人物簡介
張延平畢業于中國人民大學新聞專業，1981年考入《北京青年報》。他從編輯、部主任、編委、副總編、常務副總編、總編輯、社長一路走來，跨越了報業發展的不同階段。1983年至1986年，連續兩屆當選北京優秀新聞工作者；
1987年被團中央授予“全國新長征突擊手”稱号；1993年被團中央評為全國青年報“十佳記者”；2001年被《中國青年》雜志推為"可能影響21世紀中國的100位青年人物"。他精心“打磨”的《法警背起生病被告》，獲得第11屆中國新聞獎一等獎；經他策劃和親手建設的體現《北京青年報》觀點的欄目“今日社評”，獲中國新聞獎名專欄獎；由他構架的“新聞+副刊+産經”的都市報結構，被衆多紙媒體廣為采用。
張延平長于報紙經營。1995年，他牽頭策劃推出了北青報的“廣廈時代”、“汽車時代”、“電腦時代”三個周刊，把讀者群擴大到這三個新興産業，使《北京青年報》獲得這三個領域在北京綜合類紙媒體50%以上的份額的廣告投放量。2003年，《北京青年報》的廣告實際收入突破9億元，實現利潤2.4億元，上繳國家各種稅費2億元。
在2003年，北青報開始嘗試資本運作，将廣告、發行、印務并入北青傳媒股份公司。2004年，北青報作為全國35個文化體制改革試點單位之一，成為中地報業直接上市的第一支股票，并控股改制後的北京兒童藝術劇團，張延平兼任董事長。北京兒藝改制後演出的魔幻童話劇《迷宮》，首輪上演18場，票房收入262萬元，相關産品銷售20多萬元，創造了兒童劇市場的奇迹，被确定為全中國文化體制改革成功的典型。
個人成就
張延平，擁有中國人民大學法學學士學位和清華大學高級管理人員工商管理碩士學位，新聞高級編輯職稱。他親曆了《北京青年報》27年來從一張小報成長為擁有《北京青年報》、《法制晚報》、《北青周刊》、北青網等“十報五刊兩網”及北青傳媒、小紅帽、北京兒藝、中國網球公開賽等六家子公司的北青集團的全過程。
親曆了《北京青年報》由一張周報發展為較有影響力的綜合性都市日報，進而成為旗下擁有"十報四刊兩網"及十幾家子公司的現代傳媒集團的全過程。張延平同志曾連續兩屆當選北京市優秀新聞工作者，曾被團中央評為全國青年報“十佳記者”之一，第六屆韬奮新聞獎得主，現為中國記協理事、全國青年報刊協會副會長、北京市記協副主席、共青團北京市委常委。
張延平從記者做起，擔任過十年副總編、四年總編輯，2002年任社長至今，并兼任在香港上市的北青傳媒股份有限公司董事長。2003年，北京青年報社被中央确定為35家全國文化體制改革試點單位之一，他帶領北青員工成功打造了以《北京青年報》為核心，橫向發展系列報刊網、縱向構建上下遊産業鍊、同時向關聯度較高的文化體育産業延伸的現代傳媒集團格局。
張延平同志是中國記協理事、全國青年報刊協會副會長，北京市新聞工作者協會副主席，曾連續兩屆當選北京市優秀新聞工作者，被團中央評為全國青年報“十佳記者”之一，第六屆韬奮新聞獎得主，入選全國宣傳文化系統“四個一批”人才和全國新聞出版行業領軍人才，2006年獲國務院政府特殊津貼。
個人觀點
未來報紙改變的兩大趨勢：整合+融合張延平表示，“報業流感”襲來中國報業也将受影響。張延平認為，中國報業的改變不是從2008年開始，幾年前傳統媒體都在面臨着一種挑戰與改變。
未來報紙将要發生的改變主要是兩個方面：一個就是整合。因為中國的媒體，尤其報紙太多了。全國有兩千多家報紙，肯定會出現大的報紙把小的報紙兼并掉，或者是一些小的、邊緣的報紙退出競争的行列。而且這些年紙媒利潤都很低，就會逼着紙媒體通過規模的效益來增收。第二個趨勢，就是融合的趨勢。而且認為這個融合是紙媒體和新媒體的，就是傳統媒體和新媒體的一種融合，而且這種融合會帶來報業的質的飛躍。
人物評價
報紙經營使他成為成功的新聞人，經營報紙讓他做了擁有更大舞台的報人認真做好報紙上的每個版面、每個欄目、每篇文章、每個标題，成功策劃和完成好每一次活動，這樣的報紙經營使張延平成為一名成功的新聞人；而不斷地學習和提高經營報紙的能力，從而準确地分析報業市場，又讓張延平擁有了更大的舞台。今天，他已經成為一名市場經濟下的優秀報人。
“瞄準最活躍的人群”是北青報的辦報理念之一。張延平說，當新聞線索的獲知途徑趨同的時候，誰的原創性舉動多，誰就能占領先機，收獲最多的市場效益。
随着北青報朝着傳媒集團方向的邁進，他們迎來了更多的機會，也面臨更大的挑戰。2001年，北京青年報開始嘗試資本運作——将經營業務剝離出來，成立了北青傳媒股份公司。2004年，北青報作為全國35個文化體制改革試點單位之一，又在這方面醞釀着更大的動作。
2001年，北京兒童藝術劇團改制為股份公司，由北京青年報社控股，張延平兼任董事長。張延平的辦報理念，進一步向報紙領域外延伸，再次獲得成功——在方方面面的支持下，大型魔幻童話劇《迷宮》上演50場，票房收入超過500萬元，相關産品銷售幾十萬元，創造了兒童劇市場的奇迹。
對北京兒藝的定位，張延平把辦報經驗做了這樣的轉化——報紙是由編輯本位轉化為讀者本位，兒藝要由演員本位轉化為觀衆本位；報紙既要強調導向也要有市場，兒藝既要拿大獎也要有票房；報紙是四輪驅動形成經營鍊條，兒藝則要将劇團的單一運作變成演出市場的一體化運作，最終打造成兒童文化産業鍊。
後來，張延平又把經營北京兒藝的體會概括為“三個變”——一是把“小圈”變成“大圈”，調動社會最好的資源，把兒藝的内部小循環變成社會大循環。二是把“終點”變成“起點”，把“排你看”變成“你看排”。三是把“短線”變成“長線”，按照劇院産品回收周期比較長的規律，注重打造“長線産品”，靠品牌賺錢。
北京兒藝改制的成功實踐不僅成為北京市文化體制改革的第一個突破口，而且在中央領導同志調研之後确定為推動全國文化體制改革的重要典型之一。
