完成這兩個緯度的指标設置後，需要對每一個指标進行提問，問題很簡單，那就是“如何實現這個指标？”。通過問題的答案找出實現這些指标的方法、流程和内部核心活動來。從平衡計分卡的内在邏輯關系來講，内部視角的指标是為了有效支持、幫助财務和顧客指标的實現而存在的，成長性的财務指标和顧客指标，可以帶動企業内部更大的變革與改進。

在選擇内部過程指标選時，一方面既要考慮到與财務和顧客價值的内在相關性，還要綜合考慮長指标、短指标對财務和顧客指标的支持程度。一般來講，盡可能在内部視角多設置一些長指标，少設置一些短指标，也隻有這樣，才能增強内部過程對财務和顧客視角的支持性和驅動程度。

完成内部過程的指标設置後，還需要設置員工學習與成長指标，這個緯度的指标需要站在人力資源戰略的高度上來考慮和設置。從根本的角度來看，這個緯度的指标要系統解決好“如何提供戰略所需要的新能力和核心能力”的問題。

設置完四個緯度的指标後，最後還要将戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢讨，确保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項内容和思想。